【大学课件】 组织设计P99

1、2021-11-10http:/ 组织设计组织设计第一节第一节 组织概述组织概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权2021-11-10http:/ 组织的概述组织的概述 一、组织的含义一、组织的含义 组织的希腊文原义是指和谐、协调。组织的希腊文原义是指和谐、协调。 目前组织一词使用得比较广泛。目前组织一词使用得比较广泛。 一般主要从一般含义和管理学含义两个角一般主要从一般含义和管理学含义两个角度来理解。度来理解。 2021-11-10http:/ (一）一） 组织的一般含义组织的一般含义 组织是为了达到某些特定

2、目标，在分工合作组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合。的基础上构成的人的集合。 组织作为人的集合不是简单的毫无关联的个组织作为人的集合不是简单的毫无关联的个人的加总，它是人们为了实现一定的目的，人的加总，它是人们为了实现一定的目的，有意识地协同劳动而产生的群体。有意识地协同劳动而产生的群体。2021-11-10http:/ 组织包括不同层次的组织包括不同层次的分工与合作分工与合作组织的功能在于协调人们的组织的功能在于协调人们的活动，去实现共同的目标；活动，去实现共同的目标；组织要有不同层次的组织要有不同层次的权力和责任制度权力和责任制度组组织织2021-11-10htt

3、p:/ (二二) ) 组织的管理学含义组织的管理学含义 在管理学中，组织被看作是反映一些职位和在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一个人之间的关系的网络式结构。一个人之间的关系的网络式结构。 组织组织, , 可以从静态与动态两个方面来理解可以从静态与动态两个方面来理解: : 静态方面静态方面：指组织结构，即：反映人、职位、：指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。任务以及它们之间的特定关系的网络。 动态方面动态方面：指维持与变革组织结构，以完成：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。因此组织目标的过程。因此, ,组织被作为管理的一组织被作为管理的一种基本职能。种

4、基本职能。2021-11-10http:/ 1.1.组织结构组织结构 是指正式的任务和隶属关系系统，这个系统决定了员工如何利用资源实现组织目标。2021-11-10http:/ 复杂性：指组织分化的程度。（劳动分工越复杂性：指组织分化的程度。（劳动分工越细、纵向等级层次越多、单位分布的地理位细、纵向等级层次越多、单位分布的地理位置越广，协调人员及其活动就越困难。）置越广，协调人员及其活动就越困难。） 正规性：组织依靠规则和程序引导员工行为正规性：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（一个组织使用规章条例越多，越的程度。（一个组织使用规章条例越多，越正规划化）正规划化） 集权化：考虑决策指定权

5、力的分布。决策权集权化：考虑决策指定权力的分布。决策权利大都集中在高层。利大都集中在高层。 分权化：决策指定权力授予下层人员。分权化：决策指定权力授予下层人员。2021-11-10http:/ 2.2.组织工作组织工作 管理者通过确立员工间的工作关系结管理者通过确立员工间的工作关系结构，以便他们能够高效地实现组织目构，以便他们能够高效地实现组织目标的过程。标的过程。2021-11-10http:/ （1）对组织目标进行分解，拟订派生目标；）对组织目标进行分解，拟订派生目标；（2）组合、协调实现组织目标所需要的人力、）组合、协调实现组织目标所需要的人力、 物力、财力及各项业务活动；物力、财力及各

6、项业务活动；（3）划分出不同层次的管理部门；）划分出不同层次的管理部门；（4）授予各个层次、各个部门的主管人员）授予各个层次、各个部门的主管人员 必须的职权；必须的职权；（5）规定各个层次或各个部门之间的相互配）规定各个层次或各个部门之间的相互配 合关系，把各个部门形成一个有机整体。合关系，把各个部门形成一个有机整体。2021-11-10http:/ 二、组织的功能二、组织的功能 1.1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果；组合所有的资源以达到期望的目标和结果； 2.2.有效地生产商品和服务；有效地生产商品和服务； 3.3.为创新提供条件；为创新提供条件； 4.4.适应并影响变化的环境；适应

7、并影响变化的环境； 5.5.为所有者、顾客和雇员创造价值；为所有者、顾客和雇员创造价值； 6.6.适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等的挑战激励与协调等的挑战2021-11-10http:/ 管理跨度：就是一位管理人员直接指挥和管理跨度：就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。监督的下属人数。 管理层次：组织中的层级结构。管理层次：组织中的层级结构。 管理跨度决定管理层次，它与管理层次成管理跨度决定管理层次，它与管理层次成反比例关系。反比例关系。 管理跨度越大，管理层次越少；组织效率管理跨度越大，管理层次越少；组织效率越高。越高。2021-11

8、-10http:/ 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员：1365 585 273 1 4166425610244096 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096 2021-11-10http:/ 管理学者研究认为，组织的高层通常为管理学者研究认为，组织的高层通常为4 4人，人，基层为基层为8-128-12人人 美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查，发现向家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从总裁汇报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人人不等，不等，2626个总裁拥有个总裁拥有6 6人以下的下属，一般为人以下的下属，一般为9 9

9、人。在被调查的人。在被调查的4141家小公司中，家小公司中，2525个总裁拥个总裁拥有有7 7个以上的下属，一般为个以上的下属，一般为8 8人。人。2021-11-10http:/ 英国著名的顾问林德尔英国著名的顾问林德尔厄威克发现：厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是是4人；人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；人；2021-11-10http:/ 中国古代名相管仲治理齐国时提出：中国古代名相管仲治理齐国时提出

10、：3030户为一邑，设户长；户为一邑，设户长；1010邑为一卒，邑为一卒，设司观官；设司观官；1010卒设一乡，设卒师；卒设一乡，设卒师；3 3乡归一县，设县师；乡归一县，设县师；1010县为一属，县为一属，设大夫，设大夫，5 5属归一国，设宰相。齐属归一国，设宰相。齐国的管理层次为多少？国的管理层次为多少？2021-11-10http:/ 管理跨度的影响因素：管理跨度的影响因素： 1.主管人员的能力主管人员的能力 2.下属人员的素质下属人员的素质 3.工作的性质和条件工作的性质和条件 4.外部环境等因素。外部环境等因素。 管理跨度一般以管理跨度一般以78人为最有效。人为最有效。 但目前有用宽

11、管理跨度来设计扁平结构的但目前有用宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。趋势。2021-11-10http:/ 影响管理幅度的因素 窄幅度（需要同下属一起花很多时间）与以下因素有关 宽幅度（只需同下属花很少的时间）与以下因素有关1 很少或没有经过培训2 不适当或不明确的授权3 对不需重复的计划没有明确的目标4 无法考核的目标或标准5 内外部考核的目标或标准6 交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清7 上下级间无实效的联系8 无实效的会议9 中低层存在较多的专业问题 管理人员能力不够或未经过培训11 复杂的工作12 下属不愿意承担责任或合理的风险13 不成熟的下属1 下属人员的培训2 明确授权，承担明

12、确的任务3 重复的计划目标明确4 可以考核的目标或标准5 内外部环境的缓慢变化6 恰当的方法运用，如合适的书面与口头的交流7 上下级之间有效的联系8 有效的会议9 在较高层存在较多的专业问题（最高层管理人员关注外部环境）10 管理人员能力强或经过培训11 下属愿意承担责任或合理的风险12 成熟老练的下属2021-11-10http:/ 管理幅度=4 管理层次=7管理人员（16）=1365 管理幅度=8 管理层次=5管理人员（14）=585ab锥形结构扁平行结构2021-11-10http:/ （1）信息传递速度快。 （2）信息保真度高。 （3）有利于下属主动性和创造性的发挥。缺点：缺点： （1

13、）不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督； （2）从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而可能影响信息的及时利用等。2021-11-10http:/ 是管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。优点：优点： 可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导。缺点：缺点： 信息传递速度慢，信息在传递过程中易失真； 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥； 容易使计划的控制工作复杂化。2021-11-10http:/ 管理大师 tom peters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世界霸主的地位之争。“

14、西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，但这个结论清楚地反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁平化这一趋势。 越来越多的组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公司，他们的管理者的管理跨度已经拓宽到1012位下属比15年前扩大了一倍。 2021-11-10http:/ 丰田汽车公司在首席执行官和工人之间只有7个层次，而通用汽车公司是21个层次，福特是17个，它们之间的竞争力之比我们都很清楚。另外，纳科（nucor）公司总部的职员，包括董事会和秘书在内，只有21人，他们控制着遍布美国的22家钢铁厂，而

15、他们的效率就比美国钢铁公司（u.s.steel）和伯利恒（bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%60%。2021-11-10http:/ 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 授权是一个过程： 任务委派、明确成果； 授予职权、保留责任； 获得承诺、承担义务。 授权的绝对性原则： 在授权过程中，责任不可下授。2021-11-10http:/ 1.当下属中有人比你还了解这件事时 2.当下属中有人处理这件事比你还老到时 3.当下属中有人处理这件事比你更合适时 4.当下属中有人处理这件事比你还有经验时 5.当下属中有人处理这件事比你亲自去做成 本更低时2021-1

16、1-10http:/ 1.要有善于接受不同意见的态度 2.要有放手的态度 3.要允许别人犯错误 4.要善于信任下级 5.要善于适度控制2021-11-10http:/ 韩非韩非2021-11-10http:/ 巴塔公司的总裁艾塞尔：“自己不擅长的事情绝不去做，要交给拿手的人去做。”2021-11-10http:/ 1.害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成） 2.害怕竞争（忌才，怕下级超过自己） 3.害怕失去权威性 4.强烈的被奖赏的欲望 5.需要工作的感觉2021-11-10http:/ 反映组织中纵向职权关系，指组织中决策权限的集反映组织中纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度，中与

17、分散程度， 分权：在组织中将决策的权限分配给中下层组织单分权：在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向。位的一种倾向。 集权：决策权限主要集中在高层领导者手中。集权：决策权限主要集中在高层领导者手中。 集权和分权所体现的只是权利的分散程度上的差别，集权和分权所体现的只是权利的分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都处于而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都处于一定程度的集权与分权状态之中。一定程度的集权与分权状态之中。2021-11-10http:/ 管理者的个性 决策的重要性 高层主管对一致性方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才

18、的难易程度 控制手段 组织营运的分散化 组织的变动程度 外部环境的影响2021-11-10http:/ 职权：管理职位所固有的发布命令和希望命职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。令得到执行的权利。 职权与组织内的一定职务相关，而与担任该职权与组织内的一定职务相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。职位管理者的个人特性无关。 职责：管理者对该职位所要负的责任。授权职责：管理者对该职位所要负的责任。授权不授责，只会给滥用权利创造机会。不授责，只会给滥用权利创造机会。 最终职责不能下授。最终职责不能下授。2021-11-10http:/ 责权一致原理责权一致原理 指在组织结构设

19、计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。 作为主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务、一定职权，必然要负一定责任，即职务、职责和职权三者是相等的。2021-11-10http:/ 直线职权直线职权指挥链上的上下级之间的监督指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系。和命令的职权关系。 参谋职权参谋职权直线主管与参谋人员之间的建直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。议和咨询的关系。 职能职权职能职权参谋人员或某部门的主管人员参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。力。2021-11-10http:/ 1

20、.直线职权直线职权 直线部门：对组织目标实现直接作出贡献直线部门：对组织目标实现直接作出贡献的单位。（大企业中的生产系统、销售系的单位。（大企业中的生产系统、销售系统）。统）。 参谋部门：对组织目标实现间接作出贡献参谋部门：对组织目标实现间接作出贡献的单位。（如采购、会计、人事、设备维的单位。（如采购、会计、人事、设备维修、质量管理部门等）。修、质量管理部门等）。2021-11-10http:/ 直线职权：给予一位管理者指挥其下属工直线职权：给予一位管理者指挥其下属工作的权利，形成了指挥链。在每个链环处，作的权利，形成了指挥链。在每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指挥下属人拥有直线职权的管

21、理者均有权指挥下属人员的工作并无须征得他人意见而作出决策。员的工作并无须征得他人意见而作出决策。 首席执行官首席执行官总裁总裁负责生产制造的副总负责生产制造的副总裁裁地区经理地区经理区域主任。区域主任。2021-11-10http:/ 指挥链原则：要求指挥命令和汇报请示都指挥链原则：要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可以越级传递，上级不越级发号施令（但可以越级检查）；下级也不越级汇报请示（但可以检查）；下级也不越级汇报请示（但可以越级告状）这样才能够保证指挥统一。越级告状）这样才能够保证指挥统一。 统一指

22、挥原则：组织中每个下属应当而且统一指挥原则：组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。（例：只能向一个上级主管直接汇报工作。（例：美国的一所医院）美国的一所医院）2021-11-10http:/ 参谋职权：协助直线指挥人员的职能参谋职权：协助直线指挥人员的职能管理部门的人员，他们不能对下级机管理部门的人员，他们不能对下级机构直接进行指挥和命令，只能进行业构直接进行指挥和命令，只能进行业务指导、提出建议，无决策之权。务指导、提出建议，无决策之权。2021-11-10http:/ 1.1.建议权：参谋人员的权限仅限于提供建议、提案建议权：参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助。其建议

23、可以被采纳，也可以被置之不理。或协助。其建议可以被采纳，也可以被置之不理。 2.2.强制协商权：有关人员在作出决策之前必须先询强制协商权：有关人员在作出决策之前必须先询问和听取参谋人员的意见。问和听取参谋人员的意见。 3.3.共同决定权：有关人员不仅在作出决策之前要认共同决定权：有关人员不仅在作出决策之前要认真听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还真听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还需要得到参谋人员的同意和许可。（如企业中任何需要得到参谋人员的同意和许可。（如企业中任何合同都需要经过法律顾问复审）合同都需要经过法律顾问复审） 4.4.职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指职能职

24、权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。（如：矿山的安全检查员）到同等的重视。（如：矿山的安全检查员）2021-11-10http:/ （1）三种人员的职权关系）三种人员的职权关系 各级管理者都兼具直线、参谋或职能职权各级管理者都兼具直线、参谋或职能职权的因素。的因素。 直线职权意味着做出决策、发布命令并付直线职权意味着做出决策、发布命令并付诸实施，是基本权利；诸实施，是基本权利； 参谋职权意味着协助和建议，帮助直线主参谋职权意味着协助和建议，帮助直线主管进行科学、合理的决策；管进行科学、合理的决

25、策； 职能职权是直线职权的一部分，范围小于职能职权是直线职权的一部分，范围小于直线职权，行使者多是具有专长的参谋人直线职权，行使者多是具有专长的参谋人员。员。2021-11-10http:/ 2）注意发挥参谋人员的作用）注意发挥参谋人员的作用发挥参谋作用应注意：发挥参谋作用应注意： 参谋单独提出建议参谋单独提出建议 直线不为参谋所左右直线不为参谋所左右2021-11-10http:/ 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析2021-11-10http:/ 下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度p工作条件工作条件助手的配备情况助手的配备情况 信息手段的配备情况信息手段

26、的配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性p工作环境工作环境2021-11-10http:/ b产品经理产品经理a a产品经理产品经理生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产制造生产制造研究与开发研究与开发质量控制质量控制研究与开发研究与开发财务会计财务会计公共关系公共关系人事人事法律事务法律事务“ ”“ ”表示各种管理职务或相应的部门；表示各种管理职务或相应的部门； “”表示权力的指向；表示权力的指向；2021-11-10http:/ b和和c c都指导都指导e ea a越过越过b b直接指导直接指导e e组织设计的原则（续）组织设

27、计的原则（续）acbgedf2021-11-10http:/ 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。20

28、21-11-10http:/ 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。 2021-11-10http:/ 你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来

29、检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 分析：1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，发现了什么问题？2021-11-10http:/ 4、层级原则：、层级原则：每一个人都明确自己的岗位、每一个人都明确自己的岗位、任务、职责、权限、位置及联系通道。任务、职责、权限、位置及联系通道。 5、管理跨度原则：、管理跨度原则：要求一个领导人要有一要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。个适当的管理跨度。 6.经济原则：经济原则：较少人员、较少层次、较少时较少人员、较少层次、较少时间达到管理效果。间达到管理效果。 7

30、.分工与协作原则：分工与协作原则：分工提高工作效率；协分工提高工作效率；协作是各个部门配合作是各个部门配合2021-11-10http:/ 8.执行与监督分离原则执行与监督分离原则:外部监督人员外部监督人员与执行人员在组织上分开。与执行人员在组织上分开。 9.精简高效原则：精简高效原则：机构精简、人员精干。机构精简、人员精干。2021-11-10http:/ 1.1.职权与知识相结合的原则：职权与知识相结合的原则：要求职能人员要求职能人员和专家拥有一些必要的权利。如：强制性磋和专家拥有一些必要的权利。如：强制性磋商、赞同性职权、功能性职权商、赞同性职权、功能性职权 2.2.集权与分权相平衡原则

31、：集权与分权相平衡原则：根据组织的实际根据组织的实际需求决定集权和分权的程度。需求决定集权和分权的程度。 3.3.弹性结构原则：弹性结构原则：组织的部门结构、人员的组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的。部门结构具有职责和职位都是可以变动的。部门结构具有弹性、职位具有弹性。弹性、职位具有弹性。2021-11-10http:/ 组织应用技术越复杂，越需要一种灵活的技组织应用技术越复杂，越需要一种灵活的技术应付不确定性（新药品开发、软件设计等）术应付不确定性（新药品开发、软件设计等） 技术越常规，越需要规范的组织结构。（快技术越常规，越需要规范的组织结构。（快餐店的服务工作）餐店的服务工作

32、） 小批量生产（法拉力赛车、劳斯来斯汽车等）小批量生产（法拉力赛车、劳斯来斯汽车等）具有独特性，需要提供定制服务，需要灵活具有独特性，需要提供定制服务，需要灵活性组织。性组织。 大批量生产（洗衣机、灯泡）大批量生产（洗衣机、灯泡）-需要规范的需要规范的组织。组织。2021-11-10http:/ cannon的组织发展五阶段的组织发展五阶段理论理论创业阶段：创业阶段：组织结构不正规组织结构不正规职能发展阶段：职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础组织结构建立在职能专业化基础上上分权阶段：分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础组织结构以产品或地区事业部为基础建立建立参谋激增阶段：参谋激增

33、阶段：增加许多参谋、助手增加许多参谋、助手再集权阶段：再集权阶段：高度集中决策高度集中决策 权力权力企业发展阶段企业发展阶段2021-11-10http:/ 部门化部门化2021-11-10http:/ 一、直线制结构（简单制）一、直线制结构（简单制） 厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长2021-11-10http:/ 中在一个人手中（官僚行政组织）。要求：最高管理者要通晓多种专业知识。适用：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。2021-11-10http:/ 职能组班组长班组长班组长2021-11-10http:/ 2021-11-10http:/ 总裁技术中心计划财务部人力

34、资源部企业文化部市场部投资管理部重型车事业部改装车事业部 轿车事业部客车事业部职能部门职能部门 车间 车间 车间2021-11-10http:/ （例：通用汽车公司） 2021-11-10http:/ 1956年成立，只从事与热力学有关的项目的研究和开发。 80年代得到了较大的发展，成为从事仪器制造、热处理、特种金属加工等多种行业的巨型公司。变成事业部的管理形式。 2000年20个事业部成功上市，成为独立上市公司。但是大股东均是热电子公司。 资源共享：1.低息贷款 2.虽然分部作为一个独立的公司运做，在享受股票升值利益的同时，还享受着热电子公司的行政管理、财务管理服务、技术支持、公共关系、会计

35、和法律服务等方面的资源。2021-11-10http:/ 总经理 a 项目组 b 项目组 c 项目组职能部门1职能部门2职能部门3职能部门42021-11-10http:/ 特点：把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲。容易导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。

36、 适用：科研、设计、规划项目等创造性较强的工作或单位。2021-11-10http:/ 独立制造商 广告代理商 销售代理商物流服务公司2021-11-10http:/ 网络型组织结构：只有很精干的中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。（例：ibm公司、耐克公司等）2021-11-10http:/ 团队是指一种为了某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。对

37、于小公司来说，团队结构可以作为整个组织结构，提高企业的凝聚力。而对于大企业来讲，团队结构主要作为职能结构的补充，提高企业的灵活性和员工的工作效率。 团队结构的主要特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求员工既是专才又是全才。 团队组织适合于组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不长见的，需要跨职能界限的专门技能。2021-11-10http:/ 无边界组织是在信息通讯技术特别是计算机网络的支持下，通过以下一系列的调整建立的新的组织结构：通过取消组织垂直界限而使组织扁平化；通过设立多功能团队围绕工作流程运作来消除因职能部门存在而形成的组织水平界限；打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍，实行全球化的经营战略以及公司间的战略联盟，建立客户与组织间的固定联系；通过远程办公，模糊组织界限。2021-11-10http:/ 无边界组织并不表明企业不需要边界，而是表明企业不需要僵硬的边界，使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，