人力资源管理自测

1、人力资源管理自测作者:日期:人力资源管理学习自测（二）第三章一、名词解释1 职位 2职务 3职系 4 职务说明书5 .工作评价6 因素评分法7 .定额、单项选择题1 .人力资源管理科学化的基础是（）。A .工作评价B .工作分析 C .岗位设计2.适合于流水作业岗位的任务分析方法是（）。A 决策表B 语句描述C 时间列形式 D 任务清单3 工作分析中方法分析常用的方法是（）。A 关键事件技术B.职能工作分析 C.问题分析 D 流程图4 管理人员定员的方法是（）。A .设备定员法B.效率定员法C .职责定员法5 .依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是（）

2、。A.因素分解法B .因素比较法 C .排序法D .评分法三、简答题1 工作分析的流程是什么？2 工作分析的意义与作用是什么 ？3 工作分析中经验排序法的种类有哪些 ？4 工作分析中因素分类法的步骤是什么 ？5 工作分析中因素比较法的步骤是什么 ？6 工作分析中评分法的步骤是什么？7 定员常用的方法是什么？四、论述题1 工作分析的内容。2 工作分析的基本分析方法。3 管理人员定员的可行性。4 工作评价的关键指标与难点。五、案例分析工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净， 操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任

3、顾不上去查工作说明书上的原文,就找来一名服务工来做清扫，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间 主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之 后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的 工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原村料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时

4、间是 从正常工人下班后开始。问题：(1) 对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？(2) 如何防止类似意见分歧的重复发生？(3) 你认为该公司在管理上有何需改进之处？第四章一、名词解释1 .招聘 2 .甄选 3 .面试二、单项选择题1 影响招聘的内部因素是()。A 企事业组织形象B 劳动力市场条件C 法律的监控2 .招聘中运用评价中心技术频率最高的是()。A .管理游戏 B .公文处理C .案例分析4 甄选程序中不包括的是()。A 填写申请表B 职位安排 C 寻找候选人三、简答题1 员工招聘的途径包括什么 ？2 员工甄选的程序是什么 ？四、论述题1 .试论员工招聘中的难点问题及其解决对策

5、。2 试论员工招聘与甄选在人力资源管理中的作用与意义。五、案例分析招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产 过程，因为许多管理决策需在此基础上做岀。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发 现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上

6、,以便为今后提为中层管理人员作准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。面对这一问题，公司想请咨询专家来岀 些主意。问题：(1) 这家公司确实存在选拔和招募方面的问题吗？(2) 如果你是咨询专家，你会有哪些建议 ？第五章一、名词解释1 .培训 2 .学习二、单项选择1 .企业对新录用的员工进行的集中培训，这种方式叫做（）。A 岗前培训 B 在岗培训 C 离岗培训 D 业余自学2 在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨

7、 论的培训方式，是（）。A 讲授法 B 研讨法 C .角色扮演法 D 案例分析法三、简答题1 .培训的基本内容有哪些？为什么要在这些方面对员工进行培训？2 如何进行培训需求分析？3 .培训计划都包括哪些内容 ？4 在进行培训课程设计时，要特别注意的四个问题是什么？5 怎样运用案例分析法进行培训 ？四、论述题1 试述员工培训与人力资源开发的关系。2 试述员工培训在现代人力资源管理中的作用与地位。五、案例分析波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空公司岀售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工

8、作任务自动化， 如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零 部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如,该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端 上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员 们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成

9、功运行。” 当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员 成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方 式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通