中国企业国际化的战和对策

1、 中山大学中山大学 2003.12.72003.12.7 王辉耀王辉耀美欧亚国际商务咨询公司美欧亚国际商务咨询公司 董事长董事长 加拿大西安大略大学毅伟商学院加拿大西安大略大学毅伟商学院中国项目网中国项目网 sinoprojectssinoprojects董事长董事长 客座教授客座教授 中国欧美同学会商会中国欧美同学会商会 会长会长 北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院 客座教授客座教授teltel：65611038/39/40/41 65611038/39/40/41 email: email:henrywangsinophenrywangsinop 授课教授授课教授简介简介王辉耀王辉耀

2、, , 美欧亚国际商务咨询公司董事长，中国欧美同学会商会会长，加拿大西安大略大学毅伟美欧亚国际商务咨询公司董事长，中国欧美同学会商会会长，加拿大西安大略大学毅伟商学院客座教授，北大光华管理学院兼职教授，商学院客座教授，北大光华管理学院兼职教授， 国际商务管理专家及和国际商务管理实践者国际商务管理专家及和国际商务管理实践者, , 具有具有2020年丰富的国际商务管理研究和实践的经验。年丰富的国际商务管理研究和实践的经验。 8080年代初期曾任职中国国家经贸部国际经济合作司，年代初期曾任职中国国家经贸部国际经济合作司，专门负责中国企业走出去的工作，是最早一批研究中国企业走出去人士之一。专门负责中国

3、企业走出去的工作，是最早一批研究中国企业走出去人士之一。8484年赴北美留学，年赴北美留学， 是是国内最早一批获国内最早一批获mbamba学位的留学生，后在加拿大西安大略大学学位的留学生，后在加拿大西安大略大学iveyivey商学院继续攻读工商管理博士研究商学院继续攻读工商管理博士研究生，师从位于全世界国际商务战略管理研究前三名的著名学者生，师从位于全世界国际商务战略管理研究前三名的著名学者paul beamishpaul beamish教授，从事国际商务管教授，从事国际商务管理研究，并曾在美国哈佛大学商学院进修国际企业战略研究。其丰富广泛的国际商务管理实践包括理研究，并曾在美国哈佛大学商学院

4、进修国际企业战略研究。其丰富广泛的国际商务管理实践包括，8080年代末期在加拿大最大的帝国商业银行年代末期在加拿大最大的帝国商业银行(cibc)(cibc)从事国际项目融资工作，出任北美最大的工程和从事国际项目融资工作，出任北美最大的工程和项目咨询管理公司之一项目咨询管理公司之一snc-snc-兰万灵公司国际市场董事经理。兰万灵公司国际市场董事经理。19901990年，被加拿大魁北克政府聘往加拿年，被加拿大魁北克政府聘往加拿大驻香港领事馆，任其驻香港及中国地区首席经济商务参赞，成为有史以来第一位出生于中国大陆大驻香港领事馆，任其驻香港及中国地区首席经济商务参赞，成为有史以来第一位出生于中国大陆

5、的加拿大华裔外交官，的加拿大华裔外交官， 负责加拿大企业在海外的国际商务战略和推广。负责加拿大企业在海外的国际商务战略和推广。19931993年担任全世界第三大国年担任全世界第三大国际工程和项目咨询管理公司际工程和项目咨询管理公司agra-amecagra-amec国际公司副总裁。国际公司副总裁。19961996年创办了加拿大亚加国际集团公司和年创办了加拿大亚加国际集团公司和美美欧亚国际商务咨询公司欧亚国际商务咨询公司，任董事长，并于，任董事长，并于19991999年投资创建了中国项目网年投资创建了中国项目网www.sinopwww.sinop) )。曾先后向包括曾先后向包括gege、北电网络

6、、西门子、三菱、爱普生、精工、阿尔斯通等世界著名公司在内的、北电网络、西门子、三菱、爱普生、精工、阿尔斯通等世界著名公司在内的多家跨国公司提供国际商务咨询，多家跨国公司提供国际商务咨询， 并担任其顾问。为中国三峡工程的引进第一笔国际融资和提供第并担任其顾问。为中国三峡工程的引进第一笔国际融资和提供第一个国际工程管理咨询，也曾为其他中国企业提供国际化商务管理战略咨询。由于其丰富的国际化一个国际工程管理咨询，也曾为其他中国企业提供国际化商务管理战略咨询。由于其丰富的国际化商务经验和实践，曾被著名的加拿大商务经验和实践，曾被著名的加拿大商务周刊商务周刊选登为封面人物，被誉为选登为封面人物，被誉为 财

7、富的使者财富的使者 。在。在20012001年第年第6 6届世界华商大会上被媒体称为届世界华商大会上被媒体称为“新华商的代表新华商的代表”。20022002年年, ,被评为中国首届被评为中国首届“海归十大创业人海归十大创业人物物”之一。他现还担任加拿大中国经济促进会会长、北京华商会理事长，之一。他现还担任加拿大中国经济促进会会长、北京华商会理事长， 北京加拿大使馆北京加拿大使馆王辉王辉耀学校校长等职。耀学校校长等职。曾先后应邀去国内外多所大学商学院授课或做讲座。发表过曾先后应邀去国内外多所大学商学院授课或做讲座。发表过2020多篇国际商务管理方面的文章。另多篇国际商务管理方面的文章。另著有再版

8、著有再版8 8次的畅销书次的畅销书我在东西方的奋斗我在东西方的奋斗-从从mbamba到外交官、新华商到外交官、新华商、散文诗歌集、散文诗歌集林中漫步林中漫步、学术著作、学术著作新华商之路新华商之路-打造新一代中国工商精英打造新一代中国工商精英、mbamba通才之道通才之道-中外中外mbamba分析指南分析指南等，等，被收入世界专业名人词典。被收入世界专业名人词典。 企业国际化的进程企业国际化的进程 一、经济全球化1. 什么是经济全球化？ 世界经济正在发生一个根本性的变化。我们正在逐渐远离跨国界贸易和投资的障碍，摆脱时空的限制，逐渐脱离由于各国政府管制、文化和企业制度差异所造成的各民族经济间相对

9、独立的世界。我们正在走向各民族经济结合为一个互相依存的全球经济制度的世界。- 经济全球化的动力 企业私有化 贸易自由化 经营信息化 通讯交通现代化- 经济全球化的例子： 跨国公司全球经营全球电信产业的兴起人才全球流动全球投资规模扩大新的竞争者全球标准的树立分割的国界因特网和信息技术私有化全球产品 / 顾客贸易与投资的增长 促进经济全球化的各种因素促进经济全球化的各种因素2、全球化的两个组成部分： - 市场全球化 市场全球化是指历史上独特的和分离的国家市场合并为一个巨大的全球市场。 不同国家的消费者正在趋同于一些全球的标准，从而帮助建立了全球市场。 全球化的产品的例子有：微软视窗软件，visa信

10、用卡，可口可乐，麦当劳，李维牌牛仔裤，索尼随身听，波音飞机等。 - 生产全球化生产全球化指的是企业中的一种趋势，即从全球各地区筹供商品和服务，以利用各国在生产要素（劳动力，能源，土地和资本）上的成本和质量差异。例如，波音公司最新产品777飞机拥有132500个主要部件，这些部件由分散在全世界545家供应商生产。案例预览 在法国里尔的一家体育用品商店购买一支 “王子”牌网球拍需花费270美元. 虽然近期美元确有升值, 但我还是认为这个价格太高了. 于是, 在全球广域网上查询一番, 结果发现, 相同球拍在美国的价格仅为149美元(包括空运的运费15美元). 而且更好的是, 电脑还提供了球拍的图片和

11、价格. 作为一个全球性购买者, 我发出一份电子邮件订购球拍, 让他们将球拍第二天空运到我在美国的住所, 然后又用两天的时间从华盛顿的普尔曼空运到法国里尔, 运费约45美元, 再加上进口税, 一共花掉220美元. 我不仅买到新球拍, 还省下了大约50美元. 也许将来有一天, 我能通过全球广域网直接向 “王子”球拍在中国的生产厂家订货. 他们会把球拍直接寄到在世界任何地方的我的手中(这样可以不用支付从中国到 “王子”分销中心, 再到邮购仓库, 再到美国, 然后到法国的一系列过程中的费用) 或许连关税也不用交. 这些国家希望国企私有化不仅能使本国公司在全球更具竞争力, 而且能吸引外商带来的先进的技术

12、和管理策略. 对于来自别国的跨国公司来说, 发展中国家的国企私有化提供了低成本的投资机会. 收购以前的国有企业能很容易地获得使用新生产设备的机会, 有时还会附带当地政府的一些鼓励措施, 比如允许公司几年免税运行.全球化网球拍全球化网球拍3、经济全球化的主要特征 - 国际贸易迅速增长 - 美国商业周刊预计，到2005年，世界贸易的产品与服务将达到11万亿美元，占全球gdp的28左右。- 中国国际贸易大幅增加 2003年， 中国进出口总值将达到8000多亿美元。 中国国际贸易在全世界排名第五 年外贸进出口总值为亿美元。其中出口亿美元，进口亿美元。加工贸易进出口总值为亿美元，占当年进出口总数的。其中

13、出口亿美元，占出口总值。加工贸易占中国出口贸易占到如此高的比例，尤其是占出口比例超过总出口的半数以上，这表明中国在加工制造业方面具有优势。- 中国对外合作多元化截至年底，中国累计设立境外非金融类企业家，协议投资总额亿美元，中方投资额亿美元。其中，境外加工贸易企业家，中方投资额1亿美元。签订对外承包工程合同额亿美元完成营业额亿美元。签订对外劳务合作合同额亿美元，完成营业额亿美元，外派劳务万人次。-全球经济联系的加强- 任何国家都不将是一块孤岛-全球贸易规则的建立 wto eu nafta asean 区域贸易协定：至2000年达139个 -全球产业分工的出现 最明显的趋势： 全球制造业或劳力密集

14、型 产业向发展中国家转移，高新技术或资金 与技术密集型产业则向发达国家聚合。 出口取向型战略成为新兴发展中国家发展 本国经济的主要战略。 跨国公司在全球范围内进行最佳资源配置 中国成为世界工厂4、外国直接投资（fdi）fdi是指一国的跨国公司对在另一国的业务拥有部分或全部所有权。-全球投资规模扩大1999年，跨国公司全球投资8650亿美元2000年，跨国公司全球投资10000亿美元2002年，中国成为全世界吸收外资最多的国家，达500多亿美元优势优势劣势劣势* 对产品营销和战略更大的控制* 增大资本投资* 以较低的成本向东道国供应公司的产品* 管理人才流失用于fdi或培训当地管理* 避免对原材

15、料供应与最终产品的进口配额* 增加协调远距离分布于世界各地单位的成本* 调整产品适应当地市场的更大的机会* 投资更大地暴露于征用等当地政治风险* 更好的当地产品形象* 更大地暴露于金融风险* 更好的售后服务* 更大的利润潜力外国直接投资的优势与劣势外国直接投资的优势与劣势资料来源: adapted from root 1994.资产（资产（1010亿美元）亿美元）排排名名公司公司国家国家产业产业总资产总资产海外资产所占比例海外资产所占比例（）（）总雇员总雇员外国雇员所占外国雇员所占比例（）比例（）1通用电气美国电子355.936293,000442通用汽车美国汽车246.730396,0002

16、93皇家荷兰壳牌英国/荷兰石油110.061102,000604福特美国汽车237.525345,175505埃克森美国石油70.07279,000756丰田日本汽车131.534183,879627ibm美国计算机86.151291,067528英国石油阿莫斯英国石油54.97498,900809戴姆斯克莱斯勒德国汽车159.723441,5064710雀巢瑞士食品41.187231,8819711大众德国汽车70.147297,9164812联合利华英国/荷兰食品35.892265,1029113suez lyonnaise des eau法国多元化84.637201,0006414沃尔马

17、美国零售50.060910,00025拥有国外利益最多的跨国公司拥有国外利益最多的跨国公司资产（资产（1010亿美元）亿美元）排排名名公司公司国家国家产业产业总资产总资产海外资产所占比例海外资产所占比例（）（）总雇员总雇员外国雇员所占外国雇员所占比例（）比例（）15abb瑞士电器设备32.988162,7939516美孚美国石油42.86541,5005317diageo plc英国饮料46.36077,0298518本田日本汽车41.863112,2005019西门子德国电子66.837416,0005320索尼日本电子52.546173,0005921雷诺法国汽车43.255138,321

18、6722新闻集团澳大利亚媒体/公众33.66850,0007523宝马德国汽车35.764119,9134424三菱日本多元化74.92911,6503125日产日本汽车57.238131,26042资料来源：adapted from data in unctad 2000.二、国际商务管理1、国际商务管理包含的内容国际化的进程- 全球的商务环境- 国际贸易- 出口战略管理- 全球资源配置战略：研发，生产制造和市场营销- 颁发许可证- 国际合资企业的设计与管理- 国际战略的形式- 全球化对经营组织结构的影响- 演进中的跨国公司- 全球商务管理- 政治风险，处理政府干预行为2、世界上的国家分类

19、新兴工业化国家（或地区）：成长型经济 发达国家：成熟型经济 发展中国家：转型经济发展中国家发展中国家发达国家发达国家gdpgdp变化变化gdpgdp变化变化gdpgdp变化变化其他国家其他国家gdpgdp变化变化百分比（）百分比（）四小龙四小龙百分比（）百分比（）转型经济转型经济百分比（）百分比（）百分比（）百分比（）澳大利亚4.2中国香港地区10.4捷克2.2阿根廷0.8奥地利3.8新加坡10.4匈牙利4.6巴西4.5比利时4.4韩国9.2波兰5.2智利5.8英国3.0中国台湾地区6.6俄罗斯7.9中国8.2加拿大5.0哥伦比亚3.1丹麦2.7gdpgdp变化变化希腊3.7法国3.1亚洲小虎

20、亚洲小虎百分比（）百分比（）印度7.2德国2.8马来西亚7.7以色列7.3意大利2.4印度尼西亚5.1墨西哥7.0日本1.4泰国2.6菲律宾4.8荷兰3.4葡萄牙3.0西班牙3.9南非4.5瑞典4.0土耳其7.4瑞士3.6委内瑞拉3.3美国5.2世界经济类型的划分世界经济类型的划分3 3、多元国内化产业、多元国内化产业, , 国际化产业和全球化产业领域国际化产业和全球化产业领域之间的关系及特征之间的关系及特征国际化国际化通讯通讯多元国内化多元国内化啤酒啤酒, , 洗涤用品洗涤用品军工产业军工产业全球化全球化汽车汽车, , 电子电子, , 家用电器家用电器世界世界范围范围国家国家产品与产品与市场

21、的市场的要求要求国内国内全球全球运作的要求运作的要求产品飞机相机家用电子产品计算机航天通信全球一体化战略多国本地化战略钢材包装食品服装合成纤维水泥汽车高低低高全球一体化的压力本地一体化的压力全球化对组织的影响全球化对组织的影响4、变化世界中的跨国管理变化世界中的跨国管理 跨国管理跨国管理，就是能成功地利用国际机遇，并能对国际威胁做出快速反应的管理体系的设计和战略形成。案例预览 “几年之前，有人问我，为什么我们花费如此多的时间来谈论美国以外的情况？我回答说：因为大多数人生活在那里。就这么简单。这实际上仅仅是一个收入的问题”。 可口可乐公司前总裁兼业务主管唐纳德.r.基奥（donald r. ke

22、ough） 乔登.伍兹（jorden woods），32岁，会说五国语言，曾在日本、法国、纽约以及香港生活过。埃克塞乐.刘（excelle liu），在中国出生，在美国接受教育，曾在香港一家公司任市场营销经理。这两个人合伙创立了一家公司global sight，同时他们还是具有全球意识的新经济企业家。 global sight总部设在加利福尼亚德圣何塞，拥有50多名员工，目的是帮助别的公司推广他们的网站，并使之全球化。因为如果公司创办自己的网站并希望其可以跨国使用，该网站就必须有不同的版本，即使用不同的语言和内容，以满足不同的国家需求。global sight提供软件和一批全职翻译来加速这一过

23、程的完成。虽然global sight规模很小，但它的客户却囊括了譬如惠普、思科系统、通用电气（ge）信息服务、掌上电脑公司和三星这样的大玩家。ge的道格.埃尔明（dow.erwin）提到，global sight的软件可以使意大利语、法语和德语版的公司商业网站每几个小时更新一次，而在使用global sight前，这一更新过程通常要花费三个星期。虽然到2001年global sight创立还不到四年，但它在伦敦、日内瓦、东京都有自己的工作室，另外在美国还有四个工作室。资料来源：based on guttman 1992; frontier 1999 and globalsight 2001.

24、对跨国机会的看对跨国机会的看法法案例预览 日本本田公司是一家生产摩托车和汽车的跨国公司。公司总部设在日本，其研发、生产和销售网络遍布亚洲、欧洲、大洋州和美洲的150个国家，共有100家国外子公司参与其营销、研发以及生产的全过程。 1961年，本田公司在德国开展营销和服务活动，从此开始了对欧洲的直接投资。1963年，本田公司在比利时开办了它的第一家海外生产子公司，虽然该子公司现在只制造汽车，但它带给本田的经验却是极其宝贵的。公司学会了利用西方国家劳动力生产适合当地喜好和世界其他市场的产品. 汽车生产来自在英国的两个最先进的工厂. 本田利用欧盟国家之间贸易往来便利这一优势,将其在欧洲的业务一体化为

25、一个庞大的网络. 在这个网络中,有些工厂为整个欧洲市场专业生产某些类型的摩托车. 设在不同国家的工厂为欧洲或其他世界市场提供不同型号的产品, 大约有60%的产品销往欧洲以外的地方,主要是中东非洲地区.并不是所有的工厂都生产全部的零部件, 一些工厂也向其他国家的工厂提供零部件. 例如, 西班牙montessa本田公司自己不生产发动机, 大多数发动机来自本田设在意大利和法国的工厂. 研发中心设在德国和英国, 而最近刚刚建成的摩托车研发基地建在意大利.本田摩托车公司本田摩托车公司直接投资欧盟，直接投资欧盟，构建经营网络构建经营网络欧洲总部英国（1989）本田研发基地在英国、德国和意大利英国本田（19

26、92）生产的汽车占欧洲总销量50，意大利本田（1997）生产大型摩托（如nx600），中型摩托（如ns124）以及低座小摩托 / 机动两用脚踏车其他欧盟国家 / 中东 / 非洲本田摩托（西班牙）生产中小型摩托（如transalp 600v）本田摩托公司（日本）生产大型发动机本田摩托（巴西）生产中型摩托和发电机美国本田（美国生产大型摩托（如gl1500）法国标志摩托（1986）为底座小摩托车和机动脚踏两用车，生产小型发动机本田公司的欧盟网络 5、新一代跨国管理者素质 全球性思维模式 与不同背景的人打交道的能力 远见卓识 应变能力 创造学习和改变机构体系的能力 鼓励员工积极性的才能 出色的谈判技巧

27、 在海外任职的主动性 对各国文化的了解资料来源: beamish et al. 1994; moran and riesenberger 1994三、企业国际化1、 什么是国际化的公司？ 国际公司 international corporations 跨国公司 multinational corporations mncs 全球公司 global corporations 一般来说，跨国公司是指任何超出本国界限从事商业活动的公司。2、企业国际化的发展趋势和特征- 无国籍公司- 股权多元化- 经营本地化- 总部概念虚拟化- 25的销售来自国际市场3、企业国际化发展的动力- 寻求竞争优势和持续增长

28、的需要- 国内市场饱和和开放国际市场的需要- 国际市场成为公司发展的关键- 开放与建立技术优势- 提高经营绩效的需要- 建立适应全球市场的管理体系4、企业国际化发展的优势- 比较成本与规模经济优势- 全球资源配置优势- 技术创新优势- 战略协同优势- 延长产品寿命优势- 强化国内竞争优势5、国际化企业成功的一些主要特征- 客户至上- 质量取胜- 创新为本- 知识管理- 人力财富- 文化多元6、 中小企业国际化的阶段模式阶段1 消极出口消极出口: 公司完成国际订单, 但不主动寻找出口机会.阶段2 出口管理出口管理: ceo或专职管理者开始有意识地寻找出口销售机会.阶段3 出口部出口部: 公司开始

29、投入大量的资源来扩大出口销售, 管理者也不再认为出口的风险并非无法承受.阶段4 销售分公司销售分公司: 当一个国家或地区对公司地产品出现高度需求时, 设立当地销售机构的机会到来了.阶段5 海外生产海外生产: 生产公司的海外经营不再局限于价值链的下游活动, 它可使公司获得当地产品调整或者生产效率等当地优势, 公司可以采取许可证, 合资企业或直接投资方式.阶段6 实现跨国经营实现跨国经营: 规模小并不能限制企业建立具有跨国公司特征的全球一体化网络. 7、中小企业总裁介入国际化所需的培训与知识0 010102020303040405050适应当地的营销技巧适应当地的营销技巧跨文化谈判技巧跨文化谈判技

30、巧在不同文化环境中工作的能力在不同文化环境中工作的能力有关风俗习惯, 法规发令的有关风俗习惯, 法规发令的知识知识执执行行总总裁裁所所需需知知识识的的比比例例8、 中小企业决定国际化需要考虑的问题管理目标管理目标国际化的原因最高管理部门应该怎样做出国际化决策管理部门预测国际化运作应该在多长时间内见效管理经验和资源管理经验和资源公司应该具备哪些国际化知识 (国际销售经验, 语言能力)谁应该对公司的国际组织部门负责 (如出口部门)需要什么样的组织结构上层管理部门应该怎样分配时间生产能力生产能力怎样运用当前生产能力国际销售是否会对国内销售造成伤害在母国或外国当地市场追加生产的成本有哪些需要对产品和服

31、务进行哪些调整财务能力财务能力能向国际生产和营销注入多少资金可以支付什么水平的国际运作营运成本与国际营运争夺资金的其他财务活动有哪些国际化努力何时必须有正收益资料来源: adapted from u.s. department of commerce 19981. 1. 筛选潜在市场筛选潜在市场 * 获取在潜在国家生产或有关产品出口的统计数据 * 饯别出5到10个市场巨大, 增长迅速的国家, 分别对这些市场在过去年份中的趋势和不同的经济环 境进行检测分析 * 额外找出几个市场规模较小的新兴市场. 这些市场可能提供先发优势 * 以最有潜力的3到5个市场为目标市场. 在管理风险承受能力的基础上,

32、与新兴市场结合在一起建立复合市场2. 2. 进入目标市场进入目标市场 * 检测公司产品或服务市场的市场趋势, 分析可能影响需求的产品或服务 * 对与公司产品或服务使用者有关的人口特征趋势进行鉴别 (收入, 年龄, 受教育程度, 人口等等) * 估计产品或服务的总消费量及国内外生产厂商的供应量 * 对来自国内生产商合其他国外竞争者的竞争态势进行分析, 包括价格, 质量, 特征和服务 * 确定当地产品分销渠道 * 评估产品或服务需要进行哪些调整, 完善 * 确定可能会影响参与策略可行性的文化差异 * 区分出所有出口或其他合作方式壁垒 (关税, 所有权限制, 母国出口控制等) * 区分出所有外国或本

33、国进入市场的激励措施3. 3. 得出结论得出结论, , 做出选择做出选择资料来源: adapted from u.s. department of commerce 1998选择国际市场的步骤选择国际市场的步骤9、中国企业的国际化进程中的障碍- 缺乏国际化的视野- 缺乏创新意识- 制度性因素的制约- 品牌与质量意识淡薄- 缺乏大量的国际化经营人才四、企业国际化战略与对策四、企业国际化战略与对策1. 跨国企业的基本战略: 确定内容2、相关多样化战略 共享销售力量、广告与分销活动 相似的技术，如摩托车与割草机的内燃机 可转让的专门知识，如与不同类型的快餐连锁店相关的知识 相关或相似的产品，像耐克公

34、司，其主打产品是鞋。但与其服装系列相关 辅助的另一种业务，例如专业运动队购买一家当地电视台3、竞争优势与一般战略的跨国应用两种主要的公司用于获取竞争优势的一般战略:采取差异化战略差异化战略的公司会找到向顾客提供超级价值的方法. 超级价值来自比如超常的产品质量, 独特的产品特性或高质量的服务等.采取低成本战略低成本战略的公司生产或提供与其竞争者一样的产品或服务, 然而, 低成本公司找到了比竞争者更有效的生产其产品和提供服务的方法, 降低了其产品的成本而不降低质量.4、公司怎样利用低成本与差异化赚钱0 010102020303040405050606070708080差异化战略差异化战略低成本战略

35、低成本战略普通竞争者普通竞争者成本成本价格价格利润利润实行差异化战略和低成本战略的成本、价格和利润竞争目标范围竞争优势来源低成本差异化宽泛市场一般成本领先者一般差异化者核心市场集中成本领先者集中差异化者波特的一般战略波特的一般战略资料来源：adapted from porter 1990案例分析 nrc是健在美国俄亥俄州戴顿（dayton）的一家办公设备与电脑制造商，其设在苏格兰的一家小型子公司运用集中与差异化相结合的战略将ibm公司彻底地赶出了自动柜员机（atm）市场。当詹姆斯.亚当斯（james adamson）接手ncr在苏格兰dundee的经营时，ncr给他六个月的时间扭转工厂的局面，

36、否则就面临倒闭的危险。詹姆斯每天将顾客带到dundee运转中的工厂，要求工程师、管理者和营销人员每天都要会见顾客。可靠性和质量是顾客所期望的关键因素。一旦詹姆斯认识到了市场需要什么，他便向工程师们提出了更高的要求，要求他们生产出可靠性为竞争对手两倍的设备，结果，工程师们生产出了可靠性高出三倍的设备。 在三年里，ncr在美国停止生产自动柜员机，将所有生产转移到苏格兰。在此后不到五年的时间里，ncr在安装的总单位数量上超过了其两个竞争对手，即diebold和ibm。资料来源：based on colvin 1990.一家跨国公司子一家跨国公司子公司的核心与差公司的核心与差异化或在苏格兰异化或在苏格

37、兰一个一个“微小的微小的”装备怎样打败了装备怎样打败了ibmibm6、竞争优势与价值链运营（生产、组织、协助运营）营销与销售（促销与渠道关系）产出物流（运送）服务（维修）投入物流（供应与获取原材料）研究与开发辅助活动（组织设计与控制、人力资源管理、技术运用与发展）下 游主要活动上 游价值链资料来源：adapted from porter 19857、保持竞争优势保持公司的竞争优势必须有四个特征: 有价值的 稀有的 难于仿效的 不可取代的案例分析 丰田公司是日本的头号汽车制造商，与其他来自日本、欧洲、美国的汽车制造商相比，其竞争优势是公司在成本减少、高质量原材料和服务方面的独特优势。为了加快价值

38、链的上游活动，即更加迅速地把新型号带入市场且成本更低，丰田把制造和生产管理结合起来，这就消除了生产设计的错误同时又降低了成本。丰田设计一架新型号汽车只要18个月，而它的很多竞争者往往要花30个月。丰田在设计汽车时有一个目标：使用最少的零部件和生产机器，花费更短的生产时间。丰田把它的1997型corolla改良成了1998型corolla，这一新型号比原来型号的车少了25的零部件，轻了10，而且更加节能。在设计一个新型号并建立工程来对它投入生产所必须的10亿美元中，工具和机器的配置可能要花掉3/4。 对及时生产体系（kanban, just-in-time）的精通为成本减少和客户服务提供了基础，

39、不仅供应商提供原材料及时（这对很多美国制造商来说是很常见的），而且整个价值链的运作也很及时。 下游活动包括价值链上的营销和销售等活动，在这一方面日本的经销商，通过互联网直接向厂家订购汽车，一般来说，提交订单后两个星期之内就能到货，而特殊订单5天内就可到货。不管其设计如何灵活，丰田组装一辆车只需14个小时，而本田和福特则需22个小时。资料来源：based on taylor 1990 and peterson 2000.丰田价值链上丰田价值链上的独特优势：的独特优势：在减少成本，在减少成本，质量和服务方质量和服务方面的战略能力面的战略能力8、国际市场上的进攻与防御性战略资源能力竞争优势与竞争优势

40、与高利润高利润差异化战略或差异化战略或低成本战略低成本战略能力的特征：能力的特征：有价值稀有难于效仿不可取代独特优势独特优势：效率、质量、革新、客户服务构筑保持支持独特优势如何导致成功的战略进攻性战略 直接进攻 规避进攻 先发竞争战略 收购防御性战略 在一个竞争性产业, 所有的竞争者都预期会收到来自竞争对手的攻击. 为抵御这些攻击, 公司通常采用防御性竞争战略防御性竞争战略. 防御战略试图减少被攻击的风险, 说服对手寻找别的攻击目标, 或减缓任何攻击的影响.案例分析 联合利华公司是一家在世界范围生产消费品的德国荷兰跨国公司，它拥有一千个品牌，30万雇员和420多亿美元的销售额。联合利华公司不断

41、遭遇到各种类型公司的攻击，从如美国的竞争对手宝洁公司那样的跨国公司到来自不同国家的当地强大的商店品牌。联合利华公司在冰激凌、香皂、人造奶油、香波和沙司等领域面临着争夺市场份额的强大攻势。 在对联合利华的一次进攻中，宝洁公司在美国市场降低其竞争产品20的价格。同时宝洁公司加大了广告花销，集中在液态洗涤用品市场打击联合利华公司。结果是：联合利华公司在洗涤用品市场的份额一年之内就从35下降到27。 联合利华为反击宝洁公司在欧洲的进攻，推出了一种新的一流洗涤用品，在英国被称作“柏赛强力”，在其他地方被称为“奥妙强力”的洗涤用品。一开始，该产品消费者就喜欢该产品，因为它能在很低的水温条件下对衣物产生强的

42、去污力。 但是，宝洁公司的防御行动很有效，同时很残酷。宝洁公司在欧洲的研究实验室发现，这种新产品含有锰。尽管这种化学物质使产品具有高效的去污力，但是，只要同一衣物用它洗过15次，就会减弱衣物纤维的强度，通常导致衣物被撕破和产生裂口。宝洁公司立即向公众公布厂实验室检验结果，包括受损衣物的照片。当独立的消费者组织支持宝洁公司的这一发现时，联合利华公司的这种新产品就被淘汰出市场。资料来源：based on taylor 1990 and peterson 2000.联合利华公司联合利华公司的让步与所得的让步与所得10、 战略制定 他们所处行业的竞争动态 其公司在该行业中的竞争地位 其公司面临的机遇和

43、挑战 公司的优势与劣势 11、行业分析与竞争优势 创新的技术 宽的产品线 有效的分销渠道 价格优势 有效的促销 先进的物质设施 公司的经营经验 原材料的成本地位 生产的成本地位 研究开发的质量 财务管理 产品质量 人力资源的质量关键成功因素 ( key success factor )12、竞争分析四个步骤 确定竞争者的基本战略内容 确认竞争者正在使用和预期将要使用的一般战略, 有助于管理者确定哪些ksf在现在和将来可能对竞争者最重要 确认竞争对手现在与将来可能使用的进攻性与防御性的战略 评估竞争者现在的地位对手对手战略问题战略问题国家和地区国家和地区加拿大加拿大墨西哥墨西哥法国法国中国台湾地

44、区中国台湾地区bronson， inc（美国）战略意图主导领先者保持地位主导领导者进入前五位一般战略低成本低成本低成本基于外国形象的差异化竞争战略基于报复威胁的防卫无进攻性降价进攻性降价当前位置市场领导者中间逐渐增长的份额：第二新进入者lerous(比利时）战略意图赶上领先者上移一个档次主导领先者生存一般战略基于品牌名称的差异化基于品牌名称的差异化基于品牌名称的差异化基于品牌名称的差异化竞争战略以攻为守的降价以攻为守的降价为抵挡对方提供资料以攻为守的降价当前位置保持在第三位市场领先者新进入者，不便过早定论保持在第三位shin, ltd.(新加坡）战略意图获得和保持市场份额获得和保持市场份额获得

45、和保持市场份额获得和保持市场份额一般战略基于高品质的差异化基于高品质的差异化基于高品质的差异化基于高品质的差异化竞争战略通过比较性广告进行进攻通过比较性广告进行进攻防御，锁定于长期合同防御，锁定于长期合同当前位置中层中层但正在上升市场领先者市场领先者keio， ltd.(日本）战略意图赶超领先者赶超领先者赶超领先者赶超领先者一般战略基于廉价劳动的低成本基于廉价劳动的低成本基于廉价劳动的低成本基于廉价劳动的低成本竞争战略对大量购买给予大量折扣对大量购买给予大量折扣对大量购买给予大量折扣对大量购买给予大量折扣当前位置新进入者，快速上升新进入者，快速上升预计本年进入新进入者，快速上升假设的对竞争对手

46、进行逐个国家及地区的竞争分析假设的对竞争对手进行逐个国家及地区的竞争分析 13、公司环境分析swot分析 strengths (优势) weaknesses (弱点) opportunity (机会) threats (威胁) 14、公司战略选择 确定组合中的哪一项业务是增长于投资的目标,以及哪一项业务是撤资或获益的目标. 问题孩子；问题孩子；战略：投资与扩张或者退出明星：明星：战略：投资与扩张金牛：金牛：战略：防御与收割狗：狗：战略：退出明星：明星：战略：投资与扩张有问题的孩有问题的孩子：子：战略：投资与扩张或者退出或退出狗：狗：战略：退出明星明星: :战略：投资问题孩子：问题孩子：战略：投

47、资与扩张或者退出狗：狗：战略：退出高低高低a国b国c国行业增长率行业增长率相对市场份额相对市场份额多元化跨国公司的波士顿增长多元化跨国公司的波士顿增长份额矩阵份额矩阵1515、企业出口管理、企业出口管理- 世界市场细分，国家市场细分 日本汽车企业60年代进入国际市场 韩国汽车企业80年代进入国际市场 由低端进入中高端- 选择进入战略，保持竞争优势 价格优势 渠道优势 品牌优势 标准产品优势 - 出口营销渠道差异*国内销售渠道：生产者批发商零售商*国际销售渠道：生产者出口代理商进口代理商大型批发商小型批发商零售商- 国际销售渠道的特征* 较复杂，中间环节多* 国际分销渠道成本较高* 分销渠道与国

48、内渠道不同* 国际分销渠道注重海外市场信息- 贸易中介： 包括经纪人 销售代表 出口代理商 批发商 零售商 进口批发商 贸易公司等-贸易中介分类 代理人不拥有商品，只负责代销，收佣金 分销商向进口商购买产品，冠以自己的商 标，再进行出售- 出口渠道的控制与管理分为直接法和间接法 直接法是公司拥有并管理分销渠道 优点是自己控制，信息反馈快，但缺点 是初期成本高，投入大 间接法则是分销渠道独立于公司之外 优点是成本较低，容易进入，但控制性差， 容易与代理商发生矛盾16、许可交易 许可交易是在国内许可方与国外受许可方之间的一种契约协定. 许可方通常拥有可向国外受许可方提供的有价值的专利, 专有技术,

49、 商标或公司品牌, 换取的是, 国外受许可方向国内许可方支付使用费. 许可内容许可内容使用条件使用条件补偿补偿其他条款其他条款专有技术: 特别的知识或技术谁: 哪个公司可以使用许可的专利 (以及是否排他使用)货币: 以何种货币终止: 怎样终止协议专利: 使用发明的权利时间: 许可持续多长时间日期: 何时必须支付补偿争议: 采用什么类型的争端解决机制商标: 品牌名称, 如levis地点: 许可在哪些国家可以用, 哪些国家不能用方式: 支付可以是一次性支付, 分期付款或作为利润百分比的许可使用费语言: 合同的官方语言是什么设计: 复制生产设计或最终产品的权利保密性: 保护贸易机密或设计的条款最小支

50、付款: 有关支付最小特许权使用费的协议法律: 合同使用那个国家法律版权: 知识产权的使用, 如书籍或cd业绩: 被许可方要做些什么其他: 技术服务, 产品改进和培训的费用惩罚: 如果双方任何一方达不到业绩要求会有何种惩罚改进: 与许可产权的改进有关的许可方和被许可方的权利报告: 被许可方何时及报告些什么检查和审计: 许可方有什么权利许可协议的内容许可协议的内容资料来源: adapted from beamish et al. 1994 and root 1994五、国际战略联盟与合资企业五、国际战略联盟与合资企业1、 国际战略联盟决定何处连接价值链选择潜在伙伴开始结束伙伴可以接受吗伙伴可以接受

51、吗? ?建立组织协议谈判评价业绩选择联盟类型结束联盟或检查并改正执行情况建立信任和承诺继续或更多介入达到战略目标了吗达到战略目标了吗? ?否是是否实施战略联盟战略研究与开发投入物流原材料供应与采购运营生产, 装配与设施运营营销与销售促销与渠道联系产出物流交货服务修理服务修理产出物流交货营销与销售促销与渠道联系运营生产, 装配与设施运营投入物流原材料供应与采购研究与开发a a公司公司b b公司公司r&d供应/生产运营生产/营销营销交货战略联盟的价值链连接点: 一些例证动动 机机考考 虑虑* 获得合理性* 相对贡献水平 起审批图章的作用 必须比大公司贡献相对多的资产* 发展分销渠道中的联系

52、* 进入大规模经营 利用大公司现存的渠道 缺乏大规模经营的经验* 获取资源* 不平等的产权信息暴露的风险 可以加速进入市场的速度 小公司的信息较容易被获取* 分散风险* 管理者交往中间的不匹配 和富有的伙伴共担风险 小公司的企业家和大公司的职能或产品专家* 控制被削弱 对大公司主宰关系的考虑中小型跨国公司的国际战略联盟中小型跨国公司的国际战略联盟: : 动机与考虑动机与考虑资料来源: adapted from peridis 1992.合作的类型合作的类型权益或非权益或非权益权益合同期限合同期限资源和权利的资源和权利的转让范围转让范围转让的方式转让的方式典型的取偿方式典型的取偿方式1拥有全部股

53、权的国外子公司权益 无限全范围企业内部利润2合资企业权益 无限全范围企业内部部分股权/股息3国外企业拥有少量股权权益 无限全范围企业内部部分股权/股息4“逐步降低股权” 权益 有限全范围(但只在有限期内)由企业内部转向市场部分股权/股息5许可证贸易非权益 由合同约定有限范围混合方式销售额提成6特许权经营非权益 由合同约定有限+支持市场销售额提成并且按构成加成7管理合同非权益 由合同约定有限范围市场一揽子付费, 提成8技术培训非权益 有限很小范围市场一揽子付费9交钥匙工程非权益 有限时间上是有限范围市场一揽子付费10承包式合资企业非权益 有限由合同约定混和途径由企业或主要合伙人的成本及销售额的变

54、化决定的函数11国际分包合同非权益 有限很小范围市场加成12战略性的买卖联盟非权益由合同决定, 长期有限+支持混合途径加成, 与成本降低, 销售额增加挂钩国际产业合作模式类型图国际产业合作模式类型图参与战略公司情况间接出口直接出口许可证合同国际合资企业和其他联盟对外直接投资战略目的了解市场 目前利润 公司资源有利的金融地位 国际专长 地方政府情况有利的规制 难以运输 易于适应 地理市场之间距离远 文化文化之间差异大 控制高 风险低 =对参与战略有利的条件 =对参与战略更有利的条件 =对参与战略最有利的条件制定参与战略的决策矩阵制定参与战略的决策矩阵销售与生产方面fdi销售方面fdi获取原材料f

55、di战略联盟许可直接出口间接出口高低低高风险控制风险与控制的权衡风险与控制的权衡资料来源: adapted from root 1994.跨国战略跨国战略参与战略参与战略多地区多地区地区地区国际国际fdifdi出口出口适用不同国家的产品向每个地区出口相似的产品在世界范围内出口母国生产的全球产品向任何其他国家或地区出口在最有利的区位生产的全球产品许可许可当地公司生产按当地条件做出改变的产品许可当地公司生产按地区条件做出改变的产品仅在出口壁垒和其他当地要求限制了从母国进口时进行许可仅在出口壁垒或其他当地要求限制了从最有生产区位进出口时或当地风险因素或其他壁垒限制了fdi时才进行许可战略合作联盟当产

56、品或服务的当地适应需要合作者的知识时才使用当产品或服务的地区适应需要合作者的知识时才使用当受自己资源的要求时(如投资成本), 对价值链上游活动进行联盟; 在与许可条件相同时, 采用下游环节的联盟当受自己资源所要求时(如投资成本或知识), 对价值链上游活动进行联盟; 在与许可条件相同时, 采用下游环节的联盟fdi在每个国家拥有全部价值链活动 从原材料到服务在地区内拥有全部价值链活动 在地区内按区位优势分配活动对下游销售和售后服务使用按区位优势将筹供, 研究开发, 生产或销售投入世界各地参与战略与跨国战略参与战略与跨国战略资源寻求公司内部资源寻求公司外部资源寻求国外国内国外国内从国外寻求资源国内购

57、买计划从国外子公司寻求资源从本国公司内部寻求资源资源策略的类型资源策略的类型资源寻求的场所资源寻求的场所资源寻求的方式资源寻求的方式公司在国内自行生产主要部件公司从其国外子公司购买主要部件公司向国内的独立供应商购买主要部件公司向国外的独立供应商购买主要部件资源寻求战略的类型资源寻求战略的类型2、战略联盟类型 非正式的国际合作联盟 正式的国际合作联盟 ( ica ) 国际合资企业 ( ijv )新新市市场场将现有产品打入国外市场经营一种新业务现现有有市市场场加强现有业务将国外产品投入国内市场现有产品现有产品新产品新产品形成国际合资企业的动机联盟类型联盟类型参与程度参与程度解散难易解散难易对竞争者

58、的清对竞争者的清晰度晰度是否要合同是否要合同法律实体法律实体非正式的国际合作联盟通常参与范围和时间有限, 是一种便利的结合容易, 任何一方都可轻易解决通常竞争对手不清楚否无正式的国际合作联盟更深入的参与, 要求交换所有者公司的知识和资源在合同到期以前由于公司的法律责任和做出的资源承诺, 因此较难解散常通过商业出版物中的声明对竞争者有一定了解, 但细节是保密的是无国际合资企业深入的参与, 要求交换财务, 所有者公司知识和管理资源由于公司投入了大量资源并对独立的法律实体有所有权, 因此很难解散由于合资公司是一个独立的法律实体, 因此双方情况都很清楚是是, 独立的公司国际战略联盟的类型与特征国际战略

59、联盟的类型与特征战略联盟协议中选择的问题战略联盟协议中选择的问题对对ijvijv和和icaica双方双方联盟生产什么产品或提供什么服务新联盟坐落在哪里协议的执行遵循哪一国家的法律每个合作方的基本责任是什么? 这将包括诸如哪家公司提供生产技术, 工厂地点, 雇员培训以及营销知识等事项各方高层管理者的贡献是什么其他雇员的贡献是什么怎样区分特许权使用费和利润应该怎样控制公司怎样组织公司谁拥有新的公司开发的新产品和新技术战略联盟的产品卖给谁? 卖到什么地方需要联盟前的协议吗联盟怎样解散主要针对主要针对ijvijv新的合资企业的名称是什么双方的权益贡献是什么合资企业董事会的构成怎样跨国公司对其ica和i

60、jv的5种典型的管理控制结构主导母公司 分享管理分开控制独立管理轮流管理合资企业注意事项清单了解你的能力和需求了解你的能力和需求你真的需要一个合资伙伴吗? 需要多久?会有多大收益? 成功的可能性有多大?合资经营是最好的选择吗?选择一个合适的合资伙伴选择一个合适的合资伙伴合资伙伴与你的合资目标相同吗?合资伙伴具有必须的技能和资源吗? 你能使用它们吗?你能适应吗?你能安排一个”合资约定期” 吗?设计合资企业设计合资企业定义企业的经营活动范围, 和他相对于母公司的战略自由度列出每个母公司的职责和回报, 从而创造一种”双赢” 的局面确定合资各方的管理角色订立协议订立协议需要做多少书面工作? 有关信用于法律问题