霍夫斯泰德的跨文化管理

1、霍夫斯泰德的跨文化管理二、霍夫斯泰德的跨文化管理 :文化不是个体特征 ,而是具有相同的教育背景和生活经验的许多人所共有的心理程 序 ,不同的群体 区域 或国家的人的这种心理程序是有差别的 .霍夫斯泰德对调查数 据进行分析 ,获得四个表征国家之间文化差异的维度 :权力距离 不确性回避 个人主 义与集体主义以及男性化与女性化 .1、权力距离：是指对权力分配不均等的接受程度，高权力距离的社会主为每个人都有一定适当的位置，从而开有一个顺序良好的等级。低权力距离的社会人主为所有人应该是享有平等的权力。 2、 不确定性回避：是指社会对不确的和含糊不清 的情境所感受到的威胁并试图回避的程度。不确定性回避程度

2、较高的社会，人们不能接受异常的思想和行为，通常 会采用一定手段来规避不确定性的行为。不确定性程度较低的社会人们能够容忍与 自已不同的意见和行为，并且认为不确定性可以为变革提供激励和机会。3、 个人主义和集体主义：个人主义程度较高的社会中人们只关心自已及最亲近的家族的利益，社会强调个人的作用； 集体主义程度较高的社会中人们更期望得到 群内成员的关照，并以对该群体绝对的忠诚作为回报。4、 男性化与女性化：它表示“男性的”价值观在社会中居于统治地位的程度，男性化是指自信武断、获取财物，不关心其他事物、生活质量或他人的价值观。“女 性化”的价值观特征是温和顺从、强调生活质量。霍夫斯泰德从领导、组织和激

3、励等多角度探讨了文化对管理的影响到。他认为： 与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度。美 国是个人主义倾向偏高的国家，其领导行为理论以激励员工追求个人利益为基本出 发点。这一领导行为不适用于集体主义社会（第三世界的国家多属于这种类型）。 在集体主义倾向偏高的社会中，员工关注群体，希望从群体中获得保障，并以自已 忠于群体作为回报。法国和比利时等国家对权力距离的接受程度高，员工通常没有 参与管理的要求，企业中很少见到员工主动参与管理的现象。美国的权力距离接受 程度属于中间状态。企业员工中存在参与管理的情况，但有一定的限度。与组织密切相关的因素是权力距离和、不确定性回避

4、，组织的主要功能是分配权力 分配和减少或回避经营中的不确定性。法国的权力距离接受程度较大，企图回避不确定性因不经的心理较强，倾向于金字塔式的传统组织结构。德国虽然有较强 的回避不确性因素的心理，但对权力距离接受程度较差，因此注重规章制度。美 国、荷兰、瑞士等国民对权力距离的接受程度处于中间状态，在这类国家中，出现 了各种组织形式并存的现象。跟激励密切相关的因素是个人义与集体主义、不确性回避和“男性化”与“女性 化”美国与其他盎格鲁民族国家的激励方法多从个人出发，他们所提倡的“自我实 现”、“自尊”等者以个人为出发点。集体主义社会的激励则需要着眼于个人与集 体的关系。美国文化倾向于“男性化”，把

5、担风险、进取作为激励内容。目击者本 和法国虽然也倾向于“男性化”，可是回避不确定性的倾向较强，因此不太敢冒 险、安全也成为激励因素。茶兰及北欧国家民从的价值观倾向与“女性化”，不确 定性回避的心理也比较强，因而他们不像美国人那样爱好个人竞争而是以维护良好 的人际关系为激励因素。时老师讲的例题：假设国企或民企与外资企业合并，试用霍夫斯的跨文化理论进行 分析组织文化可能会对企业带来的影响。答案要点：将四个文化差异进行说明，并 分别结合背景资料进行分析，分析国企或民企业与外资之间的文化差异可能会带来 的影响。二、影响企业跨国管理的文化因素 简答 ：文化因素是国际企业管理过程中的战略 性的问题。在国际

6、企业的管理中，主要应考虑的文化因素包括环境、企业自身因素、东道国经 济因素、东道国劳动力因素。1、环境因素：任何组织管理的成功都与所处的外部环境有密切联系，国际企业跨国经营成功与否与企业经营过程中的国际环境因素有关，包括政治因素、经济因 素、物理因素和文化因素，特别是文化环境的影响。2、企业自身的因素：国际企业自身的因素也很重要。首先需要考虑的是企业的跨国经营战略。其次要考虑的是企业的生命周期问题。再次还应该考虑的是国际企业 产品的性质和技术特征问题，这要根据企业生产的产品和提供的服务的复杂度和标 准度来定。 3 、 东道国经济因素：东道国的经济制度和政策会对当地人力资源管 理工作带来较大的影

7、响。许多发展中国家鼓励国际企业在本国投资的一个重要原因，就是发挥国际企业对本国人才的培训作用。而东道国的管理、教育、科学技术的发展水平 等到也会给国际企业的人力资源管理工作带来较大的影响。4、 东道国的劳动力因素：劳动力成本的不同也会导致人力资源管理政策的差异。东道国的各项劳动法规的不同，对国际企业的人力资源管理实践会产生较大的影响。三、学习型组织的特点：传统的管理中，一般采用的学习方式是单环学习，而学习 型组织强调的是双环学习，不同的学习型组织虽然有着不同的形式和结构，但学习 型组织具备的共同的特点是：1、愿景驱动型的组织：在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标， 更是他们行动的导

8、向，这一共同原景来源于员工个人的原景而又高于个人愿意，它 使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2、善于不断学习的组织：这是学习型组织的本质特征，包含以下四层含义：A 、终身学习B、全员学习C、全过程学习、D、团体学习。3 、自主管理的扁平型组织：学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化， 都能做出正确和快速的反映。所以“分权”成为重要的原则，这就要求学习型组织 大大精简机构，取消中间层，充分授权、实现自主管理，从而形成以多个自主管理 型团体为基础、以基层为主的扁平型号组织结构。4、具有创造能理的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力，通过 学习能解决组织面临的实际问

9、题，不断进行组织变革，管理创新和产品更新。5 、员工家庭与事业相平衡的组织：学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的 工作生活两者相得益彰。 四、影响组织学习力的要素：1、对末来的警觉程度，洞察是否准确，预警能力反映了组织对来自外部或内部各 类信息的敏锐程度，是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2、对事物的认知程度，掌握全面认知能力。认识能力是组织学习力的重要环节。3、对信息的传递速度，沟通是否畅通。提高信息的传递速度是提高组织学习力的 一个关键，传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4、对变化的调整能力、应变是否及时，这是组织学习力中最后也是具有实质性的 环节，组织预警、掌握、传递信息最

10、终是为了对信息做出正确及时的反应，需要有 灵活、应变能力强的机构设置以及个人与组织在奋斗目标上的统一，调节能力是组织学习力的行动环节。五、组织变革的动力和成因：引起组织变革的原因多种多样，一般可概括为组织外 部环境和内部环境的变化，可以把它们视为组织变革的动力和成因。（一）外部环境的变化推动企业的组织变革：影响组织变革的外部因素主要有：外 部市场的需求、科学技术的发展以及竞争环境的变化等。1、外部市场的需求：外部市场的需求及其变化对组织变革产生的影响，如海尔公 司总裁就是成功地根据外部市场需求的变化进行企业组织变革的例子。 2 、科学技 术的发展：科学技术的发展和进步也推动了组织变革，科学技术

11、的发展，不仅改变 了工作的内容和形式，而且对组织的结构和员工的社会心理产生了很大的影响，3、竞争环境变化：经济全球化导致市场竞争能力环境的变化，也会对组织产生影 响。贸易的国际化程度和竞争程度不同的加强，预示着企业产品生命周期不断缩 短，要求企业越来越具有弹性和适应性，这一些都必须通过组织的管理系统才能得 以实现。二、内部环境的变化推动企业的组织变革：影响和推动企业内部变革的因素构成 了内部环境，内部环境因素中包括有物的因素，也有人的因素。1、工作态度：工作态度主要包括：工作满意度、工作参与以及组织承诺，工作满 意度是个人对他所从事工作的一般的态度，工作参与指心理上对工作的认同程度， 组织承诺

12、指员工对特定组织及其目标的认同并且希望维持组织成员身份的一种心理 状态。员工的工作态度，可以从一个侧面反映组织变革的效果，作为监测组织变革 效果的指标。2、个人价值观：个人价值观的转变也是组织变革的重要推动力量。3、员工的素质：员工对于企业的管理政策、管理者的沟通方式会提出新的要求， 这也会要求组织的结构、管理者的沟通和反馈方式有相应的变化。六、变革的内容特征：物理环境变革，结构变革、技术变革、人员变革。 1 、物理 环境的变革：是指工作空间的结构和设备更新、设备装置的改变。2、组织机构的变革：组织结构不是一成不变的，当组织内外环境变化后，必须对 组织机构进行相应的调整，以便于工作增加自身的灵

13、活性，3、技术变革：技术变革包括两层意义：首先是直接工作技术的改变，其次是改革管理技术，包括各种现代化的信息。4、人员变革：人员变革指通过沟通、决策和问题解决过程式中改变组织成员的知 识、技能、态度和行为。七、变革的推进方式：组织变革可以划分为剧烈式变革和渐进式变革。1、剧烈式变革：由于外部环境的变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对各种 变化和要求，由此产生的应急性的变革就是剧烈式变革，剧烈式变革还指整个组织 的各个层面都要卷入变革，它打破了组织的原在框架，是对组织的再造，包括创建 新的组织和管理流程、技术上的重大改革，采用新产品占领市场等等。2、渐进式变革：渐进式变革指组织变革表现为一系列

14、持续的改进，它维持着组织 活动的一般平衡，通常只影响组织的一部分。八、组织变革的过程：解冻、改变、再冻结。九、组织变革阻力：组织变革的阻力是指不愿意进行了或不支持变革的态度或行为 表现。组织变革的阻力包括来自员工的和来自组织的两方面的阻力。1、来自员工的阻力：来自员工的阻力包括末知的恐惧、安全的需要、习惯的改 变、收入的改变等因素。A、对末知的恐惧：变革通常是用模糊和不确定性来代替已知的现状，员工就会担 心自已能否学会使用它。B、安全的需要：安全的需要是人的基本需要之一，安全需要高的员工可能抵制变 革，因为变革会给他们带来不安全感。C、习惯改变：变革需要改用新方法，破坏原有的习惯，人们便总觉得

15、不可靠，因 而就产生抵制。D、收入降低：是指员工对自已的经济收入可能降低的担心，及人际关系的改变。 2、来自组织的阻力：结构惯性，有限的变革点，群体惯性，已有权力的失、资源 分配的威胁等等。A、结构惯性，任何组织的形成都经历从初创、发展到完善的过 程，组织一旦形成，其固有的机制将会维持其稳定性。B、有限的变革点：由于组织是由一系列相互信赖的子系统组成的，个别子系统的 有限变革很可能会因为更大系统的结构性制约而变得无效。C、群体惯性：员工：员工是特定组织的成员，他们的心理和行为都会受到所在部门 已有规范的影响，这种约束就是对变革表现了阻碍作用的群体惯性。D、对已有的权力关系，资源分配的威胁：组织

16、变革必然会涉及到人事变动、资源 的重新分配，这都会影响到群体成员的利益，组织成员对变革的抵制就会越大。十、组织变革阻力的消除对策： 克除组织变革阻力一般可采取以下策略：1、 沟通：沟通是组织管理的一项基本功能，是组织变革的基础条件之一，同时也 是组织变革的目标之一。2、 参与：让员工参加组织变革的设计过程，而且要使尽量多的员工参与。3、促进和支持：开展新技术和新方法的培训活动，对员工适应新的职位提供指供 指导工作和支持。4、谈判和协议：必要时，可以对阻碍变革或潜在的阻碍变革者做出一些让步，比 如制定一个报酬方案以减少部分人的经济损失等。十一、企业结构整合的过程：拟定目标阶段，组织设计人员预先制定出组织的目 标，以使结构分化有所遵循，它是整分合中“整”的阶段：规划阶段：由于组织结构分化已经出现了一些消极现像，需要通过组织规划和多余 资源运用来达到整合的目的，组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通 过改变组织成员的行为来达到整体目标。 互动阶段：这是执行规划的阶段。控制阶段：当组织运行过程中，出现一些人不合作倾向时，进行有效控制，以保证 目标和规划的最终实现。十二危机反应： 据说 5月份已考过，所以这次考的可能性不大 1、 准备好一个危 机管理小组来应和管理任何灾难或者危机情形。2、