某钢铁公司资产合并重组后演变(共7页).doc

1、案例一英国钢铁公司资产合并重组后的组织结构演变历程英国钢铁公司（BSC）是名列世界500强企业排行榜的一家大集团公司，位居世界大钢铁企业第三位，仅次于新日铁公司和浦项综合制铁公司。1995年，英国钢铁公司的钢产量为1574万吨， 销售收入达到110.3亿美元，排名世界500强第404位。资产规模为124.3亿美元，投入产出比高达1:0.89，当年利润为12.16亿美元，与浦项的盈利额近乎相当，比新日铁高出一倍半多。1996年，英国钢铁公司的钢产量进一步增加到1612万吨，比上年增长了24%，而销售收入和利润的增幅分别达到了114.61和14.92亿美元，在世界500强企业中的排名前移到第389

2、位。英国钢铁公司是30年前经由政府行政干预而组建起来的大型国有企业。伴随着大规模的资产合并重组，管理组织结构在适应内部条件和和外部经营环境变化中作了及时的调整、改革，使企业在日趋激烈的国际市场竞争中保持和强化了自己的实力。英国钢铁公司的组织结构革经验，对于正在加快推行大公司、大集团战略的中国企业集团无疑会具有重要的参考价值。（一）60年代：合并创立初期的地区群部结构形式1967年，英国工党政府把拥有210家子公司（其中海外子公司48家）的14家大公司，合并为国有的英国钢铁公司（BSC）。4家最大的钢铁公司，通过国有化形式，组成了英国钢铁公司（BSC）。组成BSC的这14家大钢铁公司，共占英国粗

3、钢产量的90%和钢铁销售量的2/3。据合并前的报表统计，14家大公司共拥有资本14.09亿英镑，总产值估计超过10亿英镑，雇员27万人。它们的合并使英国钢铁公司成为当时欧洲最大的钢铁企业。通过广泛的实体性合并形成的英国钢铁公司（BSC），继承了39家粗钢生产子公司的财产，其中21家被完全合并。BSC同时还是其他许多子公司的所有者，这些子公司分布在英格兰的北部和中部以及苏格兰和威尔士等地区，从事粗钢、铸铁、钢产品的生产经营，还涉足一般工程机械、化学、砖瓦和塑料行业。合并组成BSC的14家大公司，它们所拥有的钢铁企业大部分都具有合理的地域分工，有的公司集中生产单一种类的钢铁产品，还有少数公司则不仅

4、在地域内有广泛的分布，而且生产不同类型的产品。因此，把14家过去独立存在的公司组成一个经济实体后，为进行有效的控制和管理，英国钢铁公司先是组建了4个基于地理因素考虑的内含多元化产品生产经营活动的地区群部，即中部群、北部和钢管群、苏格兰和西北部群、南威尔士群，作为临时性的管理机构，如图1 所示。这些群部的组成主要不是考虑产品生产上的分类，而是更注重地区分布，这是当时基于维持已有的强有力的公司管理体系，并为了避免和减少集团企业之间的竞争和摩擦而作的决定，更多地地理范围。例如，北部有一家强大的公司（Stewarts & Lloyd Ltd）已有多年生产钢管的历史，并有广泛的工厂布点。在国有化

5、前不久，它已同另外两家公司合并。这两家公司也广泛分布在各地，但不象 Stewarts & Lloyd Ltd 那样只局限于一种产品的生产。如果按产品类别建立组织结构，它们就会被划分到两个或更多的产品部中。因此，集团成立之初决定不按产品专业化，而主要是按地理分布来设计管理组织结构。这样，除了北部和钢管群部是兼顾地理分布与产品类别双重考虑的管理部门外，其余都是管着多元产品生产经营的地区性管理部。作为辅助措施，BSC一开始就制定出相应的政策和机制来协调生产同种产品的不同地区群部间的关系。 董事长 （1） 副董事长（3） 职能董事（9） 非执行董事（5） 计划委员会 财务委员会 首席执行官 任

6、命委员会 （董事长兼） 财务、人事等职能机构中部群部 北部和钢管群部 苏格兰和西北群部 南威尔士群部 国内子公司 海外子公司 （100家）（48家） 图1 英国钢铁公司1967年创立的组织结构示意图 刚创立时期，BSC集团不仅要考虑对各个子公司进行业务协调的管理组织结构，而且还要考虑包括董事会在内的领导机关的安排。BSC实行公司董事会制，由政府部长任命董事会成员，包括公司以外的5位非执行董事、3位副董事长（分管生产经营、技术和行政方面的事务）和9位职能（如财务、人事）执行董事。公司董事长同时也是首席执行官（CEO）和首席经营主管（COO），兼任总裁职务。董事长人选由政府部长确定。董事会是公司的

7、最高权力机构，其主要职责是：确定公司的经营目标，并通过制定战略和政策保证目标的实现；批准公司计划和重大组织变动，批准重大的收支方案，批准公司扩展方案和高层人员任命。董事会下设3个委员会，即计划（处理发展计划与资本扩展事务）、财务和任命委员会。委员会由董事会确定，其任务是在董事会规定的权力范围内，行使协调职能。BSC公司在4个地区群部中任命了4位“雇员董事”。这些“雇员董事”不是真正的董事，但可以通过对领导他们群部的董事提出建议，以影响公司的经营活动。“雇员董事”是BSC车间工人，大部分时间在生产第一线，只有当他们为董事会服务时，才享受与执行董事同样的待遇。他们没有参与董事会决策的表决权，而只有

8、建议权。英国钢铁公司的管理控制遵循以下原则：1在一个一体化公司内，拥有最大的生产经营自主权，并根据所在群部经营状况确定盈利标准；2年度经营计划由每个地区群部提出，经公司董事会批准后，由该群部执行；3公司全部领域均应用“监督”和“职能”权力的原则；4采取个人负责制。各群部总经理、公司主管经理以及其他经理人员都必须对他们所在单位的工作结果承担个人责任；5公司的政策及其制定过程用文字清楚地表明，并让公司的全体员工了解。英国钢铁公司的资本结构由两部分构成：一部分是债务，另一部分是“公共红利资本”。后者根据每年的经营结果，由政府和公司董事会共同决定是分红还是不分。（二）70年代初期：集团资产合理重组时期

9、的产品分部形式进入70年代后，配合集团资产的合理化重组，英国钢铁公司改用产品分部形式的组织结构，以形成规模经营体制。以产品分部形式的组织结构代替以前的地区群部，BSC领导层的考虑主要有二：一是继续实行包含多元产品生产经营的地区群部体制会妨碍集团财产的合理化重组进程，影响资产进一步的优化组合，也不利于制定关于集团未来发展的完善计划。二是集团组建初期的使命这时已基本完成。BSC初创时期的主要目的是要在不拖延和不引起整个组织混乱的情况下，重新创立一个大集团公司，并能尽快控制原先曾是独立的诸多公司。然而，集团内部的生产尽管使用相同的资源，但各成员企业分开生产不同的产品，又在不同的市场上独立出售，按照合

10、理化科学化管理原则，也就应该适时地改为实行产品分部组织结构才更有效率。经过改组，BSC设立了6个产品分部，其中4个是分别主要生产经营普通钢、带钢、特殊钢和钢管的钢铁产品事业部，另外还有2个事业部是体现公司从事“多元化生产经营”的化工分部和建筑工程分部（这两个分部在1973年后改组全资子公司），同时成立了统管海外业务的BSC（国际）有限公司。如图2所示。 公司董事会 委员会 总 裁 （副董事长兼） 职能机构钢铁 普通钢 带钢 特殊钢及 化工 建筑工程 BSC（国际） 事业部 事业部 事业部 钢管事业部 事业部 事业部 有限公司 国内子公司 海外子公司 图2 英国钢铁公司1971年的组织结构示意图

11、英国钢铁公司的领导机关将产品生产经营的主要权力授予事业部总经理（由公司执行董事担任），事业部作为利润中心来运作，享有某一种类产品生产和销售的权责。为使集团取得更好的整体效益，BSC公司总部一定的管理控制措施。主要体现在：公司总部负责人事和工业关系政策的制定；财务、借款、价格和销售政策；限额以上的投资评估与发展计划；规模较大的研究开发活动；经济预测、法律事务等。公司为协调在同一地区进行但分属不同产品分部的生产经营活动作了专门的安排，并由两名重要的董事专门负责。公司领导机关原有职能部门的功能在这次改组中广泛地保留了下来。事业部总经理有时也会成为公司董事会成员，但并不是主要成员。所有的事业部总经理每

12、月向公司总裁汇报一次工作。在1971年以前，BSC的总裁一直由公司董事长兼任。但在这次调整中，鉴于这两个重要的岗位各自都负有繁重的任务，因而实行了两职分设。董事长不再兼任总裁职务，改由一位副董事长担任总裁，负责公司生产经营活动管理。董事长则致力于与政府、议会、传播媒体、公众等方面的外部事务，以及控制公司的整体经营绩效。公司的所有生产经营活动的管理，全部交给担任总裁的副董事长负责。公司所有的海外利益，包括主要从国有化前的十四家公司继承的5000万英镑的财产，完全归新设立的子公司BSC（国际）有限公司拥有。BSC（国际）有限公司下设有销售公司、各种采矿公司和一些与钢铁生产有关的公司，其中许多分布在

13、中欧福利国家中。（三）70年代中期：扩张战略时期的制造分部与经营单位相分离的组织结构形式BSC组织结构再次调整的直接原因，是归因于1973年制定的10年发展规划。这一规划基于当时世界钢铁生产的繁荣景象，提出了BSC的生产能力要从当时2700万吨增加到70年代末的35003700万吨，到80年代上半期达到36003800万吨的发展目标。要实现此项规划目标的要求，BSC需要在十年之内投入30亿英镑（按照1972年价格估算）。公司要在沿海和近海地区布局5个最佳规模的工厂，进行集中化大批量的钢铁生产；也要求扩大BSC公司本身的规模，为此建立了吸收大批钢铁工人的新的钢铁复合体BSC控股公司。不难看出，B

14、SC此时更新组织结构的成因，明显地是为了适应规划中的巨大扩张及生产设施集中化的需要。调整后的组织结构形成了一种新的生产集合体，这个集合体分布于5个地区，包括苏格兰、威尔士、蒂西德、谢菲尔德和斯库索普。它们构成区域性的制造分部，这些分部是作为成本中心运作的。每个分部的总经理直接向总裁负责，总裁向董事长负责。如图3 所示，新的组织结构还包括有4个负责制造分部中分离出来的包括原料采购和产品销售商务活动的经营单位。每个经营单位负责经营一个系列产品（粗钢、型钢、板材、带钢），并各自分布在与其所经营产品最密切的制造分部的附近。负责每个产品经营单位的公司执行董事，同时也就是其邻近的地区制造分部的管理委员会成

15、员，这样的人事安排加上就近安排订单生产任务的原则，构成了公司协调制造和商务活动的基本手段。另外，公司还专门配有一名商务经理负责统管这4个产品经营单位的活动，商务经理向协调制造和商务活动的总裁负责。 公司董事会 委员会 总 裁 （副董事长兼） 职能机构 苏格兰制造分部 粗钢经营部 BSC化工 RDL有限 BSC（国际） 威尔士制造分部 型钢经营部 有限公司 公司 有限公司 蒂西德制造分部 板材经营部 谢菲尔德制造分部 带钢经营部 斯库索普制造分部 图3 英国钢铁公司70年代中期实施 扩张战略时的组织结构示意图 这种以区域分布为基础的制造分部与基于产品分类的经营单位相混合的BSC新组织结构刚形成不

16、久，世界经济形势发生了急剧变化，使得该组织结构需要重新调整。因为70年代中期国际石油危机导致的经济衰退，产生了世界和英国对钢铁需求的暴跌，导致BSC雄心勃勃的发展计划严重受挫。可是，BSC并没有预见到这种变化，它以很快的速度实施了大规模投资计划。仅在19761977年度，其投资额就达5.79万英镑，结果不得不在形势急转时应对其钢铁生产能力过剩的问题。70年代末期的钢铁销售量锐减，伴随着由于世界性范围的钢铁供过于求而出现的钢铁价格疲软以及英国国内出现的高通货膨胀，致使BSC钢铁生产的成本急剧上升，而价格又由于需求严重不足不能同步上升，从而致使英国钢铁公司出现大量的财政损失。摆脱厄运的唯一的办法，

17、就是关闭工厂，减少雇员，转换组织结构。1979年12月，BSC决定大幅度缩小生产规模，使生产能力从每年2150万吨减到1500万吨。到1980年3月，BSC职工总数下降到16.6万人，比5年前减员6万多人。由于内地一些小的工厂被关闭，由此产生了一系列的社会问题。BSC与政府和欧洲委员会在再培训、再就业协助计划上通力合作，开发出了公司对每个多余人员咨询的计划。公司还建立了一个子公司，即BSC工业有限公司，以吸引钢铁紧缩地区的剩余工人。 雄心勃勃的大规模扩张计划的放弃，标志着制造分部与经营单位的组织结构的失败。1979年，从事粗钢和粗钢制品的特种生产的谢菲尔德和斯库索普两个地区性制造分部在联合起来

18、，组成了一个体现分散化经思想营的、以粗钢产品为部门化基础的庞大的利润中心单位粗钢产品事业部，这一尝试很快成为BSC对原组织结构进行彻底改组的序曲。（四）80年代以来的事业部制组织结构形式随着1980年新董事长的上任，BSC实行了一个关于恢复公司财务和竞争能力的紧急和全面的组织调整计划。新的组织结构于1980年12月生效。其组织结构的具体设置如图所示。 BSC新任董事长对公司组织结构调整的基本精神是：需求紧缩、高度竞争、顾客日益挑剔的钢铁市场需要大幅度地改善经营成本、产品质量和服务，这要求BSC所有活动组织都变成一系列分立的事业部，每个事业部拥有较大的经营自主权，针对各自的产品市场，同时承担制造

19、和商务双重责任，以实现各自的利润目标。这也就是实行体现分权管理的事业部体制。 BSC在1979年12月底开始的关闭一些钢铁厂和压缩钢铁生产规模的进程之中，已经对遗留下来的各工厂的重复生产及产品结构问题进行了合理化重组和调整，使各单位均以相对特殊的生产设施制造不同类型的产品，这为采用产品事业部组织结构奠定了基础。同时，由于各个事业部的竞争对手和消费者对象完全不同，这就要求各事业部都应根据自身的条件形成不同的经营计划和经营权利。采取事业部形式的分权管理体制，使各经营单位集产品开发、制造和销售职能于一体，便于密切与顾客的交往联系，同时也使员工的利益与他们自己的事业成功紧密地联系起来，有利于更大程度地

20、调动各事业部经理人员和其他员工的积极性和进取心。实践证明，这种体制对BSC公司的生存和发展起着非常重要的作用。 BSC的主要钢铁事业部（型材、板材、特殊钢、镀锌板、带钢产品）集中在普通钢和带钢两个超事业部中。每个事业部由过去的制造分部与其所生产产品有关的生产设施和前经营单位中与之相关的商业活动结合而成。显然，在这种新的组织结构中，每个事业部与以往相同的顾客的交往和联系，要比过去来得自然和有效率多了。鉴于大客户与公司的贸易通常是多品种的，为便于价格协调和促进国际业务的发展，BSC在公司总部仍保留一个规模较小的商业事务部。事业部制形成以后，所有事业部的总经理和超事业部的总裁仍然是由公司管理委员会任

21、命，该管理委员会系由包括公司副董事长（兼公司总裁即首席经营主管）、超事业部总裁、各事业部总经理和公司职能董事在内的高层经理人员组成。公司向下分权的程度明显增加，但事业部仍然是BSC的内部经营和管理单位，总体上看，BSC仍是一个完整的经济实体。不过，BSC也将其他一些“非主流”的业务转入到有限公司。需要说明，在BSC集团中，除了通过产品事业部来管理基层企业的生产经营活动外，控股有限公司、相关产业领域的主导企业或地区统括企业也都可行使相似的职能。也即可以由公司总部的非法人单位管理下一级的法人单位（以及公司直属的非法人的分厂或分公司），也可由次一级法人单位管理其属下的法人（及非法人）单位。但无论是通

22、过事业部还是公司来管理，它们所负的利润责任均转为以合并报表的形式来体现。实行了新组织体制的英国钢铁公司，其董事长始终是作为同政府、议会、公众、传播媒体以及其他利益集团打交道的法人代表。而公司总部机关也仍然是处理人事、财务、技术和行政事务的职能部门，为总裁和董事长服务，作为他们的参谋机构。 董事长兼首席执行官公司秘书、法律事务BSC BSC RDL （国际） 工业 有限 有限 有限 公司 副董事长兼首席经营主管 公司 公司 总部 机关商业事务 供应与运输 财务 人事与社会政策 技术 超事 普通钢 带钢 业部 BSC BSC BSCBSCBSC 化工 控股 特殊零件板材 BSC BSC 事 有限 公司 钢商用 带钢 管材 公司 钢 产品