中小型企业的竞争战略

1、中小企业的竞争战略我国有竞争力的大型企业一般历史不长， 根基不牢固， 从而给中 小企业的进展留出了更宽敞的空间， 中小企业只要选择正确的竞 争战略，完全能够改变市场格局。中小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进 攻型战略来改变被动、 落后的形势。 中小企业竞争战略的核心应 该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形 成优势，通过局部的胜利， 积小胜为大胜， 提高自己的市场地位， 促进自己的进展。那么，中小企业有哪些竞争战略的选择呢？1. 两种差不化竞争战略竞争战略的本质是通过形成差不来猎取竞争优势，对 中小企业来讲尤其如此。 从形成“差不”的来源来分类， 有两类 竞争战略，

2、 一种是产品差不化战略， 另一种是企业经营差不化战 略。假如中小企业既没有产品差不化优势，又没有经营差不化优势，这种中小型企业要想取得长足进展的难度专门大。假如产品没有明显优势的情况，中小企业能够设法通 过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更 有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势， 我国多数 中小型企业差不多上通过这种经营差不化战略成长的，例如联 想、海尔、长虹、 tcl 、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略在本质 上也属于这一类， 戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑， 然而 戴尔以最低价格、 为消费者提供最适用的电脑， 戴尔取胜的关键， 也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供

3、应链治理、 信息治理和需求 拉动的能力，这些地点是戴尔基于经营差不化所形成的竞争优 势。有些企业通过较明显的产品差不化优势致胜，例如， 早期的索尼、最近 10 年来的三星。中国中小企业中采纳这种战 略的还专门少， 要紧缘故在于缺乏技术创新。 然而假如缺乏这种 产品差不化的战略能力， 在以后国际化的道路上， 必将步履维艰。假如同时兼具产品差不化优势和经营差不化优势，那 就再好只是了。 例如“小肥羊”， 它首先独创性地开发出不蘸料 火锅，获得了产品差不化优势，然后，又通过经营差不化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到 2002 年底已有 606 家餐饮 店加盟旗下， 使“小肥羊”成为仅次于“肯德

4、基”的全国第二大 餐饮连锁企业。我国多数中小企业中应用经营差不化竞争战略的最 多，下面我们以华帝公司为要紧案例介绍经营差不化竞争战略的 要紧内容。2. 经营差不化竞争战略1992 年，在燃具市场差不多有了万家乐、迅达、百得 等闻名品牌， 华帝燃具以 120 万元的小资本进入燃具市场， 通过 经营差不化战略后来而居上。2.1. 品牌和市场定位通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场 时有专门大局限。从购买力的角度，一般只能选择中低端市场； 从市场容量的角度， 一般应该选择大企业相对忽视的、 容量较小 的、非主流细分市场。假如能够制造性地划分出新的细分市场， 最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗

5、发水，将包括宝洁、联合利 华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营， 以植物洗发的崭新理念，为自己开发出一个没有竞争者的市场。在价格方面，中小企业一般依靠低成本优势采取低价 格战术； 假如没有低成本优势， 则一般以低于行业平均利润的价 格销售。不管是在行业的快速成长期、成熟期依旧衰退期，中小 企业发动价格战一般都可不能成为输家，因为大企业“以大博 小”，专门难在价格上跟进。 假如中小企业发动价格战的时机恰 好在行业增长的拐点处， 例如行业刚刚进入成长期， 价格战的威 力会特不大。 联想电脑、 长虹彩电在 1996 年分不发动的价格战， 都处于所在行业的拐点， 市场的大众化时期刚开始， 因此联想和

6、长虹都一跃成为行业内市场份额第一的企业。华帝公司的做法不具一格。华帝进入燃气灶具时，行 业还处于群雄割据的态势，最大的三家企业万家乐、迅达、百得 的市场占有率加起来不到 15，全国总共有 300 多家生产燃气 灶具的企业。在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、 黑，缺乏美感。针对这种情况， 华帝采取了“以 ci 拉动品牌、高品质、 高定价”的策略。品牌、高端市场、高价格，这三种战术之间关 联性特不大，必须组合在一起使用，华帝的做法深合“营销之 道”。华帝从仅有的 120 万元启动资金中，拿出了 30，聘请 专业形象设计公司为自己进行全面的 ci 设计，树立产品的精品 形象。华帝的 vi

7、识不系统以绿色为主色调，洁净清新，给人以 强烈的视觉冲击力。 产品价格组合采取优质高价策略， 价格比同 类产品高出 20。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外 形和包装，与其他公司的产品形成了鲜亮区不，“华帝燃具、中 华精品”的市场定位也赢得了消费者的认同， 产品上市不久， 就 出现了脱销现象。在一个成熟、有主流领导品牌的行业，例如笔记本电 脑行业， ibm 品牌“高高在上”，假如一家后起的中小企业直接 进攻高端市场，几乎不可能成功。华帝之因此能成功，在于这种 做法符合所在行业、当时的特点。2.2. 渠道关于中小企业，渠道最值得大做文章，也有专门多文 章可做。第一，抓住行业领导者渠道的弱点，

8、建立自己独特的 渠道。在燃具行业，华帝第一个采纳专卖店销售模式。当其他企 业的产品拥挤在商场里时， 华帝产品则在专卖店、 店中店或者专 柜销售，销售终端的这种高下区不，再结合华帝领先一步的 ci设计，令人耳目一新第二，制定适宜的渠道政策。当时多数燃具企业采取 的是多家代理制。多家代理制尽管有助于短期内大幅提升销量， 但由于中小企业刚刚起步， 渠道治理能力弱， 无力阻止经销商之 间的价格战、窜货，因此，多家代理制对产品的长期经营特不不 利，经销商的长期利益也得不到保障。 华帝又领先采取了区域市 场的独家代理制，幸免了上述的各种缺陷。同时，华帝还在各个 区域设立直营的专柜或专卖店， 既能够作为经销

9、商设立专柜、 建 立专卖店的参考， 又同时作为派出机构治理当地区域市场。 华帝 的这种“区域独家代理 +华帝分公司区域治理”的混合渠道模式 取得了专门好的效果。第三，增强渠道动力。通常情况下，大型厂商依靠品 牌和销量优势， 给予经销商的激励特很多。 中小企业应该针锋相 对，能够给予经销商更多的激励， 使经销商更卖力地去推广自己 的产品，而不是大品牌的产品。光有物质激励还不够，由于中小 企业实力上的不足， 因此不容易找到有实力的经销商； 即使现有 的经销商的忠诚度也有限。华帝特不注重培养与经销商的感情， 华帝还经常劝导自己的经销商， “假如你做了 8 个品牌，每个品 牌销售 100万元，一共 8

10、00 万元，也许你觉得不错，但厂家会中 意吗？关于每个厂家来讲， 你都不是他的大客户， 你的地位也上不去，你的优惠条件也可不能太多，厂家也可不能对你支持太多。”华帝的努力使专门多经销商都把较多资源投入到推广华帝的产品上来，厂商之间的紧密合作为双方都带来了最大化的利第四，采取有效措施防止窜货。为防止窜货引发的恶 性价格竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订防 倾销市场爱护协议，并从每批货扣出 3%作为市场爱护基金， 预先防止窜货； 此外， 华帝在产品的包装上贴上“发往某地”的 标签；对产品采纳代码制，为每件产品编上四个不同的编码。这 些措施最大限度幸免了窜货。2.3. 区域市场细分中小企

11、业专门难直接做全国市场，明智的做法是集中 力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场， 争取在区域市场内做 到最强。 1997年 8月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市 场的后起之秀，七喜首先把目标锁定在广州，然后进展到广东， 用了近三年的时刻攻下华南市场。 在联想、 方正等国内大厂商视 线之外，静悄悄地成长起来，尽管在全国市场还比只是联想，然 而在华南地区，差不多能够和联想“强强对话”。中小企业还能够在都市市场和农村市场之间选择，避 开对手渠道力量雄厚的都市市场， 首先进攻农村市场或者三级都 市市场。 娃哈哈特不可乐鉴于可口可乐、 百事可乐在都市的品牌 力量和成熟渠道，采取“产品求同，渠道求异”战略，转而进攻 农村市场，充分发挥自己在农村市场长期经营建立的渠道优势， 几乎完全占据了农村市场，从而与“两乐”形成三足鼎立的局 面。华帝的产品定位在高端，因此不可能走农村包围都市 的道路，而要从中心都市开始；由于初期实力不足，因此也不可 能同时进入全国的各个中心都市。 因此， 华帝的区域市场选择策 略是首先进入个不中心都市， 1992 年，华帝用 80的精力进攻 杭州、北京、