某企业项目全面预算成本管理办法(共31页).doc

1、ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司 财务制度指南 第6号 项目全面预算成本管理办法第一章 总则 第一条 为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据公司法及DAOMIN集团司章程，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条 公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。第三条 全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。

2、全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。第四条 公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、

3、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。第五条 项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。第二章 组织机构及主要职责第六条 全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：委员会主任：总经理委员会副主

4、任：分管副总经理、总会计师、总工程师、总经济师委员：公司办公室、企业管理部、设备物资部、财务部、工程部、经营部、劳人部、安质部、成本管理部等各部室负责人及其业务骨干。全面预算成本管理委员会主要负责领导全公司成本管理工作、协调公司各业务部门的相关工作及工作中出现的问题。办公室设在公司成本管理部，其职责为：1、对公司所有中标工程项目，参与、协助项目部进行全面预算成本管理，根据项目部负责人上交承诺，确定工程目标利润，根据目标利润制定工程项目成本开支总预算、单项及分项工程开支预算、分期开支预算。2、在工程项目成本开支预算执行过程中，监督、审查其执行情况；每期工程项目成本开支预算执行完毕，对项目部及时形

5、成的工程预算执行报告和预算差异分析报告进行审查；季初根据各项目部形成的成本分析报告汇总编制公司项目成本分析资料。3、在分管公司副总经理的直接领导下，协调项目施工技术、计划、财务、物资、安质部门的关系，处理全面预算成本管理中出现的问题。4、管理、考核已完工工程项目的账目及成本开支，审核其后期费用开支及相关账务处理。5、收集、整理各项目部与全面预算成本管理有关的工程预算、施工组织方案及工程成本等资料，逐步形成公司内部施工承包定额。6、年初，协调、平衡工程项目成本预算，编制汇总项目部成本预算，并协助机关财务部编制本公司预算报表。7、参与对大的分包工程招标、验工计价及结算的管理。二、项目部成立全面预算

6、成本管理工作领导小组及办公室，人员组成为：组长：项目经理副组长：项目副经理、项目总工程师成员：项目办公室、施技部门、计划部门、设备物资部门、财务部门、安质部门负责人及业务骨干。领导小组负责对本项目部全面预算成本管理工作的安排、部署、领导、监督、检查、考核、分析等工作。负责组织编制和执行成本预算，贯彻执行目标成本计划，协调控制工程成本及其他费用。落实班组承包和单车、单机核算及人工、材料、机械使用等原始记录和标准计量制度，并定期组织进行分部（分项）工程或单位工程成本分析、费用分析。办公室设在项目部财务部门。其全面预算成本管理、控制职责为：汇总编制工程成本预算并会同相关部门一起协助项目经理分解成本责

7、任目标，下达给有关部门和队级单位，进行成本控制。并定期对各部门及各成本预算单位的成本预算完成情况进行考核。贯彻执行国家企业会计制度及公司财务管理办法等规章制度。按照成本开支范围、费用开支标准严格审核各项成本费用开支，控制成本支出。按成本预算正确确定成本核算对象，做到与施技、计划部门保持一致，并按月进行成本核算，编制成本报表，要要做到及时向项目经理及有关部门反馈信息，以便对成本费用进行有效控制。具体参见公司全面预算成本管理实施细则。建立月度资金收支计划制度，及时收取工程款，根据施工生产要求，平衡调度资金并及时上交公司各项资金（含各项基金）。通过控制资金的使用，达到控制成本费用开支的目的。开展项目

8、成本分析，定期组织分部分项工程、月度成本以及竣工成本进行分析，进出存在问题和解决问题的建议，以便采取有效的措施来纠正工程成本的偏差。第七条 项目经理全面预算成本管理、控制职责：遵守国家法律、法规和财经纪律，执行公司制定的全面预算成本管理办法。制止一切侵占国家收入以及铺张浪费、弄虚作假等损害国家及公司利益的行为。对工程项目的经济效益负完全责任。负责落实公司下达的各项经济指标。组织项目部开展工程成本预测、控制工作，组织编制本项目部成本降低计划及节约措施，组织分解成本责任指标，落实到工程项目各部门，并定期检查其执行情况，按月组织召开工程项目成本分析会，保证工程项目成本计划的实现。第八条项目部施工技术

9、部门的全面预算成本管理、控制职责：根据施工现场情况，合理编审和优化施工组织设计，制订技术组织措施并检查其执行情况；掌握执行工程承包合同中的内容和有关规定，做好设计变更的原始记录，及时会同计划部门办理有效的签证手续，努力增加工程结算收入；签发施工任务单及限额领料单；为计划部门提供已完工程、未完工程的有关资料；根据施工方案，加强技术管理，合理组织施工，合理配置机械设备型号规格和数量及物资消耗计划。降低工、料、机费用，提高生产技术的经济效果。与相关部门一起负责竣工资料的编制。第九条 项目部计划部门全面预算成本管理、控制职责参与工程合同、协议的谈判和签订，依据合同内容、预算定额和有关文件规定，编制施工

10、图预算，并做好工程预算工料机分析。竣工时及时会同施工技术部门编制竣工结算文件，确保工程结算收入的实现。收集工程变更资料，研究合同中未包括的项目，在有关部门配合下，及时编制预算增减文件，保证工程收入，及时收回垫付的资金。积累有关工程造价的基础资料，做好单价分析，搞好价格管理。根据施工组织方案和整个工程施工计划，按月编制分部分项的产值计划。施工计划应包括分部分项工程实物量和工料机分析。健全统计台账，严格统计法规，月末终了对各施工队伍进行验工计价及相关成本分析。工程目标成本的制定、成本分割，队级班组承包的审定。第十条 设备物资部门全面预算成本管理、控制职责根据工程项目施工的计划进行度及施技部门的要求

11、，编制和落实物资采购计划，及时组织材料、结构件的供应，保证工程项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成不必要的损失。物资采购时要比质、比价、比运距，选择质量高、价格相对低、运距短的物资供应单位（合格供应商）。同时对进行物资要认真验收，对质量不符合规定数量不足的要进行索赔，努力降低物资采购成本。严格执行物资收发、领退制度，及时提供物资收发、消耗和结存的成本资料。坚持物资盘点制度为考核材料费的实际消耗水平提供正确的数据。建立健全工程物资材料消耗台账和物资动态台账，严格执行限额发料制度，提供分部分项工程材料实际消耗数据，工程消耗材料要与实际完成部位相符，对材料费成本降低负责，定期与财务部门核对材料账。

12、根据施工组织、实际使用（租入）的设备并根据现场实现工期、消耗等情况编制机械费目标成本预算。严格执行机械设备管理制度，做好机械设备的保养和维护工作，提高机械设备的完好率和使用率并对降低机械费负责。建立机械使用台账，核对外租机械使用和停滞台班。第十一条 安质部门全面预算成本管理、控制职责实施安全、质量的有效控制，确保安全生产、质量创优目标的实现。进行标准化现场建设，提高效率，减少浪费和损失，降低物耗和成本。安全质量的定期检查。负责工程产品质量管理和工程施工中技术、质量事故的处理，认真贯彻执行国家劳动保护法规和卫生工作的方针、政策、法令、规定，结合本项目部施工生产具体情况，制定安全生产规章制度和安全

13、技术操作规程；坚持"安全第一，预防为主"的方针；加强工地现场安全管理，经常对项目部全员进行安全意识和操作规程的教育；杜绝重大死亡事故，确保安全指标实现；确保职工人身安全，做好安全技术的统计资料工作，努力降低非正常性劳动保险支出，降低期间费用。 第十二条 项目办公室全面预算成本管理、控制职责贯彻执行国家劳动工资政策，根据施工组织设计，平衡调剂劳动力，严格劳动纪律，控制非生产人员和用工，提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，与财务部门一起负责组织对工资与成本挂钩办法的实施、考核和结算，做好考勤管理工作，健全工时利用和定期及时提供人工统计报表资料，检查项目部所属单位工资、奖金发放和

14、"五金"合理、足额计提。参与竣工资料的编制，负责制定办公用低值易耗品的消耗定额和管理制度，协助项目财务部门编制项目部间接费用预算，实行费用指标分解并监督执行，加强对行政用固定资产和低值易耗品的实物管理，及时提供相关的核算分析资料，归口负责降低间接费用。第三章 全面预算成本管理的基础工作第十三条 公司各项目部要严格计量、验收、盘点制度。一切物资财产的收、发、领、退都必须按规定进行计量、验收、办理领退手续，对库存物资、财产都要定期盘点，保证帐、卡、物相符和消耗准确，对工地现场要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。第十四条健全原始记录。原始记录是企业成本核算和经济活动分析的

15、基础记录资料。在施工过程中，要建立工程日志，工日考勤，材料收、发、领、退，机械台班耗用，已完、未完工程工期、质量、安全等业务统计资料，为工程结算，成本核算和分析及定额的测算提供真实可靠数据。第十五条公司及各项目部要逐步健全内部结算价格。项目部应对各种材料、燃料、结构件、机械配件、其他材料、低值易耗品、周转材料、动力、劳务等，根据稳健性原则掌握市场信息，确定与价格动态相适应的计价方法，制订统一的内部估算价格，作为内部核算的依据。第十六条 班组应选配工作认真、业务能力强的人员为义务核算员，对完成的实物工程量、工料消耗、机械费用等进行核算，对质量、安全情况进行统计、考核。第十七条 项目部各部门的基础

16、工作一、财务部门基础工作1、在项目开工后，根据实际情况编制本项目的工费目标成本预算、项目部经费预算、资金（上交款）预算。2、成本核算对象的划分（1）根据合同及施工任务分割情况确定成本核算对象，实现与物资、计划、施技等相关科室的接口，使收入与成本口径一致，实现可比；（2）按工程量大小及所占投资比例确定每个成本核算对象中成本重点分析细目；3、成本的分类归集及汇总统计（1）次月的10日前编制项目部成本分析统计表；（2）按照成本分析的需要，对项目部成本建立合理的分类归集及分配方法；（3）本月10前编制项目部本级成本分类归集及分配表，将本级成本归集汇入各成本分析对象及其细目；（4）根据计划部门对下的验工

17、计价单分析后分类归集计入各成本分析对象及其细目；（5）根据以上资料编制目标成本分项分析统计表。4、成本分析及内部队级责任成本考核（1）每月10日前收集上月的队级班组工、料、机消耗成本资料，汇总整理队级实际成本。（2）根据现场盘点报告监督队级库存材料及消耗量的调整和处理，并根据处理结果调整队级实际成本统计资料；（3）编制成本分析比较表，分析合同预算成本与目标成本盈亏比较表；（4）编制队级责任成本执行情况的相关分析表，对队级责任成本进行工、料、机分析，出具盈亏分析考核报告，并提出队级工资分配方案。5、根据施技、计划、物资、设备、安质等部门提供的全面预算成本管理相关资料核算出外部分包的验工、拨款等情

18、况，并依此拨款，对分包单位的拨付不得超过验工计价款的85%。6、分包单位的预付款必须由施技、物资、计划、财务等部门签字、项目经理批准后付款款。对于合同价格（或按工程量推算）在50万元以上的施工队伍的最终决算款，必须由项目部财务部门将决算资料寄至公司成本管理部，报经分管领导及相关部门签批，公司3天内将审批情况返回项目部后方可办理付款，付款时只能付至合同总额（含变更增加部分）的90%，剩余10%作为预留质量保修金待保修期满后且无工程质量问题时再予结算。7、每月向业主申报资金计划，及时向业主索要工程款。8、参与审查施工预算和施工、经济合同、协议的签订。二、 施工技术部门基础工作1、在项目开工时，根据

19、施工图纸及技术设计资料编制总工程量表，同时，根据施工组织编制总工期预算。2、根据变更、索赔签证编制变更、索赔工程量表。3、依据以上内容及分项单位工程组织施工方案编制主要材料总计划。4、制定当月的施工计划。5、根据当月的施工计划编制材料采购供应计划交物资部门。6、对业主验工计价：（1）次月根据本月完成工程量（含变更、索赔）填写支表11中间计量表格式，报监理小组组长签字；（2）现场发生的一切变更、索赔项目，施技科必须做好原始基础资料记录（含施工照片）并经监理组组长签字认可，连同变更文号与原始基础资料交计划科。7、对项目部下属队级单位验工计价：（1）对内部施工队当月完成工程量签认审查复核，编制验工计

20、量报告单，报总工审批后，送计划部门；（2）对内部架子队当月完成工程量签认审查复核，编制验工计量报告单，报总工审批后，送计划部门；（3）对分包队当月完成工程量签认审查复核，编制验工计量报告单，报总工审批后，送计划部门；8、根据第7项工作职责内容，汇总出各队当月应该消耗的主材、地材数量，送物资部门分析节超。9、施工图管理：统一由施技科按受控文件分发给各队及有关部门，并登记造册。10、核对设计文件和现场调查：对设计图纸进行复核，看图纸数量是否正确，各部尺寸及标高是否相符，设计图纸与现场实际位置及标高是否相符，若有问题及时向总工程师及监理部门反映，及时解决。11、施工组织设计：工程上马后协助总工程师编

21、制项目总体实施性施工组织设计。针对每个单位工程编制详细的施工组织设计。12、技术指导和重点工程技术管理：对重点项目在施工前编制施工作业指导书，对施工中出现的技术问题给予及时的解决。13、技术交底：所有分项施工前都要给施工队书面技术交底，交底内容要清晰易懂，要给接受队做详细说明，交第书一式二份，交底人和接受人各一份，并签字。14、设计变更：在施工中详细了解图纸的设计意图，对图纸设计意图与实际不符要提出设计变更，对设计数量与实际不符的提出变更。15、竣工资料：工程竣工后参与竣工资料的编写，保证交付完整的竣工资料。16、试验：督促试验室完成日常试验工作。17、测量：安排测量队搞好现场测量服务工作，确

22、保各项工程的测量准确无误。18、负责施工日报、周报等上报资料的及时上报。三、计划部门基础工作1、结合施技部门提供的工程量清单，在项目开工时完成本项目收入预算，对本项目将可能得到的收入进行分类分项地分析和估计，作为本项目制定目标成本的重要依据。2、外部分包队承包合同的签订（1）根据施技部门对施工任务划分情况确定各分包单位的承担的工程项目及其设计、变更工程数量；（2）根据物资部门材料供应计划、材料市场采购成本及其他实际情况确定内部材料供应价格；（3）在充分准备的基础上，与外部分包单位谈判工程分承包合同的单价及相关事项，报经项目部主管领导及相关部门复核后签订正式合同；（4）对于价格（或按工程量推算）

23、在50万元以上的合同（含内部施工队），必须由公司工程部、成本管理部审核，报经公司分管领导及相关部门签批后方可生效。3、内部队级责任成本核算承包合同的签订（1）根据施技部门对施工任务划分情况确定内部队级承担的工程项目及其设计、变更工程数量；（2）根据调查确定内部队级完成所承担任务应使用的内、外部合理用工量；（3）根据施工工期、计划安排及调查确定完成工程项目及单位工程量的合理工时；（4）对非队级原因的停工、窝工因素进行充分的考虑和预估；（5）在充分调查准备的基础上，经过与队级主管领导及相关部门的商谈，编制并签订队级责任成本单价分析表及承包合同；4、根据施工组织形式，施技部门提供的工程量统计表，以及

24、内、外承包合同，完成目标成本（合同控制部分）的测定汇总、成本分割，做出单位工程分项目标成本预算、分包队目标成本预算。5、负责组织项目部相关部门参与内部队级班组承包及单机、单车承包单价及相关合同的签订工作。6、内、外部分包工程的验工计价（1）对内部施工队当月完成工程量签认审查复核，编制验工计价表，报分管副经理审核，经理批准，送财务部门；（2）对内部架子队当月完成工程量签认审查复核，编制验工计价表，报分管副经理审核，经理批准，送财务部门；（3）对分包队当月完成工程量签认审查复核，编制验工计价表，报分管副经理审核，经理批准，送财务部门；（4）对于合同价格（或按工程量推算）在50万元以上的施工队伍（含

25、内部施工队）的验工计价，必须由项目部计划部门寄至公司成本管理部，报经公司分管领导及相关部门签批，公司3天内将验工计价返回项目部后方可付款。7、内部队级责任成本核算的考核（1）负责检查班组承包核算的原始用工统计资料；（2）负责检查班组承包内部计价资料，对队级盈亏原因做出书面分析资料。8、对施技部门提供的变更、索赔资料计算价款，实现业主的签字认可。9、次月向业主申报验工计价，并取得业主的计量。10、按照公司质量手册、程序文件有关计划部门的要素职责，确保质量计划在本项目的贯彻实施。11、负责合同工的管理和有关资料的整理、存档和上报工作。12、根据承包合同及业主要求及时编制年、季、月施工计划。13、负

26、责施工进度、完成工程量等有关数据的统计工作。14、负责队级核算及班组承包的考核工作。15、负责项目部成本控制措施的拟定和队级成本预算的审核工作。四、 物资、设备部门基础工作1、物资采购的基础工作（1）、在项目开工时，根据施技部门提供的工程材料清单，按市场实际价格，做出整个工程的物资目标成本预算。（2）、采购工作实施前必须进行充分的市场调查，包括钢材、木材、水泥、地材大宗材料，以及用量大、单位价值较小的二、三项材料等的调查，必须根据调查结果填写市场调查记录表，编写市场调查报告，确定重点采购对象，报经项目部主管领导及相关部门审核。对于大宗材料（含主材及地材），应由项目部物资部门会同公司设备物资部、

27、成本管理部按公司有关规定，在合格供应商范围内进行公开招标（议标）采购。（3）、大宗物资及连续的进货必须经过认真、细致的谈判，报经有关部门审批后，签订供货合同，结算业务必须根据合同进行。（4）、根据施工技术部门提供当月材料计划表，编制当月材料采购用款计划表，并必须根据市场调查报告编写具体采购计划报经项目部经理及财务部门，临时购料应由总工批准。（5）、物资采购实施后，每月编制物资采购实施情况统计表，以考核市场调查及材料采购计划的完成情况；（6）、建立资金台账，每月30日前与财务部门对账，并填具签认单。2、物资流转业务的基础工作（1）、对所有进场验收合格物资，各收料单位均现场填制点验单或收料单，二、

28、三项材料应当在点验单或收料单后附上采购清单，收料单位必须由具备代表资格的人签名。（2）、物资部门必须于当月的25日之前取得本月采购材料的发票，并据此进行点验入账，30日之前交财务部门记账。（3）、需要由项目部直接办理价款结算的物资，应当及时将收料单相关联次及发票传递给项目部物资部门办理点验手续。（4）、帮助队级建立物资领料台账及相关记录。（5）、负责检查队级物资部门核算业务的开展情况，每月复核队级班组材料消耗统计及物资月报；（6）、每月25日汇总内部队上报的材料消耗报表，报项目经理签批后，以此减少账面库存量，30日送财务部门减账。（7）、每月25日登记各单位（含外部分包队）的物资台账，同时与预

29、算应耗量进行分析比较，次月10日前写出各单位的物资消耗分析书面材料。3、物资保管、清查业务的基础工作（1）、每月25日进行一次小盘点，由物资部门与各队进行核对。（2）、每季末进行一次大盘点，核对物资部门、财务部门以及现场保管单位（或责任人员）的账目，对出现的账账、账实不符情况查明原因，编制物资盘点表，并根据盘点结果编写物资盘点报告，提交项目部主管领导及财务部门。（3）项目完工后清理现场剩余材料（含周转材料），经公司设备物资部、成本管理部及相关部门评估后按公司有关规定进行处理。4、物资日常基本工作（1）正确及时登记物资明细账簿和物资采购点验入库登记台账，确保与财务账账相符。（2）负责按公司质量手

30、册和程序文件规定的设备物资部门要素职责，做好本项目的贯标工作。（3）建立和完善各项规章制度和内部监控机制，杜绝一切违章违纪现象的发生。（4）负责所分管要素内的各种质量记录的填写、收集、汇总和保管工作。5、设备管理基础工作（1）、在项目开工时，根据施技部门提供的机械使用安排清单，由项目设备部门会同公司工程部、设备物资部、成本管理部根据实际情况确定机械设备使用的数量和来源，可公司内部调剂租赁使用，如内部不能满足也可从公司外部租赁或新购。（2）、在项目开工时，按现场实现工期、消耗等情况制定机械费目标成本预算。（3）、协助队级班组承包及单机单车核算的实施。（4）、每月25日汇总各单位报送的物资内部调拨

31、单和设备租赁台班汇总，30日前送财务部门办理调拨转账手续。（5）、协同有关部门完成设备租赁的合同签订、使用、台班签认、计价、转账、付款。（6）项目部在施工过程中按公司设备物资有关规定必须做好维护、维修和保养工作，工程完工时由公司设备物资部、成本管理部对下场设备进行评估，并核定相应的维修费，由原施工项目负担。五、安质部门基础工作1、在项目开工时，根据施工图纸及技术设计资料和工程创优目标，编制总体质量计划。2、根据设计及技术要求编制各分项工程的质量计划和实施方案。3、根据施工进度的总体要求和各分项工程及急、难、险工程特点，分别制定年、季、月安全生产计划和各种应急应变安全措施。4、制定安全教育和质量

32、教育计划，协助有关部门抓好落实。5、制定标准化现场建设方案和标准。6、定期组织标准化现场检查，有权签发违规限期纠正通知单和违规罚款通知单7、参与安全、质量事故的调查，并提出结论性意见。8、负责安全、质量、进度有关数据的记录、整理和上报。9、做好日常工程安全、质量检查和质量管理工作。10、做好年、季、月及各分项工程的质量、安全分析。11、每月一次收集、整理计量册资料。12、按公司质量手册和程序文件的要求，做好本部门的贯标工作。第十八条 项目部每月必须上报公司成本管理部表格为：项目预算执行情况明细表、项目部经费开支明细表、分包工程状况统计表、项目部成本管理主要指标统计表，表格样式参见公司全面预算成

33、本管理办法。第四章 全面工程成本预算与控制第十九条 公司全面预算成本管理体系包括目标收入预算，目标成本预算，其中目标成本预算包括九大预算，分别是：总成本预算、单位工程预算、物资成本预算、机械费成本预算、工费成本预算、经费预算、分包工程预算、工期预算、上交款(资金)预算等。项目部成本预算应与施工现场完全结合起来，建立全面预算体系。第二十条成本预算是项目部编制的在项目工期内完成降低成本目标的规划性及执行性计划；单位工程成本预算是以项目部承接的建设项目的单位工程为对象编制的成本计划，是成本控制的基本依据，分期的单位工程成本预算是编制年、季、月度成本预算的基础。第二十一条成本预算编制原则是：遵守国家方

34、针、政策、法令、法规及公司规定，以施工组织及目标成本为依据，有具体、切实可行的措施；成本计划指标既要保持先进，又要保证经过努力可以完成第二十二条 各项目部应按年、季、月度编制成本预算，编制年度成本预算时，根据项目部年度在建工程项目的落实情况，材料市场价格、工资水平、历史成本等与成本有关的信息资料，按项目部的目标利润，经分析研究，试算平衡，提出降低成本目标。在制定成本计划时，应有一定余地，由于项目部受自然界、工程任务落实的影响，成本计划在实施中往往会出现一定变化，这时，应根据实际情况在计划期内进行调整计划，以保证成本计划与实际的可比性和同步性。第二十三条单位工程成本计划的编制：项目经理部应按所承

35、建的单位工程编制项目成本计划，由财务、施工、劳资、机械、安质等部门协同配合，按所分管的成本费用项目，根据生产计划和项目技术组织措施计划，分别提供劳动工日及物资的消耗总量、专用设备材料摊销总量、机械台班使用总量、冬雨夜施工增加费、材料二次搬运费、施工辅助费、施工队伍进退场费、临时设施费摊销以及按工程分列的专项费用等，由各部门协同计划部门汇总编制，用以加强单位工程成本管理工作、控制单位工程成本开支。第二十四条项目部间接费用在规定人数之内的按每年六万元计算（含本人工资及附加费），规定人数之外的人员按每年两万元控制。为了有效地控制期间接费用，实现收入与开支的配比平衡，确保利润指标的实现，项目部必须编制

36、间接费用计划，作为考核费用支出的依据。第二十五条费用计划编制原则是：遵守公司制定的开支标准，组织有关部门参与费用计划的编制，从各方面挖掘降低费用支出潜力，以内部费用包干和近几年费用支出水平为依据，有具体、可行的措施，费用计划既要保证项目部施工生产管理的需要，又要尽可能压缩降低费用开支。第二十六条逐步加强内部定额管理。公司拟根据实际情况编制内部施工承包定额，并根据新结构、新工艺、新设备、新材料的使用及时制定所必须的补充定额，力争做到工时、材料、设备、工具、能源消耗有定额，费用开支有标准，并随生产技术改进和管理水平的提高，定期修订。第二十七条公司重点加强成本开支预算管理及控制。成本开支预算是公司在

37、投标（议标）后根据中标价所编制的标后预算，它是签订内部承包合同和签订分包合同、编制成本费用计划、考核成本支出升降的依据。一、开工前应根据工程承包价按建设单位的要求分解为相应的分部分项工程的综合单价，作为统计工程进度、办理工程进度款结算的依据。同时按标后施工预算，分解计算出按成本项目归类的预算成本。无论中间结算或竣工结算都要按成本项目明确划分，计算出预算成本，以便对工、料、机、其他直接费、间接费和期间费用等具体项目进行分析。二、建立完善公司合同管理和经济签证制度，在施工中发生原合同内容中没有包括的工程（变更）项目和费用，必须及时办理书面签证，以便进行追加和索赔。三、各个全面预算成本管理部门要妥善

38、保管投招标文件和有关资料，熟悉施工预算和各成本项目及费用的组成和计算，正确反映归集分配各成本费用项目，以保证预算成本、计划成本、实际成本核算口径的一致性。第五章 项目工程成本核算第二十八条项目部成本核算是整个工程项目施工、技术、物资设备、安质及财务部门等各个部门的相关成本核算组成的一个有机整体。且上从项目经理、经济管理人员、工程技术人员，下至施工一线工人都参与成本核算工作，成本核算必须项目部施工生产的全过程内进行。第二十九条 项目部对队级及班组应进行责任成本核算，责任成本核算是依据工程承包合同，以合计核算为基础，以统计核算、业务核算为依据，对施工生产过程中物化劳动和活劳动的消耗进行归集、计算等

39、一系列管理活动，及时提供管理资料和经济信息的一种方法。为此，进行责任成本核算必须以编制的责任预算和责任成本为依据，按照预算中各项费用计取的范围，及会计制度中规定的会计科目应反映的内容，对各级实际发生的成本、费用，按照权责发生制的原则进行归集，并合理分摊各种费用，计算出责任盈亏。项目部一级责任盈亏，按损益上报，队一级责任成本结余，提作应付工资，反之，超支用应付工资补平。第三十条 责任成本核算一要正确划分已完工程与在建工程的界限，二要划分工程核算对象的界限，三要划清成本项目的界限。详见责任成本核算实施细则。第三十一条 项目部财务部门应按照国家颁布的企业会计制度、公司财务管理办法的有关规定统一组织项

40、目成本核算工作。第三十二条项目部以月为成本计算期。第三十三条项目部的工程成本必须按照权责发生制的原则进行核算。要严格划清成本费用的受益期限，对于应由本期成本负担的费用，不论本期是否支付，均应计入本期成本。凡不属于当期成本负担的费用，即使款项已经支付，也不应计入当期成本。第三十四条项目部进行成本核算时，实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，应与国家企业会计制度、公司财务管理办法及项目部施工任务分割情况取得一致。第六章 全面预算成本管理分析与考核第三十五条 工程成本是考核项目部管理质量的主要经济技术指标。为揭示工程成本升降原因，寻求进一步降低工程成本的途径，项目部必须在搞好工程成本核算的基础上，

41、认真开展工程成本分析工作。第三十六条 公司及项目部应定期召开工程成本分析的工程成本分析会，建立按年、按季、按月的成本分析制度。公司的成本分析会原则上每半年召开一次，由公司总经理或分管的副总经理主持，成本管理部提供资料。项目部的成本分析，由项目长主持，相关专业人员提供资料。各专业职能部门应对归口指标进行专题分析。班组可进行小指标的考核与分析。原则上每月召开一次。第三十七条 项目部成本分析的内容一般包括：1、分部、分项工程成本分析2、月（季）度工程成本分析3、年度项目工程成本分析4、分包单位工程成本分析（不列入自行完成产值的分包工程）5、竣工项目成本综合分析6、人工费成本分析7、材料费成本分析8、机械使用费成本分析9、其他直接费成本分析10、间接费用成本分析11、工程结算收入分析12、其他问题分析第三十八条 成本分析的方法，可采取的有对比分析法、平衡分析法、比率分析法、因素分析法、差额计算分析法、实地测量法、因果图分析法等，具体操作参见公司全面预算成本管理实施细则。第三十九条 进行成本分析，必须发动群众，深入实际，调查研究，找出原因，采取措