[]建设工目价值管理new

1、建设工程项目价值管理主讲：欧阳辰秉第一部分第一部分 建设工程项目价值管理理论建设工程项目价值管理理论第二部分第二部分 建设工程项目价值管理的应用建设工程项目价值管理的应用v建设工程项目利益相关者的价值管理建设工程项目利益相关者的价值管理v投资战略决策阶段价值管理投资战略决策阶段价值管理v可行性研究阶段的价值管理可行性研究阶段的价值管理v设计阶段价值管理设计阶段价值管理v招投标过程价值管理招投标过程价值管理v施工阶段价值管理施工阶段价值管理v建设工程项目价值管理的团队建设工程项目价值管理的团队第三部分第三部分 建设工程项目价值管理的未来建设工程项目价值管理的未来第一部分第一部分 建设工程项目价值

2、管理理论建设工程项目价值管理理论价值与建设工程项目价值管理价值与建设工程项目价值管理1 1价值和价值管理的涵义价值和价值管理的涵义1 1、价值工程中价值的含义、价值工程中价值的含义v从使用者角度从使用者角度 v vu u= =功能功能/ /费用费用v从生产者角度从生产者角度 v vm m= =收入收入/ /成本成本 v vm m= =功能功能/(v/(vu u* *成本成本) ) 使用者与生产者的价值矛盾使用者与生产者的价值矛盾v兼顾使用者、生产者兼顾使用者、生产者 v= vv= vm m* * v vu u= =功能功能/ /成本成本=f/c=f/c2、建设工程项目价值管理中价值的涵义、建设

3、工程项目价值管理中价值的涵义v玛治玛治 1976 在规定的时间和地点，以最低的成本来实现要求的功能在规定的时间和地点，以最低的成本来实现要求的功能建设工程项目价值管理中价值的涵义建设工程项目价值管理中价值的涵义v福勒福勒 1992 价值价值=效用效用 (worth)/成本成本(cost) 效用效用-为获得基本功能所支付的最低成本为获得基本功能所支付的最低成本v戴尔戴尔.艾斯勒艾斯勒 1997 价值价值=(功能功能+特性特性)/成本成本v埃尔甘德埃尔甘德 1989 在定义和提高用户价值时在定义和提高用户价值时,首先要清楚用户的需求首先要清楚用户的需求,因为价值是由用户决定的因为价值是由用户决定的

4、v戴维德戴维德.沃尔特沃尔特 1993 价值是由传递给使用使用者的效用与获得该产品的价值是由传递给使用使用者的效用与获得该产品的成本共同决定的成本共同决定的,效用包括功能效用包括功能(或实体或实体)效用、无形效用、无形效用。效用。建设工程项目价值管理中价值的涵义建设工程项目价值管理中价值的涵义v建设工程项目价值不能单纯从过去的项目时间、质建设工程项目价值不能单纯从过去的项目时间、质量、成本三者来考虑。量、成本三者来考虑。v项目管理的成功项目管理的成功 项目价值的最大化项目价值的最大化v项目管理的失败项目管理的失败 项目没有价值项目没有价值v项目价值受多因素影响项目价值受多因素影响 时间、质量、

5、成本、环境、安全、可持续发展、人时间、质量、成本、环境、安全、可持续发展、人文、项目对用户的心里影响、客户满意度，等等。文、项目对用户的心里影响、客户满意度，等等。v价值的内涵具有多样性价值的内涵具有多样性建设工程项目价值管理中价值的涵义建设工程项目价值管理中价值的涵义v建设工程项目价值以最优的资源配置，建设工程项目价值以最优的资源配置，有效地实现项目利益相关者（特别是关键利有效地实现项目利益相关者（特别是关键利益相关者）的需求。益相关者）的需求。 本教材观点本教材观点最优的资源配置包括有形资源（资金、工期、技最优的资源配置包括有形资源（资金、工期、技术、设备等）和无形资源（知识、情绪、协调、

6、术、设备等）和无形资源（知识、情绪、协调、政府支持等）政府支持等）不仅关注业主或用户某一方的利益，而且关注对不仅关注业主或用户某一方的利益，而且关注对项目及项目运营环境的成功具有既定利益，且对项目及项目运营环境的成功具有既定利益，且对成功的产出具有影响的一个人或者一群人。成功的产出具有影响的一个人或者一群人。建设工程项目价值管理的涵义建设工程项目价值管理的涵义v涵义是一种以价值为导向的有组织的创涵义是一种以价值为导向的有组织的创造性活动。它利用管理学的基本原理和方法，造性活动。它利用管理学的基本原理和方法，同时以建设项目利益相关者的利益为目标，同时以建设项目利益相关者的利益为目标，最终实现项目

7、利益各方最高满意度。最终实现项目利益各方最高满意度。项目利益相关者积极参与项目，或者因项项目利益相关者积极参与项目，或者因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织。或组织。利益相关者对项目的影响积极的；消极的利益相关者对项目的影响积极的；消极的价值管理范围：项目全寿命周期的各个阶段价值管理范围：项目全寿命周期的各个阶段v价值规划阶段对项目价值的影响具有决定性作价值规划阶段对项目价值的影响具有决定性作用用 项目建议书、可行性研究、现场勘察、初步设计、项目建议书、可行性研究、现场勘察、初步设计、技术设计、施工图设计技术设计、施工图设计v价值形成阶段价

8、值规划成果的物化价值形成阶段价值规划成果的物化 项目实施项目实施v价值实现阶段价值实现阶段 生产运营生产运营v价值消失阶段价值消失阶段 废弃处理废弃处理 价值分析、价值工程与价值管理价值分析、价值工程与价值管理价值分析、价值工程与价值管理的研究现状价值分析、价值工程与价值管理的研究现状观点观点1：价值分析价值工程价值管理：价值分析价值工程价值管理观点观点2：价值分析价值工程：价值分析价值工程价值管理价值管理观点观点3：价值分析：价值分析价值工程价值工程价值管理价值管理英国建筑师学会的项目实施程序以及价值管理、英国建筑师学会的项目实施程序以及价值管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系价值规划、

9、价值工程和价值分析的关系价值管理价值管理价值规划价值规划价值工程价值工程价值分析价值分析项目概要项目概要概略计划概略计划施工图设计施工图设计施工施工 施工后阶段施工后阶段项目启动、项目启动、可行性研可行性研究究概要设计、概要设计、方案设计方案设计详细设计、详细设计、施工详图、施工详图、工程量清单、工程量清单、招标招标施工施工 进行后评价进行后评价美国建筑师学会的项目实施程序以及价值管理、美国建筑师学会的项目实施程序以及价值管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系价值规划、价值工程和价值分析的关系价值管理价值管理价值规划价值规划价值工程价值工程价值分析价值分析项目构思项目构思 方案方案设计设计施

10、工施工 施工后阶施工后阶段段项目规划项目规划 方案设方案设计计发展设计、发展设计、施工图设施工图设计、招投计、招投标标施工施工 进行后评进行后评价价中国基本建设程序以及价值管理、价值规划、中国基本建设程序以及价值管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系价值工程和价值分析的关系价值管理价值管理价值规划价值规划价值工程价值工程价值分析价值分析决策阶段（建议书及决策阶段（建议书及可行性研究）、可行性研究）、方案设计方案设计扩大初步设计、扩大初步设计、施工图设计、施工图设计、招投标招投标施工、施工、项目运行项目运行建设工程项目价值管理的应用层次建设工程项目价值管理的应用层次序号序号层次层次优化选择对象

11、优化选择对象1概念层次概念层次与业主的战略有关的问题，比如为什么与业主的战略有关的问题，比如为什么要建设该项目、建设规模的大小等要建设该项目、建设规模的大小等2空间层次空间层次对项目的空间设计进行优化对项目的空间设计进行优化3部件层次部件层次建筑的技术结构建筑的技术结构4构件层次构件层次构成部件的建筑构件构成部件的建筑构件戴维斯戴维斯 2002 发明的质量杠杆图发明的质量杠杆图价值规划价值规划 规划规划价值工程价值工程 设计和发展设计和发展价值分析价值分析 过程过程质量质量价值分析、价值工程与价值管理的比较价值分析、价值工程与价值管理的比较条款条款价值分析价值分析价值工程价值工程价值管理价值管

12、理目标目标用最低的成用最低的成本实现构件本实现构件的功能的功能 用最低的成用最低的成本实现项目本实现项目的功能的功能 利益相关者相互之利益相关者相互之间价值的妥协间价值的妥协 对象对象现有的设计现有的设计 现有的设计现有的设计 现有的解决方案和一现有的解决方案和一些决策性的东西，比些决策性的东西，比如建议、管理决策等如建议、管理决策等 时间时间实施阶段实施阶段 项目的设计项目的设计和建造阶段和建造阶段 从概念设计阶段一从概念设计阶段一直到运营、拆除阶直到运营、拆除阶段段 性质性质纠偏纠偏 纠偏、审计纠偏、审计和预防和预防 事前的、探测性的、事前的、探测性的、预防的过程预防的过程 应用层次应用层

13、次构件层次构件层次 部件层次和构件部件层次和构件 层次层次 可以在项目的任何可以在项目的任何阶段应用阶段应用 提高价值提高价值方法方法减少成本来提减少成本来提高价值高价值 减少成本或者通减少成本或者通过多方案来提高过多方案来提高 价值价值 通过融合主观的和通过融合主观的和客观的价值标准来客观的价值标准来提高价值提高价值 技术技术打分法打分法 工作坊和功能工作坊和功能 分析分析 对项目利益相关者对项目利益相关者分析和其它的各种分析和其它的各种方法方法 研究成果研究成果能够使成本降能够使成本降低的方法低的方法 改进的建设和备改进的建设和备选的设计方案和选的设计方案和 策略策略 根据利益相关者的根据

14、利益相关者的价值观得出项目目价值观得出项目目标、规范、备选的标、规范、备选的解决方案解决方案 参与人员参与人员技术人员技术人员技术人员和业主技术人员和业主/ /使用者代表使用者代表 所有的利益相关者所有的利益相关者 价值管理的演变过程战略层战略层战术层战术层vmveva项目开始项目开始设计设计 建造建造/运营运营建设工程项目价值管理的实施建设工程项目价值管理的实施n价值管理的方法价值管理的方法v设计方案审核法设计方案审核法 由一名价值工程师、原设计人员和利益相关者代表共同组成由一名价值工程师、原设计人员和利益相关者代表共同组成研究小组，集中研究小组，集中12天进行研究。天进行研究。v承包商建议

15、法承包商建议法 鼓励承包商利用施工经验和技术等方面的优势来改进设计鼓励承包商利用施工经验和技术等方面的优势来改进设计v澳大利亚法澳大利亚法 通常持续通常持续2天，由专题讨论前、专题讨论、专题讨论后三阶天，由专题讨论前、专题讨论、专题讨论后三阶段组成。段组成。v日本日本3小时工作法小时工作法 提倡在现场多次快速实施提倡在现场多次快速实施v美国美国40小时工作法小时工作法 期限五天，由信息收集和功能分析、方案创造、方案创新、期限五天，由信息收集和功能分析、方案创造、方案创新、方案筛选、方案发展、方案提交、方案实施与反馈。方案筛选、方案发展、方案提交、方案实施与反馈。价值管理的组织价值管理的组织v价

16、值管理的参与人员价值管理的参与人员 价值管理促进者价值管理促进者 价值管理经验、功能分析、方案评估、施工价值管理经验、功能分析、方案评估、施工知识知识 、人力资源管理、领导艺术、人力资源管理、领导艺术 专业人士专业人士 适合项目类型和特点、价值管理研究对象和适合项目类型和特点、价值管理研究对象和目标目标 项目价值管理与造价工程师项目价值管理与造价工程师 价值管理促进者价值管理促进者n补充必要的价值管补充必要的价值管理知识理知识n加强领导、沟通、加强领导、沟通、协调和团队建设方面协调和团队建设方面的能力，成为合格的的能力，成为合格的领导者领导者n造价工程师对自己造价工程师对自己角色的不断建设、执

17、角色的不断建设、执业范围的进一步拓展业范围的进一步拓展造价工程师造价工程师价值管理研究的价值管理研究的6个切入点个切入点投资意向投资意向项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究初步设计初步设计扩大初步设计扩大初步设计详细设计详细设计施工准备施工准备施工施工生产准备生产准备竣工验收竣工验收交付使用交付使用vm1vm2vm3vm4vm5vm6价值管理研究的价值管理研究的6个切入点个切入点v切入点切入点1 1：投资意向完成之后，项目建议书开始前：投资意向完成之后，项目建议书开始前 为什么投资？为什么现在进行投资？为了什么为什么投资？为什么现在进行投资？为了什么目的而投资？目的而投资？v切入点切入点2

18、 2：可行性研究的过程中：可行性研究的过程中 目的就是拓展设计任务书、明确业主对拟建项目的就是拓展设计任务书、明确业主对拟建项目的具体要求并且协助设计单位理解业主的要求。目的具体要求并且协助设计单位理解业主的要求。v切入点切入点3 3：方案招投标后，扩充设计前：方案招投标后，扩充设计前 目标是审核初步方案设计、对中标的设计方案目标是审核初步方案设计、对中标的设计方案提出修改意见，并且对设计方案的成本进行优化。提出修改意见，并且对设计方案的成本进行优化。v切入点切入点4 4：扩大初步设计后，详细设计前：扩大初步设计后，详细设计前 目的是审核扩大初步设计方案、优化扩大初步目的是审核扩大初步设计方案

19、、优化扩大初步设计（主要从空间分割的层次）、增强设计各专业设计（主要从空间分割的层次）、增强设计各专业之间的沟通与合作。之间的沟通与合作。v切入点切入点5 5：详细设计后，施工准备前：详细设计后，施工准备前 审核详细设计，施工图设计优化，提高设计的可施审核详细设计，施工图设计优化，提高设计的可施工性，降低施工难度工性，降低施工难度v切入点切入点6 6：施工招标后，项目建设前：施工招标后，项目建设前 进行施工组织设计优化，进一步回馈设计意见，检进行施工组织设计优化，进一步回馈设计意见，检查施工方案，增强承包商与其他执行者间的沟通。查施工方案，增强承包商与其他执行者间的沟通。价值管理在美国的发展价

20、值管理在美国的发展起源起源通用电器公司应用价值分析，成本显著降低，产品性能提高，战通用电器公司应用价值分析，成本显著降低，产品性能提高，战后被广泛应用后被广泛应用1954美国海军应用在设计和制造阶段美国海军应用在设计和制造阶段1956正式将价值工程纳入合同签订过程中，节约成本可提成正式将价值工程纳入合同签订过程中，节约成本可提成1959成立全国性学术组织成立全国性学术组织“美国价值工程师协会美国价值工程师协会”1960价值工程推广到其他国家价值工程推广到其他国家1962麦尔斯出版价值工程第一本专著麦尔斯出版价值工程第一本专著价值分析与价值工程技术价值分析与价值工程技术1967美国航天局在阿波罗

21、宇航计划中应用价值工程美国航天局在阿波罗宇航计划中应用价值工程1971出版出版工业管理工程手册工业管理工程手册，价值工程被誉为战后新兴管理技术，价值工程被誉为战后新兴管理技术1977参议院以决议的形式号召各部门推广价值工程参议院以决议的形式号召各部门推广价值工程1996克林顿签署法令，要求政府部门要确定实施价值工程的方法和步克林顿签署法令，要求政府部门要确定实施价值工程的方法和步骤骤美国早期采用价值工程取得的效果美国早期采用价值工程取得的效果时间时间部门或企业部门或企业成效成效19541954年年美国海军舰船局美国海军舰船局收益收益35003500万美元万美元19631963年年美国国防部美国

22、国防部节约节约72007200万美元万美元19641964年年美国国防部美国国防部节约节约2500025000万美元万美元19651965年年美国国防部美国国防部节约节约3270032700万美元万美元19601960年年美国休斯公司在美国休斯公司在387387项项目中采用价值工程目中采用价值工程增益增益1531015310万美元万美元1970-19781970-1978年年增益增益1010亿美元亿美元1947-19541947-1954年年美国通用电器公司美国通用电器公司节约节约2020亿美元亿美元1964-19741964-1974年年美国库特公司美国库特公司销售额增加销售额增加1/81/

23、819951995年年美国联邦政府美国联邦政府节约节约16.3216.32亿美元亿美元价值管理在日本的发展价值管理在日本的发展1955从美国引入价值工程，大部分人员对之置之不理从美国引入价值工程，大部分人员对之置之不理1960经济增长、市场竞争加剧，企业纷纷应用价值工程，经济增长、市场竞争加剧，企业纷纷应用价值工程，东芝、三菱、丰田、佳能公司军取得了显著成果东芝、三菱、丰田、佳能公司军取得了显著成果1961日本政府部门举办价值工程学习班，提高了价值工程日本政府部门举办价值工程学习班，提高了价值工程的效果的效果1965日本价值工程协会在东京成立，组织培训、交流日本价值工程协会在东京成立，组织培训

24、、交流1966日本通商产业大臣提出把价值工程作为成本管理的手日本通商产业大臣提出把价值工程作为成本管理的手段段日本的价值工程是在自发的基础上得到政府支持发展起来的；日本的价值工程是在自发的基础上得到政府支持发展起来的；日本企业在应用价值工程时与其他技术结合；价值管理的成绩居世界首位日本企业在应用价值工程时与其他技术结合；价值管理的成绩居世界首位价值管理在香港的发展价值管理在香港的发展1995香港价值管理协会成立香港价值管理协会成立1996香港价值管理协会举办第一次价值管理国际会议香港价值管理协会举办第一次价值管理国际会议1997香港价值管理协会举办第二次价值管理国际会议香港价值管理协会举办第二

25、次价值管理国际会议199697香港特区政府的建筑署进行了香港特区政府的建筑署进行了16项价值管理研究，项价值管理研究，探讨在公共建设项目中应用的可能性探讨在公共建设项目中应用的可能性1999香港价值管理协会举办第三次价值管理国际会议香港价值管理协会举办第三次价值管理国际会议2000香港价值管理协会举办第四次价值管理国际会议香港价值管理协会举办第四次价值管理国际会议价值管理在中国大陆的发展价值管理在中国大陆的发展1978 通过日本传入中国通过日本传入中国1979长春第一汽车制造厂、北京第一机床厂、上海机床厂首批试用长春第一汽车制造厂、北京第一机床厂、上海机床厂首批试用1980 人民大学组织首次较

26、大规模的价值工程学术会议人民大学组织首次较大规模的价值工程学术会议1981 机械部发出机械部发出积极推广价值工程的通知积极推广价值工程的通知行政命令行政命令1982 “上海价值工程成果交流展览会上海价值工程成果交流展览会”，第一次应用成果介，第一次应用成果介绍绍1982 价值工程通讯价值工程通讯（现改名（现改名价值工程价值工程）杂志创刊）杂志创刊1984 国家计委将价值工程列为现代化管理方法之一国家计委将价值工程列为现代化管理方法之一1985全国政协通过全国政协通过“迅速推广价值工程，提高产品质量和降低能耗迅速推广价值工程，提高产品质量和降低能耗”提提案案1987 国家标准局发布国家标准局发布

27、价值工程基本术语和一般工作流程价值工程基本术语和一般工作流程1988全国性学术团体中国企业管理协会价值工程研究会成立全国性学术团体中国企业管理协会价值工程研究会成立建筑业专业人士对价值管理的理解建筑业专业人士对价值管理的理解对价值管理理解的测试题目对价值管理理解的测试题目不同意见的人数不同意见的人数设计设计承包商承包商监理监理业主业主总数总数价值管理不仅能降低工程项目的成本，价值管理不仅能降低工程项目的成本，而且也能够增强项目的价值而且也能够增强项目的价值3.33.34.14.14.144.143.43.43.773.77价值管理是一种效果显著的降低价值管理是一种效果显著的降低不必要成本的方法

28、不必要成本的方法3.853.853.873.873.903.903.563.563.813.81价值管理的目标是降低项目成本，价值管理的目标是降低项目成本，与成本控制一样与成本控制一样2.372.372.62.62.232.233.073.072.532.53价值管理是一种通过创造替代方案价值管理是一种通过创造替代方案而实现项目成本降低的方法而实现项目成本降低的方法4.024.024.024.024.124.123.983.984.044.04利用价值管理可以提高项目业主的投资利用率利用价值管理可以提高项目业主的投资利用率4.154.153.333.334.234.233.773.773.88

29、3.88利用价值管理可以充分了解业主对项目的要求利用价值管理可以充分了解业主对项目的要求3.593.592.932.934.454.454.124.123.773.77价值管理适合其他国家，但是不适合中国价值管理适合其他国家，但是不适合中国1.811.811.61.61.571.571.91.91.711.71建筑业应用价值管理的原因建筑业应用价值管理的原因原原 因因不同意见的人数不同意见的人数设计人员设计人员承包商承包商项目监理项目监理业主业主总数总数1.1.消除不必要的成本，并且消除不必要的成本，并且保证物有所值保证物有所值3.923.924.24.24.124.124.514.514.1

30、24.122.2.对项目的目标和业主的对项目的目标和业主的需求有一个清晰的了解需求有一个清晰的了解3.543.543.593.594.084.084.244.243.763.763.3.提高项目的功能提高项目的功能3.53.53.763.763.653.653.323.323.583.584.4.鼓励创造性思维鼓励创造性思维3.693.693.433.433.563.563.183.183.533.535.5.为了与外部的专家进行沟为了与外部的专家进行沟通通2.752.752.552.553.343.343.63.62.932.936.6.增强组织内部的沟通增强组织内部的沟通2.52.52.4

31、52.453.053.052.862.862.652.657.7.追求时尚追求时尚2.332.332.352.352.512.512.162.162.352.35建筑业未利用价值管理的原因建筑业未利用价值管理的原因原因原因不同意见的人数不同意见的人数设计设计人员人员承包商承包商项目项目监理监理业主业主总数总数1.1.价值管理专业知识缺乏价值管理专业知识缺乏4.064.064.034.034.324.324.214.214.154.152.2.没有足够的时间来进行没有足够的时间来进行价值管理研究价值管理研究3.333.333.193.193.023.023.563.563.233.233.3.业

32、主或者团队的其它人业主或者团队的其它人员不乐意变更员不乐意变更3.00 3.00 2.832.833.343.342.562.562.982.984.4.传统的成本控制方法能传统的成本控制方法能够满足需求够满足需求2.632.632.342.342.252.252.172.172.362.36在建筑业应用价值管理的主要障碍在建筑业应用价值管理的主要障碍主要障碍主要障碍设计人员设计人员评分平均值评分平均值施工人员施工人员主要障碍主要障碍 合计合计平均值平均值排排序序价值管理专业知识匮乏价值管理专业知识匮乏4.284.284.334.334.314.311 1没有促进价值管理应用没有促进价值管理应

33、用的技术规范和标准的技术规范和标准4.334.334.114.114.214.212 2缺乏指导价值管理实践的专业人员缺乏指导价值管理实践的专业人员4.154.154.084.084.114.113 3没有足够时间来进行价值管理研究没有足够时间来进行价值管理研究3.973.973.583.583.673.674 4应用价值管理研究的费用太高应用价值管理研究的费用太高2.942.942.632.632.752.755 5拖延了设计工作完成的时间拖延了设计工作完成的时间3.033.032.442.442.692.696 6原方案设计人员的阻挠原方案设计人员的阻挠2.552.552.552.552.

34、552.557 7由于工作人员开展价值管理研究而由于工作人员开展价值管理研究而妨碍了正常工作妨碍了正常工作2.32.32.282.282.292.298 8部分国家部分国家/地区的价值管理资质认证情况地区的价值管理资质认证情况（截至（截至2002年）年）国家名称国家名称 开始进行资质认证时间开始进行资质认证时间 经过认证的价值专家人数经过认证的价值专家人数美国美国1972cvs 288人，人， avs181人人印度印度1978cvs 19人人日本日本1981cvs 129人人韩国韩国1988cvs 54人人中国中国尚未开始尚未开始0人人匈牙利匈牙利1996cvs 22人，人， avs 104人

35、人台湾台湾1990cvs 3人，人， avs 3人人欧洲价值管理专业人员认证体系欧洲价值管理专业人员认证体系v有三个层次有三个层次 cva（certificated value analyst） 认可价值分析人员，资质只在英国承认认可价值分析人员，资质只在英国承认 pvm（professional in value management） 价值管理专业人士，资质在欧洲承认价值管理专业人士，资质在欧洲承认 tvm（trainer in value management） 价值管理培训师，资质在欧洲承认价值管理培训师，资质在欧洲承认欧洲的价值管理专业人士的认证过程图欧洲的价值管理专业人士的认证过程

36、图没有预先的要求没有预先的要求基础课程基础课程参与两个完整的学习参与两个完整的学习高级课程高级课程1高级课程高级课程2更进一步的价值管理的经验更进一步的价值管理的经验培训过程培训过程经过两个完整的学习过程经过两个完整的学习过程认可价值分析人员认可价值分析人员(只在英国适用只在英国适用)价值管理专业人士价值管理专业人士(欧洲欧洲)价值管理培训师价值管理培训师(欧洲欧洲)美国价值管理专业人员的认证体系美国价值管理专业人员的认证体系vvmp（value methodology practitioner）价值方法从业者价值方法从业者 对于那些拥有价值工程基本技能，但是基本专业不是价值对于那些拥有价值工

37、程基本技能，但是基本专业不是价值工程的人。工程的人。vavs（associate value specialist） 助理价值专家助理价值专家 是对于那些决心成为专业价值工程师，但是无论从经验上或是对于那些决心成为专业价值工程师，但是无论从经验上或者技术上都没达到者技术上都没达到cvs要求的人。要求的人。v cvs （certified value specialist） 认证价值专家认证价值专家 要求通过所有技术和经验方面的认证要求，且最基本的专要求通过所有技术和经验方面的认证要求，且最基本的专业是价值工程。业是价值工程。澳大利亚价值管理专业人士的认证体系澳大利亚价值管理专业人士的认证体系v

38、 准会员准会员 对价值管理有兴趣，可能成为会员的。对价值管理有兴趣，可能成为会员的。v 会员会员(member of ivma) 有专业背景，有能力实践价值管理，能够帮助注有专业背景，有能力实践价值管理，能够帮助注 册价值管理促进者册价值管理促进者(registered vm facilitator)。v 特别会员特别会员(fellow of ivma) 在价值管理活动中可以作为领导。在价值管理活动中可以作为领导。v 荣誉会员荣誉会员(honorary life fellow) 对于从事价值管理专业的人，并且有杰出的可持对于从事价值管理专业的人，并且有杰出的可持 续贡献的人的一种额外的认可。续

39、贡献的人的一种额外的认可。第二部分第二部分建设工程项目建设工程项目价值管理的应用价值管理的应用建设工程项目建设工程项目利益相关者的价值管理利益相关者的价值管理v一个项目无论合同多么完善，如果没有考虑一个项目无论合同多么完善，如果没有考虑项目所有利益相关者的利益，也会导致整个项目所有利益相关者的利益，也会导致整个项目的失败。项目的失败。v满足相关利益者的同时，可能为项目节省更满足相关利益者的同时，可能为项目节省更多的成本，带来更大的收益。多的成本，带来更大的收益。v广义上，工程项目的价值可被认为是所有利广义上，工程项目的价值可被认为是所有利益相关者价值的总和。益相关者价值的总和。项目的利益相关者

40、项目的利益相关者项目竞争者投资者施工方设计方邻居政府使用者消费者项目的利益相关者类型项目的利益相关者类型对项目起积极作用对项目起积极作用对项目起消极作用对项目起消极作用对项目起直接对项目起直接作用作用项目的参与者或同盟者，项目的参与者或同盟者，他们的利益与项目的利他们的利益与项目的利益一致，会积极支持项益一致，会积极支持项目，希望项目成功。目，希望项目成功。项目的竞争者，他们项目的竞争者，他们的利益与项目的利益的利益与项目的利益相反，会积极反对项相反，会积极反对项目，希望项目失败。目，希望项目失败。对项目起间接对项目起间接作用作用项目的潜在的同盟者，项目的潜在的同盟者，与项目无直接关系，但与项

41、目无直接关系，但如果被问及对项目的态如果被问及对项目的态度会表示支持。度会表示支持。项目的潜在的竞争者，项目的潜在的竞争者，与项目无直接关系，与项目无直接关系，但如果被问及对项目但如果被问及对项目的态度会表示反对。的态度会表示反对。利益相关者的客户价值管理利益相关者的客户价值管理v客户：指交易双方中提出需要的一方。客户：指交易双方中提出需要的一方。v客户价值客户价值定义定义1：客户产生价值：客户产生价值 客户价值客户为企业带来的利润客户的关系客户价值客户为企业带来的利润客户的关系成本成本 定义定义2：客户的感知价值：客户的感知价值 客户价值客户感知的利得客户感知的利失客户价值客户感知的利得客户

42、感知的利失 客户为企业带来的利润客户价值客户的关系成本客户感知的利得客户价值客户感知的利失基于定义基于定义1的客户价值管理方法的客户价值管理方法v客户价值的计算客户价值的计算 此处的客户价值指的是客户的终身价值此处的客户价值指的是客户的终身价值v客户价值管理的原则客户价值管理的原则: 111. .tiiiitiipltvst ltvltvcrtr其中：其中：p 企业的总利润企业的总利润 t 客户数客户数 ltvi 第第i个客户的终身价值个客户的终身价值 cri 第第i个客户所需的资源个客户所需的资源 tr 企业所有资源的总和企业所有资源的总和客户终身价值客户终身价值cv的计算的计算v假设客户有

43、假设客户有a、b、c三个公司供选择，转换矩阵如下三个公司供选择，转换矩阵如下 a，d，g表示客户在表示客户在第第t次次选择选择a公司公司，那么第，那么第t+1次可能次可能选选择择a、b、c公司公司的概率。的概率。a+d+g=1。 b，e，h第第t次次选择选择b公司公司, 第第t+1次次选择选择a、b、c公司公司的概率的概率 c，f， i 第第t次次选择选择c公司公司, 第第t+1次次选择选择a、b、c公司公司的概率的概率abcaadgbbehccfi客户终身价值客户终身价值cv的计算的计算对于对于a公司，该客户的终身价值公司，该客户的终身价值cv可按照下式计算：可按照下式计算： pj(a)在第

44、在第j个项目中选择个项目中选择a公司的概率公司的概率 cj 第第j个项目的造价个项目的造价 i j a公司在第公司在第j个项目的利润率个项目的利润率 tc a公司与该客户的关系成本公司与该客户的关系成本1( )*najjjjcvp acitc客户终身价值计算案例客户终身价值计算案例v项目背景项目背景 某单位计划在某单位计划在5年内分两次新建、扩建办公大楼，年内分两次新建、扩建办公大楼，有三个公司竞争此项目，为了得到项目，有三个公司竞争此项目，为了得到项目，a、b、c公司分别要支出客户关系成本公司分别要支出客户关系成本40、35、30万。万。v项目特征项目特征 每次扩建工程造价每次扩建工程造价1

45、000万元，由于三个公司技术万元，由于三个公司技术力量不同，力量不同，a公司技术力量比较强，市场信誉比较公司技术力量比较强，市场信誉比较好。好。b公司和公司和c公司在技术力量和信誉方面差不多。公司在技术力量和信誉方面差不多。所以在选择施工单位时，所以在选择施工单位时，a、b、c公司第一次被公司第一次被选中的概率分别为选中的概率分别为40、30、30。由于内部。由于内部管理水平不同，管理水平不同，a、b、c公司的利润率分别为公司的利润率分别为10、8、5，但均具有按时完成任务的能力。，但均具有按时完成任务的能力。 故第一次被选中将增加再次被选中的概率。通过故第一次被选中将增加再次被选中的概率。通

46、过对客户行为分析得出的客户转换矩阵如下对客户行为分析得出的客户转换矩阵如下v 分析目的：这个单位对于三个公司的客户价值是分析目的：这个单位对于三个公司的客户价值是多少，谁可能会在价格上做出更大的让步或提供多少，谁可能会在价格上做出更大的让步或提供更好的服务。更好的服务。v 分析过程分析过程 第一步：计算该客户可能为每个公司带来的期望第一步：计算该客户可能为每个公司带来的期望收入收入abca70%20%10%b20%70%10%c20%10%70%v对对a公司公司：承担新建项目期望收入承担新建项目期望收入 e(r)1=10000.4=400有可能承担扩建项目的期望收益计算：有可能承担扩建项目的期

47、望收益计算：新建选择新建选择a公司，扩建选择公司，扩建选择a公司，则公司，则 p1(a)=0.4*0.7=0.28新建选择新建选择b公司，扩建选择公司，扩建选择a公司，则公司，则p1(a)=0.3*0.2=0.06新建选择新建选择c公司，扩建选择公司，扩建选择a公司，则公司，则p1(a)=0.3*0.1=0.28则扩建期望收入则扩建期望收入 e(r)2=1000（0.28+0.06+0.28）=370总期望收入总期望收入e(r)1e(r)2400370770 同理得出同理得出b、c公司总期望收入分别为公司总期望收入分别为610、620万元万元v第二步第二步 计算每个公司的利润计算每个公司的利润

48、 a公司利润公司利润7701077万元万元 b公司利润公司利润610848.8万元万元 c公司利润公司利润620531万元万元v第三步第三步 计算该客户对每个公司的客户价值计算该客户对每个公司的客户价值 cva774037万元万元 cvb44.8358.2万元万元 cvc31301万元万元v由以上可以看出由以上可以看出a公司可能在价格上做出更多的让公司可能在价格上做出更多的让步。步。客户的选择客户的选择v需要选择客户的原因需要选择客户的原因 1、有一些客户价值为负数，保持业务关系得、有一些客户价值为负数，保持业务关系得不偿失。不偿失。 2、企业有众多的客户，而企业的资源有限、企业有众多的客户，

49、而企业的资源有限v客户选择方法客户选择方法 1、客户价值率排序法、客户价值率排序法 2、整数规划法、整数规划法客户价值率排序法的具体步骤客户价值率排序法的具体步骤计算每个客户价值计算每个客户价值将小于零的客户除去将小于零的客户除去按客户价值率由大到小排序按客户价值率由大到小排序计算企业的资源限制计算企业的资源限制比选最优的项目组合方案比选最优的项目组合方案客户价值率排序法案例客户价值率排序法案例v项目背景项目背景 某公司参加了国家重点工程建设并获得鲁班某公司参加了国家重点工程建设并获得鲁班奖，在市场上享有很高的信誉，所以有六个奖，在市场上享有很高的信誉，所以有六个客户客户a、b、c、d、e、f

50、希望与该公司建立希望与该公司建立业务关系，但公司资源有限，无法承担所有业务关系，但公司资源有限，无法承担所有的项目。的项目。v项目特征项目特征 公司目前剩余资源公司目前剩余资源300万元，每个客户占用万元，每个客户占用的资源和相应的客户价值如下表：的资源和相应的客户价值如下表：每个客户占用的资源和相应的客户价值每个客户占用的资源和相应的客户价值客户客户占用资源占用资源客户价值客户价值a604.8b402c454.5d806e759f704.2分析过程分析过程v第一步第一步 计算客户价值率计算客户价值率（由于客户价值（由于客户价值已知，且均大于零）已知，且均大于零） cvra=4.8/60=8%

51、 cvrb=2/40=5% cvrc=4.5/45=10% cvrd=6/80=7.5% cvre=9/75=12% cvrf=4.2/70=6%第二步第二步 按照客户价值率排序，结合资源限制，画出按照客户价值率排序，结合资源限制，画出下图下图 分析得出：分析得出：e、c、a、d、b可为客户可为客户 75 120 180 260 330 370 300万万cvr t (万元万元)e75c45a60d80f70b40基于定义基于定义2的客户价值管理方法的客户价值管理方法v明确自己的客户价值在行业中的地位明确自己的客户价值在行业中的地位v发掘自己的核心客户价值发掘自己的核心客户价值 1.继续保持并

52、创新核心客户价值继续保持并创新核心客户价值 2.改变或剥离非核心客户价值改变或剥离非核心客户价值 3.注意关系价值管理注意关系价值管理 4.定期测定客户价值与核心客户价值定期测定客户价值与核心客户价值投资战略决策阶段价值管理中的投资战略决策阶段价值管理中的单项目分析方法单项目分析方法vpest分析法分析法 在外部数据难以取得或外部环境变化趋势难以在外部数据难以取得或外部环境变化趋势难以判断时采用判断时采用,它指出政治它指出政治,经济经济,社会和技术对项目的社会和技术对项目的影响，是定性分析。影响，是定性分析。v外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵 外部影响数据和变化比较容易得到或判断时采外部影响数

53、据和变化比较容易得到或判断时采用，外部矩阵的判断可帮助项目战略制定者归纳和用，外部矩阵的判断可帮助项目战略制定者归纳和评价经济评价经济,社会社会,文化文化,人口人口,环境环境,政治政治,政府政府,法律法律,技术技术及竞争等方面的信息。及竞争等方面的信息。v内部因素评价内部因素评价(lfe)矩阵矩阵 对项目自身资源的分析通常采用的内部因素评对项目自身资源的分析通常采用的内部因素评价矩阵来进行评价。价矩阵来进行评价。项目的产业环境分析波特模型项目的产业环境分析波特模型h:建设工程项目价值管理建设工程项目价值管理某产品市场的五力模型分析某产品市场的五力模型分析.doc产业内竞争潜在进入者供应商替代产

54、品买方多项目管理方法v财务分析法财务分析法 npv（净现值）、（净现值）、ecv（期望（期望商业价值）等，用于组合管理和项目选择商业价值）等，用于组合管理和项目选择v打分模型法打分模型法 用于项目排序、进行项目决策用于项目排序、进行项目决策v战略组合法战略组合法 根据不同类型的项目进行资源根据不同类型的项目进行资源分配，主要使用分配，主要使用“战略桶战略桶”模型模型v气泡图法气泡图法 用来进行项目组合平衡的方法用来进行项目组合平衡的方法项目组合管理项目组合管理：财务分析法案例财务分析法案例v项目介绍项目介绍 某企业现在有某企业现在有6个项目想要进行，面临的问题是人个项目想要进行，面临的问题是人

55、员不足，员不足，只有只有15人可以使用人可以使用。每个项目的。每个项目的ecv和所和所需人员如图所示需人员如图所示 项目项目 ab cdef ecv519.52.11.515.715.5需人员需人员3521510v项目分析项目分析 利用利用ecv分析法得出下表分析法得出下表v分析结果分析结果 b、e、a需要需要13人，第四位的人，第四位的f需要需要10人，人，不满足资源限制，将不满足资源限制，将d换入。最终确定换入。最终确定a、b、d、e项目项目项目分析表项目分析表项目项目abcdefecv519.52.1315.715.5所需人员所需人员3521510ecv/所需人员所需人员1.673.91

56、.051.53.141.55排序排序316524打分法案例打分法案例v项目介绍：某公司目前有项目介绍：某公司目前有6个项目，个项目，人员只有人员只有70人人，分析哪些，分析哪些可实施？哪些需等待？可实施？哪些需等待？v分析过程：根据战略等分析过程：根据战略等6个标准对组合内的所有项目分别打分，个标准对组合内的所有项目分别打分，然后折成百分数并排序，直到约束资源用完。然后折成百分数并排序，直到约束资源用完。v分析结果：前分析结果：前4个项目可以实施个项目可以实施项项目目战略一战略一致性致性管理管理能力能力市场吸市场吸引力引力核心竞核心竞争和争和技术先技术先进性进性资金回资金回报率报率项目项目得分

57、得分所需所需人员人员人员人员合计合计状态状态19910910993.32020实行实行210107777802040实行实行3877889751555实行实行4779985741267实行实行577668666.72087等待等待686687566.720107等待等待战略桶分析法案例战略桶分析法案例v项目介绍项目介绍 某公司目前确定了某公司目前确定了4个战略目标，约束资源是个战略目标，约束资源是资金。第一个、第二个、第三战略、第四战资金。第一个、第二个、第三战略、第四战略分别可得到略分别可得到资金资金8百万、百万、15百万、百万、10百万、百万、6百万百万。每一个战略均对应一系列项目。分析。

58、每一个战略均对应一系列项目。分析哪些项目可以实行？哪些需要等待？哪些项目可以实行？哪些需要等待？v项目分析项目分析 根据已经条件画出下表。项目被组合在不同根据已经条件画出下表。项目被组合在不同“战略桶战略桶”内，并在内，并在“战略桶战略桶”内进行优先内进行优先排序。排序。战略桶分析表战略桶分析表战略桶战略桶1向市场提供产品甲向市场提供产品甲分配资源分配资源 8战略桶战略桶2向市场提供产品乙向市场提供产品乙分配资源分配资源 15战略桶战略桶3向市场提供产品丙向市场提供产品丙分配资源分配资源 10战略桶战略桶4为企业所有产品提为企业所有产品提供服务供服务 分配资源分配资源 6项目项目a 1项目项目

59、b 2项目项目c 3项目项目d 1项目项目e 2项目项目f 3项目项目f 2项目项目h 1项目项目i 1项目项目j 2 项目项目k 5项目项目l 3项目项目m 4项目项目n 5项目项目o 3项目项目p 2项目项目q 1项目项目r 2项目项目s 1项目项目t 4项目项目u 1项目项目v 1项目项目w 3项目项目x 7项目项目y 1项目项目z 2v分析结果分析结果:1桶到桶到m；2桶还需增新项目；桶还需增新项目；3桶到桶到k；4桶桶dhls某企业的风险收益气泡图方格2牡蛎区方格1珍珠区方格4白象区方格3面包黄油区低低高高低低高高10%内部收益率内部收益率项目技术成功的概率0.5收益气泡图收益气泡图

60、v珍珠区珍珠区(pearls) 有潜力的明星型项目有潜力的明星型项目v牡蛎区（牡蛎区（oysters) 长期发展型项目长期发展型项目v面包黄油区面包黄油区(bread and butter) 小型的简单的项目，这些项目具有很高的成功率，小型的简单的项目，这些项目具有很高的成功率，但收益回报不大但收益回报不大v白象区白象区(white elephants) 低成功率，低收益回报的项目低成功率，低收益回报的项目价值管理在房地产开发项目可行性研究建设方案确定中的应用价值管理在房地产开发项目可行性研究建设方案确定中的应用v项目介绍项目介绍 a房地产开发公司拟在房地产开发公司拟在b市安全路开发城市花园项