人力资源规划与人力资源预测(ppt 30页)

1、1第一节人力资源规划概述第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测第二节人力资源预测2|什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？|人力资源规划的内容包括哪些方面？人力资源规划的内容包括哪些方面？|人力资源规划的步骤及影响因素有哪些？人力资源规划的步骤及影响因素有哪些？|人力资源预测的方法有哪些？人力资源预测的方法有哪些？3案例：手忙脚乱的人力资源经理案例：手忙脚乱的人力资源经理某公司在某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了到人才市场现造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了到人才市

2、场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招聘计划，然而一年招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。到头的往人才市场跑。有一年由于有一年由于3个高级技术工人退休，个高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理命令人力资源经理集团总经理命令人力资源经理3天内招到合适人员顶替空缺，恢复天内招到合适人员顶替空缺，恢复生产，人力资源经理生产，人力资源经理3 天没睡觉，总算解决问题。还没来得及喘天没睡觉，总算解决问题。还没来

3、得及喘口气，地区经理又来电说无法安排新来的口气，地区经理又来电说无法安排新来的5名大学生，理由是名大学生，理由是2个个月前缺人，现在不缺了。月前缺人，现在不缺了。中国市场在中国市场在20世纪世纪90年代以前是处于机会主义时期，企业成功往年代以前是处于机会主义时期，企业成功往往不需要规划，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业往不需要规划，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。随着市场的日益规范，企业日益壮大，缺少人才成的制胜之道。随着市场的日益规范，企业日益壮大，缺少人才成为企业发展的瓶颈，但很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什为企业发展的瓶颈，但很多企业仅限于发现缺人，却

4、不知道为什么缺人，更不了解如何解决这一问题。本章就来探讨这一问题。么缺人，更不了解如何解决这一问题。本章就来探讨这一问题。4制定人力资源规划的必要性制定人力资源规划的必要性l任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须拥有一支合任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须拥有一支合格的和富有较强竞争能力的员工队伍。人力资源，尤其是人才格的和富有较强竞争能力的员工队伍。人力资源，尤其是人才资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的。资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的。l科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职业和

5、工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全新的和更的职业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全新的和更高的要求。高的要求。l科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这不仅使得人力科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也越来越迫切。人力资源管理资源预测变得越来越困难，同时也越来越迫切。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。对任何一个组织来说，制定人力

6、资源规划现组织的战略目标。对任何一个组织来说，制定人力资源规划不仅是必要的，而且也是十分紧迫的。不仅是必要的，而且也是十分紧迫的。5第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的步骤及影响因素6一、人力资源规划的含义与作用一、人力资源规划的含义与作用（一）人力资源规划：（一）人力资源规划： 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。 即通过合理地分析和预测组织所处的动态环境系统，以及即通过合理

7、地分析和预测组织所处的动态环境系统，以及组织自身的优势和不足，实现组织在恰当的时间、恰当的岗位上组织自身的优势和不足，实现组织在恰当的时间、恰当的岗位上获得恰当人选的一个动态过程。获得恰当人选的一个动态过程。7它包含三层意思它包含三层意思:l一个组织之所以要编制人力资源规划,主要是因为环境是变化的.企业的内部环境,外部环境都在不断变化,导致企业对人力资源供求的动态变化.l人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施.l人力资源规划的最终目标是要组织和个人都得到长期利益.8（二）人力资源规划的作用（二）人力资源规划的作用l1.人力资源规划有利于组织战略目标的制定人力资源规划有利于组织战略

8、目标的制定l2.人力资源规划可以在一定程度上满足组织人力资源规划可以在一定程度上满足组织l发展对人力资源的需求。发展对人力资源的需求。l3.人力资源规划有助于调动员工的创造性人力资源规划有助于调动员工的创造性l和主动性和主动性l4.人力资源规划可以降低人工成本。人力资源规划可以降低人工成本。9二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容总系统总系统子系统子系统进行劳动力总体需求预测进行劳动力总体需求预测进行劳动力总体供给预测进行劳动力总体供给预测劳动力过剩或短缺预测劳动力过剩或短缺预测评估人力目标与战略规划的拟合度评估人力目标与战略规划的拟合度制定和实施人力资源规划制定和实施人力资源规划对人力

9、资源规划做持续地反馈评价对人力资源规划做持续地反馈评价并做适当调整并做适当调整补充更新规划补充更新规划晋升规划晋升规划培养开发规划培养开发规划配备规划配备规划工资规划工资规划两个层次两个层次人力资源规划总系统内容人力资源规划总系统内容人力资源规划子系统内容人力资源规划子系统内容10三、人力资源规划的步骤及影响因素三、人力资源规划的步骤及影响因素（一）（一）人力人力资源资源规划规划的的步骤步骤全面系统地全面系统地分析企业目分析企业目前的人力资前的人力资源整体存量源整体存量状况状况分析人力分析人力资源规资源规划的基划的基础条件础条件运用各种定性和定量运用各种定性和定量的手段和方法，合的手段和方法，

10、合理预测企业对各种理预测企业对各种不同类型人力资源不同类型人力资源的需求和供给状况的需求和供给状况制定人力资源制定人力资源规划，包括总规划，包括总体规划和各项体规划和各项具体规划具体规划设置人力资源规划执行设置人力资源规划执行过程中的反馈系统和控过程中的反馈系统和控制系统，以保证人力资制系统，以保证人力资源规划的实施。源规划的实施。11管理层的经管理层的经营理念营理念组织目标的组织目标的变化变化组织形式的组织形式的变化变化影响人力影响人力资源规划资源规划的外部因的外部因素素l 宏观人事宏观人事政策的政策的变化变化n 产业结构产业结构的发展的发展情况情况n 劳动力劳动力市场的市场的变化变化员工素

11、质的员工素质的变化变化影响人力影响人力资源规划资源规划的内部因的内部因素素（二）影响人力资源规划的因素（二）影响人力资源规划的因素12第二节人力资源预测第二节人力资源预测n一、影响人力资源预测的因素一、影响人力资源预测的因素n二、人力资源预测的特征二、人力资源预测的特征n三、人力资源预测的方法三、人力资源预测的方法13n（一）影响人力资源供给的因素（一）影响人力资源供给的因素1.1.组织内部的人力资源流动情况组织内部的人力资源流动情况2.2.目前人力资源的存量目前人力资源的存量3.3.组织员工的培训组织员工的培训n（二）影响人力资源需求的因素（二）影响人力资源需求的因素 1.1.组织的发展目标

12、组织的发展目标2.2.组织的经营规划组织的经营规划3.3.组织现有的员工位置的短缺情况组织现有的员工位置的短缺情况n一、影响人力资源预测的因素一、影响人力资源预测的因素14n二、人力资源预测的特征二、人力资源预测的特征 系统性系统性 效益性效益性 相关性相关性15三、人力资源预测的方法三、人力资源预测的方法（一）人力资源需求预测的方法（一）人力资源需求预测的方法1.1.德尔菲法（德尔菲法（DelphiDelphi）（集体预测方法）（集体预测方法）2.2.经验判断法（管理部门法和基层分析法）经验判断法（管理部门法和基层分析法）3.3.统计方法（回归模型、经济模型、统计方法（回归模型、经济模型、转

13、换比例分析法）转换比例分析法）16n（二）人力资源供给预测方法（二）人力资源供给预测方法v1.1.人员核查法人员核查法v2.2.人员替换图人员替换图v3.3.马尔科夫（马尔科夫（MarkovMarkov）模型）模型v4.4.外部人力资源供给外部人力资源供给17 马尔科夫模型马尔科夫模型 这种方法用于具有等时间间这种方法用于具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，始时刻总人数

14、的一个固定比例，即转移率一定。在给定各类人员即转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，作出人员人员的未来分布状况，作出人员供给的预测供给的预测 18题解题解:试用马尔可夫分析法对某公司业务部试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测人员下一年度的供给情况进行预测. 职务现有人数 人员变动概率经理 科长业务员离职经理 10 0.8 0.0 0.0 0.2科长 20 0.1 0.8 0.05 0.05业务员 80 0.0 0.05 0.8 0.15总人数 110

15、需补充人数19确定计划范围确定计划范围确定每个管理职位上的接替人选确定每个管理职位上的接替人选评价接替人选评价接替人选确定职业发展需要以及确定职业发展需要以及将个人的职业目标将个人的职业目标与组织目标相结合与组织目标相结合管理人员接续计划管理人员接续计划20l 题解题解:某公司某公司2003-2004年度管理人员变动情年度管理人员变动情况如图况如图1所示，所示，2004年度各级管理人员的补充是年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，作出了本年度人力资源管理工作经验的基础上，作出了以下决策：首

16、先，以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部提拔；其次，各个层级管理人员一律由公司内部提拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善按标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善按排好提升受阻的后备人才。排好提升受阻的后备人才。2005年管理人员岗年管理人员岗位接替统计表见表位接替统计表见表1.21l 2003年年 2004年年l高层管理高层管理 12 1 1+1l （）（

17、） （ ）l 1 4l l中层管理中层管理 1+1 5 2+2l （8） （ ）l 2 5l直接主管直接主管 2+9 10 5+15l （28） （ ） l 5 7l一般管理人员一般管理人员 20l 10+5 4+6 （15 ） （ ）l图图1 某公司某公司2003-2004年度管理人员接替模型年度管理人员接替模型 6 15 945 30135 2022l表表1 某公司某公司2005年管理岗位人员接替统计表年管理岗位人员接替统计表 问题：问题：1、填图填图 2、该公司内部选拔各层管理人员策略有何优点？、该公司内部选拔各层管理人员策略有何优点？ 3、应当采取哪些有效对策，鼓励提升受阻人员，、应当

18、采取哪些有效对策，鼓励提升受阻人员，继续保持竞争优势？继续保持竞争优势？23序号序号管理管理人员人员2004年年2005年预测年预测接替方式接替方式现有现有人数人数年末年末人数人数定员定员标准标准流出流出人员人员退休退休人员人员增补增补计划计划后备后备人才人才提升提升受阻受阻外部外部招聘招聘内部内部升任升任1高层高层7002中层中层17123主管主管35104一般一般13022合计合计注：栏中注：栏中“后备人才后备人才”指本层级待提升者人数指本层级待提升者人数24ll 将提升到上一层将提升到上一层l 外部外部 退休辞职退休辞职l 招聘招聘 l （提升受阻）（提升受阻）l l l 将提升到本层次

19、将提升到本层次l注注:A 现有人员现有人员 B 可提升人员可提升人员l 人员接替模型人员接替模型 A B25l填图：填图：l 12 1 4 1+1l 高层高层 l （）（） （）（）l 1 4l 1+1 5 2+2 中层中层 （ 8） （4）l l 2 5 l 2+9 10 l 5+15 主管主管 （28） （23）l l 5 7 4+6 l 20 （8）l 10+5一般人员一般人员 （15）l 6 4 15 914 837 2845 30135 20115 1526序号序号管理管理人员人员2004年年2005年预测年预测接替方式接替方式现有现有人数人数年末年末人数人数定员定员标准标准流出流出

20、人员人员退休退休人员人员增补增补计划计划后备后备人才人才提升提升受阻受阻外部外部招聘招聘内部内部升任升任1高层高层4770002中层中层1416171244043主管主管372935107231674一般一般11511813022168088合计合计17017018944273516819注：栏中注：栏中“后备人才后备人才”指本层级待提升者人数指本层级待提升者人数27采用内部晋升选拔各层管理人员的优点采用内部晋升选拔各层管理人员的优点l 1、选人的准确性高、选人的准确性高l 2、员工的适应性快、员工的适应性快l 3、对员工的激励性强、对员工的激励性强l 4、招聘的费用较低、招聘的费用较低l对于提升受阻的人员应做好：对于提升受阻的人员应做好：l 1、进行一对一的面谈，就有关升迁问题交换、进行一对一的面谈，就有关升迁问题交换意见，鼓励其继续努力工作和学习，全面提高自意见，鼓励其继续努力工作和学习，全面提高自身素质；身素质；2、为他们提供更加宽松的发展空间，、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；为他们提供更多的培训或深造的机会；3、给他、给他们压们压“重担重担”，适当扩大工作范围，承担更多重，适当扩大工作范