群体中的人际关系与团队建设

1、第9章 群体中的人际关系 章首案例 在夏季雇用一些秘书来帮忙是贝兰特保险公司的惯例。到了季末，这些临时工中的一部分就顶替了那些退休或离职职工的空缺，其余的被打发走。去年夏天，詹妮芙麦克德莫特在完成了一年的秘书学业后，由于找不到全日制工作，于是就来到贝兰特公司。在整个夏季，她的工作量远远超过定额，受到上司无数次夸奖。然而，却没能给她一个全日制的工作。夏天就要过去，她开始寻找另一份工作。星期 日的报纸上有个秘书工作的广告尤其吸引她，尽管这份工作每月的报酬比贝兰特全日制工作要低50美元。 詹妮芙决定，如果到星期三上午还听不到有关在贝兰特公司全日雇佣的消息，她就打电话给另一家企业，并约定星期五见面。星

2、期三下年，贝兰特公司的上司把她找去，告诉她公司将在下星期跟她谈那个问题，但这时她已跟另一家企业约定了见面时间，她决定如期赴约。会面后，那家企业许诺给她一份全日制工作，詹妮芙答应在下星期一给予答复。“如果你愿意，星期一就可来我们这儿上班”，人事经理告诉 她。詹妮芙说她会好好考虑的。 星期六下午，詹妮芙接到一个在贝兰特的朋友打来的电话问：“贝兰特给你工作了吗?”詹妮芙告诉他还没有，同时她既不知道薪水情况，也不知道要求如何。那位朋友告诉她，经理给予詹妮芙的空缺是在城市另一边的一家分公司里。由于詹妮芙没汽车，这将使她在路上花费近两个小时。因此，她决定接受另一家公司的工作。 星期一詹妮芙打电话给贝兰特经

3、理，说她已经得到了一份全日制工作。当回答经理的询问时，她说她没有汽车，不能在两个 小时内赶到那家公司的办公室。经理非常震惊詹妮芙对还没通知她的那份工作知道得如此详细，然而，詹妮芙不愿意回答她是如何得到消息的。 本章主要讨论的是群体中的人际关系，即主要讨论同事关系。同事人际关系在管理中起的作用相当大，良好的同事关系会使企业蓬勃发展，恶劣的同事关系会使企业效益滑坡。 9.1 群体中的人际关系概述 9.1.1 人际关系的概念 人际关系可以从广义和狭义的角度来进行 定义。从广义上看，人际关系是指人与人的关系，包括社会中所有的人与人之间的关系，以及人与人之间关系的一切方面。从狭义上看，人际关系是人与人之

4、间通过交往与相互作用而形成的直接的心理关系。 9.1.2 人际关系的分类 9.1.3 人际关系基本倾向 舒兹认为，每个人都需要他人，都有人际关系的需求，对人际关系的需求可以分为3类，每一类反映了不同的人际反应特质。 第一，接纳的需要。 第二，控制的需要。 第三，情谊的需要。 人与人的相互适应可以归纳为3种形式： 第一，交往适应。 第二，发受适应。 第三，互惠适应。 9.1.4 人际关系中的代价与报酬 9.1.5 影响人际关系的因素 (1)距离的远近 (2)交往的频率 (3)态度的相似性 (4)需要的互补性 (5)个人的吸引力 9.1.6 管理系统中的人际关系 (1)管理系统中职务关系的类型 (

5、2)管理系统中个人之间的关系 (3)管理系统中的交往圈子 9.2 人 际 沟 通 9.2.1 人际沟通的基本问题 (1)沟通的概念 (2)沟通的功能 (3)人际沟通的要素 人际沟通一般有信息源、信息、通道、目 标靶、反馈、障碍和背景7个基本要素。 1)信息源。 2)信息。 3)通道。 4)目标靶。 5)反馈。 6)障碍。 7)背景。 9.2.2 人际沟通的类型 (1)正式沟通与非正式沟通 (2)上行沟通、下行沟通与平行沟通 (3)言语沟通与非言语沟通 9.2.3 人际沟通的障碍分析 影响人际沟通障碍的主要因素有以下几方面： (1)组织因素 (2)个人因素 个性因素又包括以下几个方面的具体内容：

6、 1)个性因素。 2)知识、经验水平的差距。 3)个体记忆不佳。 4)对信息的态度。 5)相互不信任。 6)沟通者的畏惧感以及个人心理品质。 7)知觉选择偏差。 9.2.4 克服人际沟通障碍的方法 (1)个体沟通障碍的克服 (2)在组织中进行有效的沟通 1)信息传递要贯彻多、快、好、省的原则。 2)传递信息要区分不同的对象。 3)要适当控制信息传递的数量。 4)要控制使用直接传递与非正式渠道。 5)在信息加工处理过程中也需要信息反馈。 9.3 人 际 冲 突 9.3.1 人际冲突的基本问题 (1)人际冲突的概念 (2)人际冲突的分类 1)根据冲突的主体来分类，可以把人际冲突分为个人间的冲突、个

7、体与群体的冲突、群体间的冲突、组织内的冲突和组织间的冲突。 2)根据人际冲突的利弊，可以把冲突分为积极的和消极的两类，即有建设性的冲突与有破坏性的冲突。 3)冲突的两维划分。杜布林(Dubrin)又把冲突分成有益的和有害的、“实质的”和“个人的”。实质的冲突涉及技术上和行政上的因素、个人的冲突涉及个人的情感和态度，个性冲突属于这一类。他把两种划分综合起来，形成二维空间中的4种类型。具体的分类如下： 第一，有益实质的类型。 第二，有害实质的类型。 第三，有益个人的类型。 第四，有害个人的类型。 9.3.2 人际冲突分析 (1)个体人际冲突分析 在企业中，个体间的冲突产生主要有以下一些原因： 1)

8、组织变革。 2)个性冲突。 3)不同的价值观体系。 4)对地位的威胁。 5)对立的知觉。 6)缺少信任。 (2)群体冲突分析 当然造成群体之间冲突的因素很多，但主 要可归纳为以下几类： 1)群体之间的目标或任务差异。 2)群体之间的利益差异。 3)群体之间信息沟通的差异。 9.3.3 人际冲突的处理 (1)处理人际冲突的传统方法 传统上，对人际冲突的处理方法主要是以下几种： 1)妥协。 2)第三者裁判。 3)拖延。 4)不予理睬。 5)和平共处。 6)压制冲突。 7)转移目标。 8)教育。 9)重组群体。 (2)托马斯的二维模式 托马斯和他的同事们提出了处理冲突的二维空间模式，该模式包括了6种

9、处理冲突的方式，分别是回避、正视、平滑、强迫、妥协与合作等等。 1)回避。 2)正视。 3)平滑。 4)强迫。 5)妥协。 6)合作。 (3)解决群体冲突的方案与步骤 领导者在解决冲突时要树立双方都是赢者、没有输者的正确观念，这是解决冲突的最佳方案。 其程序可分为7步： 第一步为承认和接受。 第二步为描述。 第三步为提出解决的方案。 第四步为估价。 第五步为选择。 第六步为行动。 第七步为评定。 第10章 团队建设与管理 章首案例 上海施贵宝公司由世界上著名的多元跨国集团美国百时施贵宝公司与中国医药对外贸易总公司、上海医药对外经济技术合作公司合资兴建，成立于1982年10月14日。建立以来，该

10、公司不但成为了中国第一家获得美国食品药品管理局(FDA)的GMP审计批准，其西药制剂产品可以出口美国的制药公司，而且其销售额从19861996年就提高了65倍，另外，自1990年起连年名列上海50家最佳效益工业企业和中国50家 医药工业最佳经济效益企业前茅，并荣获“上海知识密集型和技术密集型中外合资企业”、“上海市高新技术企业”、“全国十佳中外合资企业”和“上海市文明单位”等荣誉称号。在效益等方面，公司都取得了令人瞩目的成绩。那么，为什么该公司会取得如此的成绩呢？ 案例中的公司之所以能取得辉煌的成就，实际上与实施团队管理是分不开的，换句话，也就是团队管理的威力在起作用。本章就团队的产生与发展、

11、团队建设的方法以及与团队管理相关的问题进行介绍。 10.1 团 队 概 述 10.1.1 团队的基本内涵 (1)什么是团队 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。 所有的团队都是群体，但并不是所有的群体都是团队，团队是一种特殊的群体，它有着与群体不同的特殊之处。 (2)团队的特点 1)技能的互补性。 2)共同的目的和业绩目标。 3)相互的责任。 4)共同的方法。 5)比较小的规模。 10.1.2 团队的产生 (1)企业面对的外部竞争加剧 (2)新一代对管理方式要求的挑战 (3)工作生活质量运动的结果 (4)其他运用团队的原因 10.1.3 团队的分类 1)依据团队的4

12、种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、与其他 成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，桑德斯特洛姆戴穆斯(1990)把团队分为了4种类型： 建议或参与式团队。 生产或服务团队。 计划或发展团队。 行动或磋商团队。 2)依据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，罗宾斯(1996)将团队分为了3种类型： 问题解决型团队(problem-solving team)。 自我管理型团队(self-managed team)。 跨功能型团队(cross-functional team)。 10.1.4 团队精神 (1)团队精神的灵魂共同目标

13、 团队在制定共同目标时必须慎重，尤其是对下面的几个问题必须认真考虑： 1)共同目标必须能够体现共同利益。 2)共同目标必须具有可行性与可操作性。 3)共同目标必须清晰、系统。 4)共同目标要能体现共同的意愿。 (2)团队精神的关键领导者 1)团队领导者的特征。 团队领导者必须集博学与专长于一身，同时还必须具有创造性思维。 健康的心理素质也是团队领导者所必备的。 德才兼备也是团队领导者不可缺少的品质。 2)团队领导者的职责。 为团队成员提供支持和帮助。 促进团队中各种技能的组合，提高团队的技术水平。 为团队的顺利发展扫除障碍。 (3)团队精神的根基团队文化 1)团队文化的现状。 2)团队文化的特

14、征。 平等化的关系。 合作状态。 勇于开拓进取。 10.2 团 队 建 设 10.2.1 团队建设的心理基础 (1)归属感 (2)认同感 (3)共识度 (4)参与度 10.2.2 团队建设的方法 (1)角色协商法 (2)人际关系训练法 (3)任务导向法 10.3 团队效能感 10.3.1 自我效能感概述 (1)自我效能感的概念 班杜拉把自我效能感定义为“一个人对其完成特定工作或任务所需能力的自我判断或自我评估，也是对其能胜任特定工作或任务的一种信念。”通俗地讲，也就是人对自己能否成功地进行某一行为的主观判断和评价，也可以说是人对自己能否实施某一行为的能力的主观推测。 (2)自我效能感的作用 首

15、先，自我效能感影响人们的行为选择，而对于自我效能感的判断，会受到工作活动和社会环境因素的重大影响。 其次，人们对自我效能感的判断直接影响 其努力程度和坚持性。 最后，自我效能感可以影响人们的思维模式和情感反应模式。 (3)自我效能感的来源 1)以往的成败经验。 2)模仿或替代学习。 3)言语或社会劝说。 4)生理与情绪的唤醒状态。 10.3.2 团队效能感概述 (1)团队效能感的定义 团队成员对团队成功完成特定任务所拥有 共同能力的信念。 (2)团队效能感的作用 (3)影响团队效能感的因素 1)团队效能感的权变条件。 2)团队成员对其他成员的知觉。 10.4 团 队 管 理 10.4.1 团队

16、管理的基本内涵 团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提，以目标、责任、真诚、合作、友好、绩效为宗旨，这一宗旨有助于组织目标的实现，在 各项事业的建设中的有效性比较明显。 (1)团队管理的原因 有许多理由促使人们愿意加入团队： 第一，安全保障。 第二，地位意识与自尊。 第三，亲和需要。 第四，能力。 第五，实现目标。 (2)团队管理的作用 为了保障团队的可持续发展，管理者可以从以下几个方面着手： 1)建立组织共同愿景。 2)培养组织价值观。 3)充分地进行内部沟通。 4)构建合作型团队。 10.4.2 团队管理的发展历程 10.4.3 团队管理理论 (1)团队管理中4个必不可少的条件 在团队管理中，要想维持团队的高效运作，必须考虑4个条件： 一是团队必须充满活力。 二是团队内必须有一套为达到目标而设置 的控制系统。 三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识，包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识。 四是团队必须要有一定的影响能力。 (2)团队管理过程需要一定程度的授权 (3)团队管理需要高度重视团队文化 (4)社会认同和社会表现是决定团队管理工作能否取得成功的两个积极因素 (5)成功的团队管理关键在于相互尊重与信任 (6)团队管理更离不开创新精神 10.4.4 虚拟团队管理 (1)虚拟团队的组织优势