企业战略杜邦模式揭析

1、企业战略杜邦模式揭析研究报告卢春企业战略杜邦模式揭析 解读黄速建教授的变革观念 管理学一个新方法的发现 核心能力的战略分析方法 管理大师领导艺术的框架体系杜邦模式的六大战略转移 由专业化经营战略向多元化经营战略转移 由外向交易型战略向内部管理型战略转移 由棉花市场向替代品市场的战略转移 由进口产品市场向出口产品市场的战略转移 由火药产业向汽车产业的战略转移 由传统产业向高科技产业的战略转移 杜邦公司 200 年来三部曲的传奇历史： 从无到有，从小到大。这是第一部曲 由盛转衰，被迫关门。这是第二部曲 起死复生，再现辉煌。这是第三部曲 古老的企业，今日管理学一个比较借鉴的典型案例 另一个古老的企业

2、美国通用电气公司，与杜邦具有同等的价值与意义因而过去， 由于我忙于框架体系和案例的编写，疏于管理学基本理论的学习、掌握和阐述， 于 05 年 11 月 21 日在中华管理论坛上发表的文章“管理学一个新方法的报告”。缺乏理 论上的解释。文章发表后，有的网友提出了批评指教，在此表示感谢。 黄速建主编、黄群惠副主编的现代企业管理变革的观点一书，（经济管理出版社， 2002 年）。由于有了这本书的帮助，从而才有了我今天框架体系的发现。它对于我设计思 想的启蒙， 和部分观点方法的借鉴， 是起到了关键的作用。不仅如此， 现在各种管理学的教 材有很多， 尽管我缺少时间去一一拜读领教， 但是这本教材自有其独到

3、之处。 它不仅仅满足 于对现有的东西的陈述，更重要的是，它着重地阐述了作者对这一领域中，新出现的动态、 新的观点、 方法进行比较分析， 并且指出未来的发展趋势。 这对于我们今天了解和掌握国内 外的发展概况，特别是世界上这一领域中新出现的问题、困难、动向，和解决的途径方法， 也提出了作者的意见。总而言之，在一些未成熟的领域， 一系列变革的观点的出现，现在不 能形成定论，那就是来表述它，分析它，让大家来认识它，有待于时间的检验，等它们成熟 了，届时自有公论和结果。我的理论依据， 大体上是来自于这本书。 它为我的这一框架体系， 在表述这一体系与核心能 力，及其核心竞争力的主体部分的 5 位元素和核心

4、能力的两个重要的组成部分：洞察予见 能力与前线执行能力它们各有 4 个考核指标，是提供了有力的理论支持。结合 MBA 和硕士教学的案例分析， 我将用杜邦公司一个完整的实例， 来围绕着它所涉及到 的基本原理，观点方法，进行逐个层次、比较系统的来说明，以期完善。我想在下面分十个 章节和一个后记来说明。一、波士顿和波特的战略分析方法与核心能力的理论特征1 波士顿的战略分析方法 SWOT 以经典理论为代表的波士顿的战略技术组合，即战略分析方法：优势、劣势、机会、威胁 （SWOT ），已广泛被企业界认可和运用。在这一方法中，4 个英文字母它们分别代表着不同的含义和缩写。 S ，它是表示企业的经营优势，如

5、：管理优势、资金优势、技术优势和政 治优势等； W ，它是表示企业的经营劣势，如：成本劣势、规模劣势、产品劣势和人才劣势 等；0,它是代表未来环境的发展变化给企业发展带来的机会；T,它是代表未来环境的变化给企业带来的威胁。当 0大于T时，企业应当采取强势战略，相反当 T大于0时，企业 应当采取弱势战略。这一战略分析方法,它已非常清楚地告诉人们来如何的操作之。 然而,这一方法并没有告诉人们创造优势和克服劣势所依赖的本质东西是什么？从理论上来 予以说明。 仅仅是从技术组合方面来表示， 而不能深入地来进行多层面的探讨， 是其不足之 处。2 波特的战略分析方法 5 种力量分析的模式 在八十年代，波特提

6、出了竞争理论，并给予了一个战略分析方法： 5 种力量的分析模式。这5 种力量是指： 潜在的新对手、 替代品的威胁、 同行业的竞争、 以买方、 供应方的讨价还价。 这 5 种力量是企业界存在着的事实。然而， 这一竞争理论所体现出来的战略分析方法， 它仅仅是停留在竞争这个层面上， 有没有 合作呢？如果没有合作， 大家都来一味地拼博击杀， 最后是不是两败俱伤、 同归于尽的自杀 式的行为呢？强调竞争是对的， 但还要考虑到合作， 所以竞争理论的片面追求并不完善， 它 需要有一个更全面客观的新理论来兼容。 这一方法的创新独到之处， 就是它把千百年来存在 于商界的这些现象进行归纳。它也并没有告诉人们如何地来

7、应付这 5 种力量的竞争优势的 源泉是什么？从理论上来予以说明。3 核心能力理论有理论，才会有方法。那么，核心能力理论在概念上的表述上有哪些？ 我们从黄老师在此书的导论中指出： “自从九十年代国外学者们提出了核心能力的概念， 企 业战略管理理论便进入了一个以核心能力理论为“核心”的新阶段。”它体现有以下几个特征： 核心能力是指某一组织内部一系列的技能和知识的结合， 它具有使一项或多项业务达到竞 争领域一流水平的能力。 核心能力是企业的特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性。 核心能力由洞察予是能力和前线执行能力所组成。 核心能力是一个过程。 能够把企业的许多创新构成一

8、个新的有机整体。 具有活的动态性质 的核心能力是企业追求的长期战略，是企业持续竞争优势的源泉。 企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。 传统途径就是商品经营， 指企业为了实现内部资源的最优配量而采取的一系列管理行动，包括技术创新、 供应管理、 生产作业管理、市场营销管理、财务管理等。现代途径是企业从组（其核心是资本运营），指企 业为了有效整合外部资源而采取的更复杂的管理行动。九十年代初由普拉哈拉德和哈梅尔发表的“企业核心能力”一是，其时代背景正是在总结归纳“竞争理论”不足的前提下才提出来的。 在这里， 两位学者第一次地提示了形成企业竞争 优势的源泉所在， 是“能力”二字， 个人和

9、企业的“能力”将决定一切。 是管理层将公司范 围内的技术和生产技能合并使业务迅速运应变化机会的能力。 因此，现代市场上的竞争与是 基于产品的竞争， 不如说是基于核心能力的竞争。 这就需要我们企业的战略目标， 在于识别 和开发竞争对手难以模仿的核心能力，及其这世上独一无二的核心产品来。二、核心能力的战略分析方法管理大师领导艺术的框架体系 上次撰文已经指出，核心能力它没有战略分析方法。“管理大师”一同应当之指成功的企业家， 在他的企业至少是有一项业务产品， 在这世上是 独一无二， 形成了巨大的生产能力。 为此，他必须执行“人本管理”的基本指导思想， 用情 感管理、民主管理、自主管理，人力管理和文化

10、管理 5 个层面来主体铺开才算有成功的理 论支持。其“领导艺术”一词应当是具体的指管理实践工作中的水平和手法。 由于企业文化的核心层 之精神层， 那么， 他的领导能力的体现， 就是落实到如何地又把物质层和制度层三者和谐地 融为一体，方能施展出他的最高的综合管理的艺术才华来。那么， 本文的表达方法之一企业战略杜邦模式， 案例分析杜邦公司为实例。 我把杜邦公 司的 4 位具有里程碑式的开拓人物，一位政府高官和三位总裁作为其管理大师来进行试析， 就是理论联系实际的一种尝试。管理大师领导艺术的框架体系第一部分核心竞争力的 5 位元素1 、 核心价值观念2 、 风险能力3 、 改革能力4 、 市场能力5

11、 、 报酬能力第二部分核心能力的两个主要的组成部分 洞察予见能力和前线执行能力 它们各有 4 个考核指标 洞察予见能力的 4 个考核指标1 、 科学技术知识2 、 独特的数据3 、 产品的创造性4 、 卓越的分析与推理能力前线执行能力的 4 个考核指标1 、 非凡的理对技能2 、 一流的谈判技术3 、 企业重组的能力4 、 投资新兴产业的能力三、框架体系所所依赖的理论基础 1框架体系所依赖的管理学原理 可以说， 这一框架体系它所涉及到的理论几乎可以涵盖管理学硕士的主要基本原理。 它包括 有：企业理论、企业重组、企业集团、企业组织变革、学习型组织与知识型管理、企业业务 流程再造、 战略管理理论、

12、 多元化等专业化经营战略、 企业战略联盟、 人本管理理论与实践、 股票期权制度与员工持股计划、 生产管理技术创新与模式发展、 负债经营与证券化融资、 适 应性企业、研究与开发管理、冲突与危机管理等等。2企业核心竞争力与企业重组理论我把框架体系的 5 位元素作为核心能力的主体部分，作为其核心竞争力的具体表现。从理 论上来讲，由于核心竞争力是指企业在某一领域（行业、产品）市场竞争中所拥有独特的、 能够使其在一定的时间内相对于竞争对手保持优势地位并获得稳定超额的利润能力。因此， 企业经营战略的成败关键在于培养和发展能够使企业在未来的市场中处于有利地位的核心 竞争力。然而，企业重组是实现核心竞争力的主

13、要目标。这种重组又分为前期与后期重组。 前期重组主要是专长与技能的开发。 后期重组主要是构成要素的整合， 具体表现为： 战略业 务重组、企业文化重组、管理重组和人力资源重组 4 个方面来进行。 由此可见，企业核心竞争力它是由 4 个要素整合而成，这就是业务、文化、管理和人力资 源4 个要素重组。那么，我的框架体系中的企业核心竞争力的 5 位元素，即核心价值观念、风险、改革、市 场和报酬能力，与上面 4 个要素重组元素是否矛盾呢？在理论上来比较，从概念上的理解 元素是各不相同。但在实质上它们之间是相通的， 只是在称谓上不同。 例如：核心价值观念 与企业文化重组，风险与人力资源重组、 改革和报酬与

14、管理重组、 市场与业务重组、基本上 是对口径的。我想，自己 5 位元素的设计它是通过企业事实中小结出来的，首先是从杜邦公司的历史中 小结出来的。通过上述的简单比较分析， 不难发现，企业核心竞争力的培养和发展，主要是 经过企业专长和技能的开发来实现。为此目标，必须要经过 4 个要素的重组历程。必须要 经过市场、风险和改革等能力来实现的。四、核心价值观念 1核心价值观念 就人本管理这个大课题来讲， 企业文化是其最高层次， 它所体现出来的价值观念、 行为准则 和道德规范，又可以分化为核心精神层、 制度层和物质层。那么， 这个核心精神层将会起到 制导制度层和物质层的作用。 因而， 在今天看来， 这一核

15、心精神层也可解释为核心价值观念 的同义词， 和理论上的诠释。因为核心精神层，它是呈现观念形态的价值观、理念和行为准 则，具体又量化为企业哲学、企业精神、企业道德、企业宗旨和企业风气等观念。 稍微深入地来对人本管理这个大课题来学习， 就会发现它是一个与“以物为中心”的管理相 对立的概念。 它是把人看作是为企业的最主要的资源以及管理的主要对象， 研究人的本质和 行为， 并主张管理不能单纯着眼于企业组织的技术要求， 还应考虑企业组织的社会需求， 既 要提高生产效率和经济效益，又要满足人的心理和社会需求。亦是人本管理的核心所在。 那么，作为一个创业者他首先就应培养和具备这一思想， 他才能够思考养成这一

16、观念的习惯， 即核心价值观念。 并千方百计地来寻找切入点， 发现资源和市场进行创业伊始活动， 再把这 一精神层的企业文化， 逐步分解落实到制度层和物质层中去， 从而使企业决策者的这一文化 宣传落实到全体员工中去，从个人的核心价值观念扩大到整个企业文化层面。人这个概念， 在企业中可分为管理者和被管理者两大类， 从中又可分为创业者或老板与工人。 他们都有追求心理满足和物质要求的欲望。 他们只有通过工作这一载体来实现， 因此创办企 业和打工就成为唯一的途径了。而工作激励这一原则，就是马斯洛分析人有 5 种基本需求： 生理需求、 安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求理论。之所以它被人们广泛的

17、认同，是由于它揭示了人们工作激励的动因和目的所在。工作激励这一理念， 我把它来联系探索杜邦公司、 家族的几位具有这一理念而形成核心价值 观念的代表人物来学习， 就会发现理论联系实际的一个典型案例， 将具体详实、 生动具有活 的形态展现在大家的面前。2 案例分析 核心竞争力所包含的五位元素中， 核心价值观念是第一位元素， 它的重要性就在于： 它是处 于支配其他四位元素的中枢领导地位， 一个事业者核心价值观念的大小， 将决定它事业的规 模层次。 例如柳传志和张瑞敏， 他们为什么会把自己的企业发展壮大 ?他们很可能会回答说： “首先是来自干他们的核心价值观念，然后才会有今天的业绩出现。” 我们再拿美

18、国的杜邦公司为例，来具体的分解一下。它为什么会持续两百年之久 ?其精神力量就是他们家族的核心价值观念的缔造者和后代的继 承者们，所依赖的这一精神财富力量的源泉，世代相传的核心作用，形成是一个跨越世纪， 在起承前启后的推动家族前进创业发展 200 年历史的原始动力。杜邦家庭的核心价值观念， 其发明、 继承和发展下来共有里程碑式的四个代表人物在起中流 砥柱的作用，他们是老杜邦、小杜邦、亨利、皮艾尔。首先我们来讲杜邦家族核心价值观念 的缔造者， 一个钟表匠的儿子老杜邦，在年轻时他背叛祖业， 不安本份地来到巴黎求学，通 过他受影响最深的资产阶级的启蒙思潮， 以个人奋斗的方式， 来当一个文学家和外交家，

19、 以 改变一个平民青年的未来命运。 经过努力， 他终于当上外交官， 由于他在 1783 年成功地调 解了美英矛盾， 法王路易十六为了表彰他的外交才华， 赐封他为新贵族和商务部总监。 他 由一个钟表匠的儿子平步青云地登上了部长的高位， 这是他异想天开， 价值观念的体现。 老 杜邦创造的这一事业的辉煌， 使他成为改变家族命运的最早典范， 家族核心价值观念的创造 鼻祖， 这为他的小儿子小杜邦， 带来了对化学知识的兴趣。 在启蒙导师著名化学家拉瓦锡的 帮助下， 他学会了当时世界上最先进的火药生产技术。 在老杜邦全家移民美国后， 小杜邦却 在 1802 年在特拉华州创办了杜邦火药工厂，其火药品质好，销售

20、一空，轰动美国，使杜邦 家庭成为美国最有名气的名门望族， 杜邦公司也成为全美最有名气的大工厂。 这是小杜邦在 继承父亲老杜邦的核心价值观念后的第一个继承人的具体表现。50 年以后，杜邦家族的这一核心价值观念得到进一步的发扬光大，其代表人物就是亨利， 他就是小杜邦的第二个儿子， 杜邦家族的第三任总裁， 这位毕业于西点军校的军人出身的企 业家，在 1872 年创办厂全美第个火药行业协会，一时控制了全美和世界的火药市场。 然而，在 1889 年亨利去世， 他的侄儿犹仁就任家族第四任总裁， 这一持续百年之久的家族 核心价值观念， 却遭到了泯灭的边缘。 犹仁是小杜邦的孙子， 是小杜邦三个儿子中最小一个

21、儿子阿雷克斯的长子， 阿雷克斯在实验室发生的次爆炸中身亡， 犹仁作为长子， 对他的打 击是沉重的，影响终生， 从而产生了消沉的念头， 为此他打算把杜邦公司关门大吉，免得让 后代子孙来承担由此而产生的任何灾难和后果。其实，这个时候家族的核心价值观念真正继承者是体现在皮艾尔的身上， 但是由于犹仁这个 皮艾尔的叔叔采取了排挤皮艾尔这个家族中唯一有能力来经营的年轻人的错误态度， 他把家 族公有制度改变为股份制度， 把它分为六份， 而丝毫不给皮艾尔任何股份， 而皮艾尔为家族 发明的无烟火药却不知道为杜邦家族创造了多少财富了却没有分到任何股份，这的确不公 平。愤怒的皮艾尔离开了工作九年的杜邦公司。 在犹仁

22、当权的十三年中， 由于家族核心价值 观念在他身上体现不出来， 杜邦公司的经营状况是每况愈下， 失去了对市场的控制作用， 其 前景堪忧。我认为， 杜邦家族的核心价值观念的内涵， 应当是正当积极向上的， 这就是首先不计较个人 的劳动报酬是多少 ?而是在于为家族作出的贡献是多少 ?为国家作出的贡献是多少 ?用这样 两个考核指标来检测， 而上述三个代表人物他们正是这样来行动的， 所以杜邦公司仿佛是芝 麻开花节节高。 相反， 与家族核心价值观念背道而驰的庸俗价值观念， 它是一种代表家族中 个别家庭支系的突出利益， 也是种唯利是图， 平庸市刽的极端个人主义的体现。 持有这种 观念的人，他们一但掌权就开始向

23、家族伸手索取，一开始就把他和弟弟分得家族中 40 的 股份，而犹仁兄弟两人只占家族血缘关系的四分之一， 怎么能够分得 40 的股份呢 ?这是兄 弟俩上任就向家族伸手索取的表现。 由于持有这一价值观念的当权者缺乏经营能力， 所以， 他们发现不了前进中的主要困难和矛盾是什么?常此下去，就会让竞争对手钻了空子，使自己陷入被动局面，企业是困难重重，销售下降，市场被别人占领犹仁兄弟是杜邦公司这 一平庸价值观念的代表， 也是杜邦公司在发展到八十七年以后所出现的第一位非家族传统核 心价值观念的代表人物， 杜邦公司在他们的治理下， 不仅是没有前进， 反而是倒退了一大步， 他去世以后， 杜邦公司就出现了六位股东

24、中有五位股东要把公司出卖的坏主意，由于最后一位股东表示坚决反对， 从而发生了皮艾尔等三位堂兄弟把公司买下来的挽救行为，从而使公司免遭灭亡的命运。在 1902 年，杜邦家族内部发生的这次政治斗争中， 终于是宣布了以皮艾尔为代表的传统的 价值观念获得了胜利， 即正统家族核心价值观念又重返家族最高领导层。 然而， 具有真才实 学的皮艾尔在三位堂兄弟组成的三驾马车的领导班子中却屈居第三，当了公司财务经理。 在他新官上任的三把火中， 却打了三个漂亮仗， 一是整顿了财务部门， 查出了 1200 万美元的 大漏洞；二是调查了火药行业协会， 它是名存实亡予以解散； 三是进行了大收购， 把全美五 十多家大中小火

25、药工厂控制在自己手中， 从而使杜邦公司又重新夺回了全美和世界火药市场 的控制权。然而， 这仅仅是皮艾尔核心价值观念所体现出来的一部分， 一个开门红， 使杜邦公司走出困 境所采取的第一个步骤。 而让杜邦公司真正的走出困境， 必须摆脱它百年来只会生产火药的 单一的产业结构， 实现多元化经营格局， 进行发明创造的庞大投资计划， 才是他的真实意图 所在，即是第二个步骤的实施。不过，位居三把手的他，以自己的真知灼见，他认为自己这 一庞大的投资计划， 不是一个简单的技术问题， 而是涉及到个方方面面的复杂课题。 因此， 他在苦心地等待了十二年后，直到他当上总裁，才真正地启动了自己市场开发的步伐，从 1916

26、 年开始，到 1938 年以后，在他的支持下，先后成功地发明了优质染料，和在世界上 首创出尼龙、 人造橡胶、 化纤、 塑料等具有划时代价值和意义的产品， 为人类作出重大贡献， 从而结束了杜邦公司过去 120 年的火药生产的单一被动局面，从而开创了今天世界化学工 业的新潮流、 新局而， 从而也使杜邦家族的核心价值观念发展到了一个新高峰。 一个新的精 神境界和层次，是青出于蓝而胜于蓝的表现。因此， 我以为杜邦公司之所以能够持续发展二百年的历史， 而且生产规模是越做越大， 其长 期竞争的优势之一， 首先是家族的第一代核心价值观念的缔造者老杜邦， 所起到的良好的示 范带头作用。 后代的几位继承者们，

27、通过与家族内部出现的平庸价值观念进行了不屈不挠的 正义斗争， 从而战胜了这一保守落后的思潮， 使传统正确的核心价值观念在大部分时间中一 直是处于家族的核心领导地位， 从而才能从理论上和思想上， 保障了企业领导班子的纯洁性、 客观性和公正性。 由于他们有了这一志向远大的世界观的基础， 才必然会产生勇往直前的斗 争精神和信心， 才会去从容不迫地来承担和化解以后所发生的风险等四大元素带来的众多的 艰难工作。3公有制、合资和其他所有制 上面简介的是杜邦公司家族制度下的核心价值观念形成与斗争的历史情况。那么， 他们也曾经实行过了 87 年的家族公有制度（共有财产），吃的是大锅饭，搞的是平均主义的分配原

28、则。由于只有约束而缺乏激励的机制原则， 干好干坏反正都一样， 然而公司仍然是在发展壮 大。家族成员在没有激励手段的条件下， 他们的动力、工作热情来自何方？可以说，从杜邦 公司的创业者小杜邦、 亨利、 拉蒙和皮艾尔父子俩， 这几代人他们的精神动力是来自于心理 上的满足、 自己价值的体现， 为家族争光的公有集体主义思想去发挥主要作用。 这一核心价 值观念是排斥个人占有的欲望， 为大家作奉献是其指导思想， 并且控制公司长达 87 年之久。 可见， 公有观念已是根深蒂固、 深入人心的。 既然是家族首领兼公司的领导都与大家在分配 上是平等的， 那广大的族内外员工还有什么话可讲呢？工作热情和积极性是在这样

29、的条件下 产生的。相反，犹仁一上台，兄弟俩就改变了家族已实行了 87 年的公有制度而以股份制替代。结果 不是比原来更好而是更糟。为什么？因为公司原来是大家的，现在变成了少数 6 个人的私 有财产，其他没有分得股份的家族成员自然是不满意，纷纷离开公司，造成了分裂的局面。 这是由于缺乏一个按贡献大小、 公平合理的分配原则， 及其犹仁兄弟缺乏核心价值观念的根 本原因所致。没有这一价值观念，他俩想到的只是多占有，不行就关门大吉，哪里还有工作 能力呢？由此可见， 不管企业推行什么样的产权制度， 是公有制还是私有制？都要建立健全一个按贡 献大小、公平合理的分配制度， 才能从根本上解决上下一致齐力协力的工作

30、热情这个大课题。 根据我国社会主义公有制企业为主体， 多种经济体制相融合的特征， 如何地搞好国有企业这 个大课题，仍有其重大的现实意义和借鉴参考价值。在国有控股的企业尽管他不是出资人， 总裁是否可以培孕出自己和企业的核心价值观念这个 根本课题？值得探讨。 而事实上， 柳传志和张瑞敏等人对这个问题已经作了无声的回答： 是 完全有可能的事情。那么，对于国有企业决策者的核心价值观念如何地来形成？它有哪些要求？下面我想简介一下： 建立现代企业制度，依照产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学的十六字方针政策办事。我认为， 执行好这一政策关键在于企业决策者， 婆婆为什么要多管闲事呢？政府部门是 多一事不如

31、少一事， 如果企业搞好了， 谁不支持呢？问题是搞得好不好？这可能就有人担心 了，婆婆叨唠就出现了。 只要决策人本着坚持真理，修正错误的工作原则， 上下级的问题是 本着一个目标，是无关大局的。 加强企业管理深化企业管理这个大课题，首先是要正确的分析企业环境的变化，它呈现出6 个方面的形势特征：（一）经济体制：从计划经济走向市场经济。（二）竞争格局：从封闭经济走向开放经济并处于日益全球化的进程中（三）增长方式：从数量扩张转向质量提高（四）所有制：从单一的全民所有制与集体所有制转变为多种所有制共同发展。（五）供求关系：从短缺经济到“相对过剩经济”（六）知识经济的兴起我认为，这 6 个企业环境因素的巨

32、变，它揭示了这样一个辩证的因果关系道理。这就是前 面5 位因素是起因，后面一个因素是结果。由于有了上述 5 方面环境的变化，所以企业的 决策者们才奋起反抗， 拿起知识经济这个锐利武器才可以使企业走出困境， 脱离苦海、 渡过 难关，展现出一片新天地。柳传志、张瑞敏、王选和 TCL 、康佳、华为等企业的决策者们， 他们在八十年代创业， 观察到企业环境正在逐步变化， 他们的洞察予见能力， 予测到了知识 经济时代的到来， 在执行力上他们制订了知识经济的企业经营和发展的长期战略， 从技术革 新、创造发明和引进合资等手段用基础、 应用和前瞻性研究为切入创新点， 从而是在十多年 后就开创出一个个知识经济的企

33、业主板块， 形成了我国今天的高新技术产业方面的开路先锋 和主力军。这是国有或国有控股企业从理论到实践的一个个成功的典型案例， 如何地来改善企业环境条 件的成功示范。 如果我们能够把他们成功的这方面的经验来借鉴学习， 就会找到和发现一个 新的思路，如何地来战胜和克服外部环境的不利因素的出路和办法是哪些。上述就是国有企业决策人如何地来孕育自己的核心价值观念所提出来的一个大要求。 联系到 培养企业的核心竞争力的要求， 唯一的办法就是“资产重组”包括有形和无形资产。 其资产 重组的提纲已在前面指出。详情可参见现代企业管理一变革的观点一书，第一章。五、风险能力所依赖的理论和案例分析1冲突、危机的管理这一

34、基本原理， 是硕士教材的内容之一。 有关冲突的定义，管理学家们都认为它， 冲突的产 生是相互依赖的关系特征， 两个毫不相干的人是不会发生冲突的。 不论是在竞争中或者是在 合作中都会产生冲突。 竞争中产生的冲突是源于各自的利益目标不同； 而合作中的冲突是源 于所使用的手段不同， 因此在组织内部就如何地实施最好的方法、 有效的方案和公平的分配， 以及由于不同的观念信仰或者判断失误等等原因都会产生不同程度的冲突来。可以说， 冲突这一现象是广泛地存在于企业的工作中和社会生活中。对危机的认识， 它可比冲突来得严重。 如果说冲突处理不了， 它就可能会给双方造成危机的 后果；如果冲突处理好了，双方就会怒气消

35、散、心平气和、言归于好。可见，冲突它本身具 有两面性的功能建设性功能和破坏性功能。危机这一概念， 对企业来讲是灾难性的。 它可以分为： 投资失败、 爆炸事故、 财产分配不公、 出售企业、内部争夺控制权、烩赂丑闻信誉下降、法庭起诉、违反垄断法、产品销售受阻引 起企业资金困难、 供应商断绝原材料、 进口产品中断国内市场空白等等一些情况都会引起企 业的危机产生。理论专家们对危机的特征进行了分析，认为它有以下 4 种表现： 突发性。 严重的危害性。 舆论的关注性。 作用的二重性。以上 3 个特征，人们都已经认识了它。而第 4 个特征，也许人们对它的认识并不完全地了 解。作用的二重性， 是辩证唯物的认识

36、观，这就是危机会给企业带来坏处， 同时它也是一种 挑战，只要是处理得好，坏事会变成好事，化险为夷、转危为安。从危机一概念的定义解释 我们可以看出， 危机是危险与机遇并存的双向运动物， 其关键是取决于企业决策者以判断准 确或者是判断失误，从而也给处理结果造成了更好更坏的影响与结局。专家们又对危机发展的全过程提出 4 阶段之说，它们是：前兆阶段、激烈阶段、持续阶段 和解决阶段。前兆阶段： 前兆是向人们发出警告， 这时危机并没有发生， 然而它却是危机事件处理的最佳 时机，即是危机的真正转折点。解决好了，就化险为夷，大事化小，把危机消灭在萌芽状态 中，没有造成什么损失；解决不好，就会贻误时机，酿成大祸

37、。然而， 在没有解决好萌芽状态的危机前提条件下， 危机势必由小扩大、 蔓延开来， 从而发生 危机的激烈阶段、 持续阶段和最后的危机解决阶段。 危机的解决是危机管理的最终目标， 危 机的解决是依性质不同而不同， 有的危机可以妥善地解决， 经过双方协商而定； 有的危机则 必须由新的思路来予以解决，这就要分析企业的决策者他们这一能力的高低了，也可以说， 是一个管理大师领导艺术在这方面种种的精明表现的集中展示之一。2风险概念 风险这一概念的定义，可以说是：风暴危险的来临。既然是暴风骤雨， 当然它会给城市和农 民造成山洪爆发、冲毁房屋、庄稼。后来，人们又把它广泛比喻为社会政治经济生活中，所 产生的不可抗

38、拒的灭顶之灾。如战争、金融、石油、污染、等风险的袭击。危机这一概念的解释是：危险与机遇并存。风险这一概念的解释是：暴风骤雨来临的危险。 从它们的字面来比较，危机也可以理解为：危险的时机来临， 这就与风险是一层意思了；如 果把时机改为机遇，这就是二层意思了。总的来说，风险是着重强调予防、予测，而危机则 是即将发生的前兆。 当然， 从教科书中也强调对危机的予见， 是企业的管理人员对危机发生 的可能性进行的一种主观判断。由此可见， 风险与冲突、 危机大体上是近义词，严格地来说它们几乎是同义词。因而现代人 们的理解高风险才会带来高效益， 而从大危机中同样也可以产生大投机、 大挑战、 大机遇才 会发大财

39、的理念来。一些人破产，另一些人则赚大钱。3 案例分析 那么，风险、冲突和危机所形成的事件在杜邦家族中它究竟发生了多少？产生了哪些影响？ 它们之间的相互作用是什么？就这一案例的求证的理论联系实际的探索与发现工作， 来进行 一点尝试，力求从理论上来予以表述。以家族为核心的杜邦公司，在 200 多年的创业发展历程中，风险、冲突和危机诸多事件的 发生，与企业的创业发展有多大的关联？对事业产生什么影响？以使我们今天的人们， 对风 险、冲突和危机的产生应当抱着一种正确的心态， 一种正确的立场， 而与错误的心态和错误 的立场在思想上划清界限。 从而为我们的事业发展， 从思想理论上有一个正确有效的判断标 准。

40、来规范风险，冲突和危机事件的发生，有时并不是坏事， 它是组织内外各利益团体的目 标不同而孕育出来的必然现象。 只有去正视它，而不是回避它、害怕它，使自己迎得战胜风 险，化解危机的时机和办法，事业的发展才会上一个新台阶。 许多专家告诉我们这一点，企 业从小到大的锐变过程， 就是一次次大小风险和危机的斗争化解， 从而使那种抱着温良恭俭 让投资发展心理的人丢掉幻想， 良好的效益是通过各种风险斗争中拼来得。 我今天的案例分 析就是为了这一目标而作的，用事实来说话。 前面我讲了核心竞争力的第一位元素是核心价值观念， 并作了案例分析。 那么， 核心价值观 念与第二位元素风险能力之间是一种什么关系？我认为，

41、 它们之间仿佛你是一对天生的孪生 兄弟一样。 事实的确如此。核心价值观念的形成， 到它的实践过程中， 首先是面临着事业风 险的考验，首先不敢于与风险作斗争？则是检验自己实践观念是表现出真心诚意还是半心半 意的一个试验者。 杜邦家族、公司总共经历了多少风险、冲突和危机？我们来把它分类小结如下： 按风险概念划分有 7 大风险：经营风险、改革风险、借贷风险、政治风险、投资风险、 市场风险和质量风险。按冲突概念来划分有 6 种，它们是：观念冲突、国家冲突、内部利益冲突、外部行业冲 突、法律冲突、专业化与多元化冲突等。 按危机概念来划分有 9 种，它们是：事业危机、官商危机、安全危机、关门危机、信誉 危

42、机、控制权危机、供应危机、上下游产业危机、人类危机等。上面依三种概念来划分它们总共有 22 种之多。可见风险、冲突和危机事件的发生在一个具 有二百多年历史的大家族企业中来看，它并不多，平均发生概率是每 20 年一次。这样从不 同的概念角度来分析它， 使我们对其当时发生的事件和形势变化的趋势的前因后果、 来龙去 脉了解得要清楚充实一些。下面我将把这三大概念综合对位和时间顺序的先后的方式来表述。（一）观念风险 观念风险在这里特定的意义是指杜邦家族的新观念的学习者、 创始人老杜邦， 在他年青 去巴黎求学时所选择的杜哥特的启蒙思想资产阶级新兴观念。 因为只有这样一个思想观 念才能救自己、 解放自己才有

43、可能改变一个平民青年的未来命运。 他所要承担风险是： 自己 奋斗的目标外交家和文学家能否实现？其后事实证明， 他战胜了风险， 终于当上了一名 外交官。他的官宦生涯、 为国家作奉献、 为家族争光、把外交作为一种事业来实现自己心理 上的满足和价值观的体现， 是他排斥旧封建等级观念、 吸取新观念的在人生道路上一次实践 上的重大胜利。可见，首先是他观念的更新克服畏难情绪风险才是自己成功的起点。（二）国家冲突在这里是指 1783 年美国独立战争结束， 英国作为殖民地战争被打败， 两个大国之间的冲突 是和解， 还是处于僵持状况？作为亲美的法国政府决定来调停， 这个重任就落到了老杜邦的 身上。他通过外交斡旋

44、， 终于是使双方签订了巴黎协定， 和解成功。 这体现了他的外交才华， 法王路易十六因而赐封他为新贵族和商务部总监。可以说， 这是他从事外交事业多年以来所梦寐已求的辉煌业绩， 从而也为家族带来了无限的荣耀。 他外交事业的核心价值观念， 是在 他利用了这一国家之间冲突的大机遇，高风险的化解才获得了国王的高回报。（三）事业危机老杜邦进入贵族阶层是好景不长，只有 6 年光景。 1789 年法国发生了资产阶级的大革命， 路易十六被愤怒的巴黎人民所送上了断头台， 老杜邦的外交事业转入危机， 从此结束。 这就 是政治风险断送了他的政治生命和仕途前程。由一个贵族高官突然地变为一个阶下囚。四）官商危机 老杜邦由

45、于失去了头衔地位和官职成为失业者， 自己和一家老小十口人要生活， 怎么办？来 自己创业。 于是他和大儿子大杜邦办起了一个出版社，出版进步思想的图书，以此谋生。巴 黎的老百姓会如何地来看待父子俩的这一买卖呢？他们认为父子俩是在演戏， 是在为王朝招 魂，自然这书店的生意是萧条了。 一计不成再来二计， 父子俩从而以予售美国的处女地去巴 黎筹资， 准备开一个资源开发的股份公司。 有谁来出钱办一个远去大洋彼岸、 看不见又摸不 着东西呢？加上美法之间的关系是今非昔比，殖民地公司的计划又失败了。当全家在 1799 年底移民美国后， 父子俩又谋划了第 3 个、4 个直至第七个创业计划全部失败了。 一共是花 费

46、了十一年的时间是一个都没有成功。 这说明一个什么问题呢？父子俩为什么这么倒霉？这 说明做官的人不懂经营， 叫官商危机。 父子俩懂得是外交技能， 从来都没有从事过市场经营 的经验，加上政治上的抹黑，这在法国是做什么生意都是没有人来买账的。（五）投资风险 投资风险在这里是指父子俩七个创业计划失败后，小儿子小杜邦开启了家族中第 8 个创业 计划， 在美国创办火药工厂。这次风险来自何处？来自于资金、技术和厂地三大风险。 首先 讲资金、技术的两大风险，经过老杜邦的策划，派俩个儿子去法国找化学家拉瓦锡的遗霜， 让她去说服拿破仑转让技术、 设备和人才； 又找到三位法国投资家让他们投资入股， 这样从 而顺利地

47、解决了资金和技术两大难题。 最后是好不容易地去特拉华州的白兰地河中找到一个 理想的厂址地点， 1802 年杜邦公司成立， 两年后工厂生产出第一批黑色火药， 是一炮打响， 征服了全美的火药市场。为什么老杜邦与大儿子的七个创业计划都失败？而小儿子的创业计划是一战告捷？而定天 下？这揭示了创业风险来自于不同的内容条件。 首先是小杜邦拥有了具有核心竞争力的火药 生产技术并进行了市场调查， 认识到美国的火药质量糟糕的很。 而父子俩没有经过事先的市 场调查， 主要的是他俩没有任何生产技能闭门造车， 计划脱离实际情况， 从而产生了不应有 的计划风险。（六）安全危机 安全危机是指杜邦公司所发生的系列爆炸事故。

48、 它总共发生了三次大的爆炸事件， 造成了廿 多位家族成员和工人的死亡。 其发生的时间和产生的影响是： 第一次是在 1850 年工厂发生 大爆炸，炸死了 18 名工人，公司进行了赔偿。其影响是小杜邦的大儿子阿尔弗莱德引咎辞 去了总裁职务， 表示自己对此事承担全部负责。 从而让他的二弟亨利接替了总裁， 家族危机 从此划上了一个句号。3个第二次爆炸时间是在大爆炸不久，它只是化学实验室中发生的一次爆炸，小杜邦的第 儿子， 亨利的弟弟阿雷克斯不幸炸死。其影响是： 对其长子犹仁的打击是沉重的， 影响终生 产生了消沉的念头， 所以出现了他以后打算把杜邦公司关门大吉， 以免让后代为此来承担任 何灾难。第三次爆

49、炸是在 1884 年一天上午， 皮艾尔的父亲拉蒙一早上班去处理一次紧急事故时， 硝 化干油糟突然的发生了爆炸，他和三名工人当场身亡。其影响是：他失去了当总裁的机会， 因为在其后 5 年亨利总裁去世，由于他过早地离开了人世而不得不选其堂弟犹仁当上了总 裁。犹仁上台后就开始瓜分家族财产，把实行了 87 年之久的家族公有制改为家族成员股份 制，分成 6 份，而丝毫不给皮艾尔任何股份，这的确不公平，从而造成了愤怒的皮艾尔离 开了工作九年的杜邦公司， 到他堂兄科里那里去打工去了。 这次爆炸事故对皮艾尔的直接影 响是： 父亲的遇难， 他当时刚从大学毕业回杜邦公司工作不久，对他的打击是沉重的， 他有 九个弟

50、妹， 最大的妹妹只有 16 岁。更重要的是， 父亲的遇难还使得自己遭到不公正的待遇， 父亲在世为国家和家族是作出了巨大贡献的。 然而父亲的死， 犹仁他们都忘掉了这一切， 反 而是恩将仇报， 使他悲痛万分， 不堪重负， 使他必然地要爆发出一种强烈的反叛精神和反抗 行为， 他暗暗地定下了决心： 以贫困为动力， 为恢复在家族内一个公正合理的政治与经济的 新物序，将进行不屈不挠的正义斗争。（七）关门危机犹仁总裁在位 13 年于 1902 年元月的一天早上突然的去世。 由于他生前没有留下任何口头 上和文字上的遗嘱， 立谁来做继承人。杜邦家族是乱成一团， 会议上是争吵不休。 在最后的 家族会议上， 6 位

51、股东中有 5 位表态： 要把杜邦公司卖给另一家大公司。 最后一位股东阿尔 弗莱德表示坚决的反对。 他急忙地赶到肯塔基州， 找到了堂兄科里和堂弟皮艾尔， 把家里发 生的情况告诉了他俩。他俩认为：祖辈们几代辛辛苦苦创立下的事业不能就这样的被毁掉！ 经过商量， 阿尔弗莱德赶回了杜邦公司。 在决定家族命运的大会上， 他提出一个人把杜邦公 司买下来，条件是：赠送 800 万，以 2 千万资金为基础，年利息 4% ，以债权换股权的方 式来获取经营权。 股东们认为这个条件还可以， 他们没有感到吃亏， 但是他们询问阿尔弗莱 德？由谁来经营呢？当他们得知是皮艾尔时， 大家便高兴起来， 因为皮艾尔是家族中唯一有

52、能力来经营的人。这次关门危机的直接影响和结果是： 让皮艾尔和二位堂兄共同获得了公司的经营权， 是所有13权分离的最早成功示范。其间按影响是：以皮艾尔为代表的家族核心价值观念在丧失了 年的领导地位后今天重新又执掌帅印。 尽管皮艾尔当时是屈居 3 把手财务经验是长达 12 年 之久， 但他忍辱负重、 苦心经营等到科里提出辞职把总裁的职务交给自己时， 皮艾尔才正式 的拥有了全权。 这为他即将开创的世界化学工业的新潮流、 新局面提供了大好商机的最后大 机遇。（八）改革风险 皮艾尔在当财务经理和总裁期间，一共是经历了七大改革举措，它们是：体制改革、机构改 革、人力资源、财务改革、领导班子改革、产业结构改

53、革和投资方式改革。这七大改革举措，是伴随皮艾尔终生的重要法宝。它们所产生的价值定义和影响是： 体制改革的意义是：杜邦公司是经历了 87 年的家族公有制，又经历了 13 年家族股份制， 现在又经历了两权分离的家族承包制度。 从而使皮艾尔可以大胆地解散了名存实亡的火药行 业协会， 进行大收购， 把全美大部分火药企业的资金资产统一管理使用的模式来运作， 重新 夺回和控制了全美和世界的火药市场。 其实际意义是： 它不仅仅是扩大了财富， 更重要的是 免去了后顾之忧，使他可以集中精力地来进行其他 6 大改革活动。 组织机构改革的作用及意义是： 消除了机构臃肿、 人浮于事、 办事效率低下的毛病，砍掉了 金字

54、塔式的重叠架构，创建了事业部，组建了 6 大部门。人力资源改革的直接作用及意义是： 皮艾尔打破了杜邦公司百年来用人为亲的人事制度， 首 先是重点改革了在科研上由家人垄断的历史局面，招收了一大批来自重点一流高校的毕业 生，招聘了全美最有名气的化学博士来主持科研部的工作， 并且聘请了经营天才拉斯科布来 协助自己，从而使自己理财艺术的水平是如虎添翼。财务改革的直接效果和长远的定义是：身为新财务经理的皮艾尔，在拉斯科布的执行力下， 察出了公司 1200 万美元资产的大漏洞 （相当于今天的几亿美元） 。从而破除了旧有的财务 制度。 重新制订出一个新的财务分析体系。 它的价值和广泛的定义就是： 在我们今天

55、的大学 管理学的教材中，都可以发现和找到它的踪影。领导班子改革的直接作用和定义是： 由三位堂兄弟构成的三驾马车的领导班子中皮艾尔是屈 居第三。 然而二位平庸的堂兄上司他们的领导能力不能来帮助皮艾尔把市场开发搞成功。 一 是他俩是外行， 不懂，二是他俩没有兴趣，三是他俩缺乏能力。所以皮艾尔非要等待三驾马 车的领导班子被解散，自己才有可能去开拓其后的六大市场、 5 大产品的成功。 产品结构改革（即专业化与多元化的冲突）它的效果和定义是：杜邦公司过去已有 120 年的火药生产历史，是高度专业化生产结构。皮艾尔在 1915 年当上总裁后， 决定走多元化产业的发展道路， 从而在以后的卅多年的时间 内是投

56、资汽车、 填补国内空白的优质染料与世界首创尼龙、 化纤等五大产品， 实行了多元化 产业结构。 其后，他的后代在近几十年来又开发了农药、 汽车油漆和食用炊具三大系列。在 今天，杜邦公司共有十大产品系列市场。投资方式改革的直接作用是： 皮艾尔改变了过去由专家们拿产品开发方案的做法， 他紧紧地 抓住了 6 大市场开发的大权不放。一切从市场急需为出发点，而不是由专家们在实验室中 来决定开发什么。投资方式怎么改，科研发就怎么改。（九）经营风险一般来讲， 经营风险是个泛意词， 在这里我们可以是指犹仁时期所面临的困境。 为什么杜邦 公司的经营会受阻？这是由于亨利在 1872 年创办的火药行业协会这个民间组织

57、中的两位 副主席 （杜邦公司为主席）、两大竞争对手他们暗中从事于挖空杜邦公司墙脚的工作， 不断 地兼并了中小火药工厂有五十多家， 侵蚀了杜邦公司的火药市场， 使经营面临困难。 加上犹 仁主观上对火药事业表现出消沉的观念， 而无力改变这一局面， 经营的困难就是自然的事情 了。（十）行业内的冲突行业内的竞争，是波特所指的战略分析方法的 5 种力量之一。解决行内无序竞争的有效方 法就是资本兼得。 洛克菲勒和摩根两大家族成功地使用这一武器解决了美国铁路业、 钢铁业 和石油业存在着这种混乱的局面。 然而， 杜邦家族的亨利却要反其道而行之， 对于混乱的美 国火药行业， 他不搞资本兼得而要搞一个行业协会来替

58、代之， 这正中了两大竞争对手的下怀。 因而使他们在卅年的漫长时间内， 把行业协会作为自己的保护伞， 暗中大行兼并之事， 实际 实力是逐步地超过杜邦老大，欲有吞并之企图，从而引发了关门危机。（十一）借贷风险借贷风险是皮艾尔于 1915 年当上杜邦公司的总裁后，他人生面临着一次最大的金融风险。 他要向摩根银行借贷 1400 万美元 （杜邦公司当时的总资产是 2400 万美元） 。摩根的条件 是：还款期限是 18 个月，年利息是 6% ，并且要用科里的股票担保，如果逾期未还，股票 就归摩根得了。 皮艾尔为什么要借这一笔巨款？这是由于科里辞去总裁的职务时并要求皮艾 尔出售自己手中的杜邦公司股票，有 4.3 万股（杜邦公司的总股本为 12.25 万股），科里 是想这一最大的股份转让到家族内部， 避免外人染指。 当时杜邦公司没有钱， 皮艾尔只好硬 着头皮、厚着脸蛋、 咬着牙去向摩根借钱。这就给新上任的皮艾尔来了一次严峻的挑战，如 果不能按期还款，股票就归摩根得了。这枯皮艾尔是内外不是人，检一鞋又丢一只鞋。在18 个月内能否如斯还款？皮艾尔正确地分析了美国政府对待一战的态度，认为美国政府迟 早都会对德作战，因此他推理出：杜邦公司的前景会非常地看好， 其理由是：战争会帮助杜 邦公司走出困境、