管理者角色认知培训

1、中层管理者如何做好中层管理者如何做好角色定位角色定位山东分公司人力资源部山东分公司人力资源部 卓桂红卓桂红 2010-6-1 2010-6-1一张女人的脸，还是一个吹萨克斯的人？一张女人的脸，还是一个吹萨克斯的人？看到什么取决于注意什么看到什么取决于注意什么听到什么取决于想听什么。听到什么取决于想听什么。n中层管理者角色认知中层管理者角色认知n中层管理者的角色及技能要求中层管理者的角色及技能要求n二八法则二八法则n4D4D原则原则nPDCAPDCA循环循环nSMARTSMART原则原则目目 录录n1 1、什么是角色定位、什么是角色定位 管理工作中管领者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理

2、者的目标定位是企业管理工作的基础。重点提示： 角色定位就是基础、就是支点、就是根据地，是自主管理强化执行力的切入点。管理者角色认知管理者角色认知n2 2、角色定位模型、角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清自己位置所赋予的权利，正视自己，以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。重要提示：只有角色定位准确，才能会做事，才能做对事！管理者角色认知管理者角色认知在公司里，我是谁？ 我的角色 是什么？管理者角色认知管理者角色认知n1.承上n *承担单位职责 n *达成组织目标n *执行上司的指示 n2.启下n *做好组织的管理 n *带领团队达成任务n * 使各项资

3、源充分有效发挥n3.平行间n *协调 n *公关 管理者角色认知管理者角色认知n1、和上级保持及时、良好沟通的重要性n 消除上级对你不必要的误解 n 让你的能力得到上级的认可n 避免误解上级n 身心愉快地工作n 为你赢得更大的机会n 让你在职场中获得长久的“助力”做对中层做对中层-承上承上2、和上级关系的三种选择n 改变上级n 改变环境n 改变自己 这三种选择中，你惟一能够自己全面掌控的，就是改变自己做对中层做对中层-承上承上n在与上级相处的过程中，n最费力不讨好的事，就是力求去“教育上级”n最有成效的事情，就是善用上级长处n最智慧的事情，就是通过有效沟通与建设n性探讨，和上级形成共识并在共同

4、的事业中“共赢”做对中层做对中层-承上承上n3、掌握管理学中著名的沟通漏斗原理n 我知道的 100%n 我想说的 90%n 我所说的 70%n 他想听到的 60%n 他所听到的 50%n 他所理解的 40%n 他所接受的 30%n 他所记住的 20%n 他所做到的 10%做对中层做对中层-承上承上4、用“5W2H法” 复述上级交代的任务，保证信息尽可能不被漏掉：nWhen：工作从什么时候开始，到什么时候必须完成？nWhere：工作需要在哪里进行？nWho：谁去做这个工作？nWhy：为什么要做这项工作，它的意义在哪里？nWhat：需要完成什么样的任务，有什么具体要求？nHow：如何完成任务？nH

5、ow many：工作量是多少？做对中层做对中层-承上承上5、读懂上级的“三心”期望 省心 放心 称心（领导不在的4种表现）6、赢得上级重视的“三于”理论精于业务 善于总结 善于汇报做对中层做对中层-承上承上7、了解沟通中上级最讨厌下级的几种行为 当众让他难堪 情绪化严重，一句话没说好，就开始激动 总是发牢骚、抱怨 一有问题就找领导，既没有自己的主见，又没有解决问题的方案 一有失误，就找借口，想尽办法推脱8、让自己的意见被上级采纳的4大原则 避免提过于理想化的建议 不要掺杂个人情感 要给上级留有余地 提意见时，带上你的解决方案做对中层做对中层-承上承上（二）保证完成任务1、一流中层必有一流执行2

6、、站在上级的高度来理解任务，站在下级的层次来执行任务3、少向单位要条件，多向自己要智慧4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳5、改条件导向为目标导向 成功的人只修改自己的手段，不修改自己的目标；失败的人只修改自己的目标，不修改自己的手段。做对中层做对中层-承上承上做对中层做对中层-承上承上n样板：样板： 如何管理下级（三大境界）最低层次：眼中只有下级的缺点 稍 高 层 次 ： 善 用 下 级 长 处最高层次：将下级短处也当作长处用核心理念：核心理念： 这世界上没有废品，只有放错了位置的人才！ 人才一放错位置就是废品！做对中层做对中层-承上承上做对中层做对中层-启下启下打造像红军一样的精神境界打造像

7、红军一样的精神境界（1）理想法则：利润是副产品（2）崇高法则：没有卑微的工作，只有把工作卑微化的人（3）自觉法则：从“要我做”到“我要做”（4）领先法则：任何时候得有人一马当先，为何不能是你呢（5）承担法则：没有任何借口（6）基础法则：你要担当大事，就得把一件一件的小事做好（7）建设性法则：不是问题的挑剔者，更是问题的解决者（8）先付法则：先让自己的付出超出你的报酬，然后报酬会超出你的付出（9）超越法则：发展来自改错 少一点挑剔指责，多一点具体指导：少一点挑剔指责，多一点具体指导： 管理者不要轻易对下属产生这样的心理： 他们就那水平 就算是教，他们也学不会 交给他们做，还不如我自己做 像这种能

8、力差的人，就应该立即炒掉在指责下属之前，先问问自己：在指责下属之前，先问问自己： 他们真的是能力差吗？ 我给过他们具体的指导吗？ 我的指导真的到位了吗？有没有需要改进的地方？核心理念：核心理念： 这世界上没有废品，只有放错了位置的人才！ 人才一放错位置就是废品！保健因素保健因素激励因素激励因素物质激励没有它员工会不满意，有了它，员工不会更满意如：工资福利、人际关系、工作条件、制度政策、工作环境、办公 设备等 精神激励精神激励没有它员工不会不满意有了它，员工会更满意如：员工成就感、领导对员工的赏识、挑战性工作、事业发展前途、 责任感等 60604040管理者带好员工的艺术管理者带好员工的艺术 留

9、根 留心 留人给梦给梦给情给情给钱给钱强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工 寻找和建立温馨和谐人际关系,采取支持与赞许的态度,开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动 采取公开奖励和表扬、颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段提高员工自豪感工作丰富化、让员工承担责任、提供事业舞台并帮助其设计个人职业生涯发展轨道n 管理的定义：管理的定义： 管理是指利用计划、组织、领导、控制、创新等职能，协调包括人力资源在内的一切可以利用的资源，从而达到个人无法达到的团体目标。

10、管理者角色认知管理者角色认知骨干员工骨干员工管理者管理者组织中位置执行层监督管理者职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人业绩团队成绩自我实现技术专家管理专家管理者角色认知管理者角色认知n管理者角色认知管理者角色认知n中层管理者的角色及技能要求中层管理者的角色及技能要求n二八法则二八法则n4D4D原则原则nPDCAPDCA循环循环nSMARTSMART原则原则目目 录录 能能力力层次层次管理能力（管理能力（%） 人际交往能力人际交往能力（%）业务能业务能27力力（%）高层领导473518中层领导314227基层领导183547中层中层管理者的角色及技能要求管理

11、者的角色及技能要求外圆内方管（事）理（人）外圆内方管（事）理（人）计划组织训练控制领导制度安人 公 平艺术理人科 学 管 事 修己和 谐 文化 发 展均 衡中层中层管理者的角色及技能要求管理者的角色及技能要求思路决定出路思路决定出路n请用一条直线，将这九个点贯穿。中层中层管理者的角色及技能要求管理者的角色及技能要求管理者的六种角色管理者的六种角色n规划者n营运者n沟通者n团队领袖n教练员n业务骨干中层中层管理者的角色及技能要求管理者的角色及技能要求一、一、规划者规划者n规划部门业务发展方向n确定或改变部门职能n职能分解与下属职责确认n确定下属职位说明说n确定或改进部门主要工作流程n确定或改进部

12、门工作标准中层中层管理者的角色及技能要求管理者的角色及技能要求二、管理营运者二、管理营运者n制定或修正部门业务目标n制定工作计划n工作分配与权限委任n工作检查与控制n绩效考核与改善目标制定中层中层管理者的角色及技能要求管理者的角色及技能要求三、沟通者三、沟通者n传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 同级： 协调n保持或调高工作标准，达成目标n保持员工工作士气n保持沟通渠道畅通 中层中层管理者的角色及技能要求管理者的角色及技能要求四、团队领袖四、团队领袖n了解每一个部下，发挥每人的优势n促进组织化，提高团队能力n激发员工工作积极性n减少抱怨或不满“身为一个领导

13、者，你不能成为一个中庸的、保守的政身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的政策策“发生器发生器”，你应该具有狂人形象，更重要的是你，你应该具有狂人形象，更重要的是你要有智慧去影响你的手下，为企业创造利润。要有智慧去影响你的手下，为企业创造利润。” 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇中层中层管理者的角色及技能要求管理者的角色及技能要求五、教练员五、教练员n招聘合格员工n训练新员工n实施在岗培训n培训接班人n辅导问题员工n辞退不合格员工中层中层管理者的角色及技能要求管理者的角色及技能要求 如果想法改变、态度就会改变如果想法改变、态度就会改变 如果态度改变、行动就会改变如果态度改变、行动就会改变 如果行动改

14、变、习惯就会改变如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变如果习惯改变、人格就会改变 如果人格改变、命运就会改变如果人格改变、命运就会改变 如果命运改变、人生就会改变如果命运改变、人生就会改变n管理者角色认知管理者角色认知n中层管理者的角色及技能要求中层管理者的角色及技能要求n二八法则二八法则n4D4D原则原则nPDCAPDCA循环循环nSMARTSMART原则原则目目 录录20/80原则原则n早在1897 年，由意大利经济学家帕累托提出。n二八法则的主张：一个较小的诱因、投入或努力，往往可以产生较大的结果、产出或酬劳。几乎在所有的事物上，导致失误的最终结果都可能只归因于少数的原因

15、、投入和努力，而其他大部分的工作只能带来微小的影响。二八法则二八法则20%80%20%30%50%绩优人力标准人力虚拟人力营销二八原则管理二八原则分配二八原则80%精力20%精力二八法则二八法则n管理者角色认知管理者角色认知n中层管理者的角色及技能要求中层管理者的角色及技能要求n二八法则二八法则n4D4D原则原则nPDCAPDCA循环循环nSMARTSMART原则原则目目 录录时间管理四象时间管理四象限限(4D原则原则）不紧迫紧迫重 要不 重要2级优先DO it later4级优先Dont do it3级优先Delegate1级优先DO it now4D4D法则法则n管理者角色认知管理者角色认

16、知n中层管理者的角色及技能要求中层管理者的角色及技能要求n二八法则二八法则n4D4D原则原则nPDCAPDCA循环循环nSMARTSMART原则原则目目 录录PDCA循环循环ACTION 总结PLAN 计划 DO 实施CHECK 检查PDCAPDCA循环循环A PC D健全的判断健全的判断方针策略方针策略目标目标建立建立基准基准解决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制状况状况共有共有交付交付任务任务工作分配工作分配拟定计划方案拟定计划方案n管理者角色认知管理者角色认知n中层管理者的角色及技能要求中层管理者的角色及技能要求n二八法则二八法则n4D4D原则原

17、则nPDCAPDCA循环循环nSMARTSMART原则原则目目 录录目标管理目标管理（SMART)原原则则n目标管理是使经理的工作变被动为主动地一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更明确高效的工作，更是为未来的绩效考核制订了目标和绩效考核标准，是考核跟家科学、规范、公正、公平。nS-specific-明确性nM-measurable-衡量性nA-attainable-可接受性nR-Relevant-实际性、相关性nT-time-based-时限性SMARTSMART原则原则SMART原则一一原则一一specific 示例：“增强客户意识 1、减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它

18、降低到1.5%。 2、使用规范性礼貌用语。接听。 3、提高客户服务的速度。响铃2次必须接听 4、提高解决问题的能力。客户提出的问题，能够当场解决的必须当场解决，自己无法解决的，需立即告知相关人员，在1小时之内回复客户。SMARTSMART原则原则如何做到如何做到Specificn5w2h who how why how much what when whereSMARTSMART原则原则SMART原则二一原则二一measurablen实施要求： 目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。杜绝使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成为分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。SMARTSMART原则原则SMART原则三一原则三一attainablen自我设