试论房地产企业的成本管理优化

1、试论房地产企业的成本管理优化我国房地产企业已进入微利时代，为适应战略管理的需 要，必须拓宽成本管理视野，引入战略成本管理的理念和方 法。本文分析了房地产企业成本管理中存在的主要问题，从 价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三个方面阐述了 解决问题的思路。在成本管理方法的优化方面，提出了供应 商联盟、平衡计分卡和大数据平台的设想，以期通过提高成 本管理水平获得长久竞争优势。随着多轮宏观调控措施的出台，我国房地产行业的黄金 时期已经过去，房地产企业也迎来了利润的转折点。2015年 3月，两会报告提出“促进房地产市场平稳健康发展”，各地 方政府被赋予更多的调控主导权，'因地制宜，因城施策”

2、， 这使得房地产企业面临的外部环境更加复杂化和多样化。为 了减少环境对房地产企业的不利影响，在微利时代获得竞争 优势，房地产企业必须加大对成本管理的重视程度，寻求成 本管理理念和方式的优化。一、房地产企业成本管理的发展演变我国房地产企业的成本管理大体上经历了成本核算，成 本控制和成本策划这三个阶段，应该说，在房地产市场从过 热转向正常后，我国房地产企业对成本管理的力度有所加强, 成本管理的水平也日渐提高。特别是成本策划概念的提出， 已将房地产企业的成本管理活动上升到企业价值管理的高 度。但是，随着新商业环境的出现和战略管理理论的兴起, 房地产企业的成本管理视野需要进一步拓宽。二、房地产企业成本

3、管理存在的问题没有形成完整的成本管理体系大部分房地产企业是围绕控制开发成本来建立成本管 理体系的，偏重房地产企业内部范围的成本控制，没有考虑 与企业战略管理的结合。即使是站在价值管理高度的成本策 划，也是在企业内部范围内所作的项目事前策划，强调的是 内部资源的合理分配和事前控制。参与到成本管理体系中的 部门主要是工程、设计和招标采购部门，财务部负责按成本 对象归集具体发生金额。这样的成本管理体系是不完整的, 因为它提供不了与房地产企业战略管理各阶段相适应的成 本彳可息。轻视资金成本和营销费用的控制房地产是资金密集型产业，房地产企业在拿地之前都会 准备一部分自有资金，其余基本靠“开发贷”，资金成

4、本可 控部分并不多。同样地，在中国特定的政策影响下，房地产 的销售是由市场大环境决定的，在市场环境不好时多花些营 销费用也是无可厚非的。基于以上两点认识，管理层目前的 成本管理主要集中在施工成本的控制，而对资金成本和营销 费用的控制没有投人太多精力。这对微利时代的房地产企业 显然是行不通的。未将成本管理与工程项目质量有效结合在房地产开发过程中，房地产企业关注的大多是施工成 本怎样控制在预算内，而对工程项目质量的要求并不高，甚 至在两者发生矛盾时倾向于前者。轻视工程项目质量所带来 的品牌影响、返工成本等有时是房地产企业难以承受的。成本管理的方法需要进行创新由于企业竞争环境的急剧变化，推动了管理科

5、学的迅猛 发展，原有的以标准成本制度、预算控制和差异分析为代表 的成本管理方法已经不能为房地产企业的战略管理提供决 策需要的成本信息。而互联网、计算机技术的进一步运用和 发展，为成本管理方法的创新提供了条件。三、房地产企业成本管理理念的优化战略成本管理是将战略管理的思想与成本管理相结合, 将成本信息贯穿于战略管理的过程之中，与影响战略的相关 要素结合在一起，通过从战略高度对房地产企业成本结构和 成本行为的全面了解、控制和改善，寻求长久的竞争优势。 战略成本管理的基本框架包括价值链分析、战略地位分析和 成本动因分析。房地产企业的价值链分析房地产企业从项目拿地开始，经过设计、开发到竣工销 售、物业

6、管理、经营，是价值产生的过程。在这个过程中, 不能只关注房地产企业内部的价值链，应将其置于整个行业 的价值系统中，从战略的角度分析利用上、下游价值链以降 低成本或增加价值。房地产企业的价值链分析为战略分析和 战略选择提供了依据。在房地产企业的外部价值链中，包括设计商、承建商、 材料、设备供应商、监理单位、广告策划公司、销售中介、 代理公司、顾客、租户、物业公司等价值链参与者。在项目 前期阶段要发挥设计商的作用，在满足使用要求的前提下推 行限额设计；在施工阶段要与承建商一起，加强施工单位的 精细化管理，包括人员安排、进场时间控制、交叉施工管理、 返工控制、提升效率等等；在销售阶段要求销售中介丨代理 公司做好营销策划方案、配备优秀团队、加强量化考核等等。 房地产企业的外部价值链分析还包括对竞争对手价值链的 分析，当企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手 时，就具有了战略成本优势。