第四部分管理主体与客体

1、第四章 管理主体与客体1.1.管理主体与客体概述管理主体与客体概述2.2.管理者管理者3.3.管理客体管理客体给 大 家 推 荐 一 个 网 站 ： 豫 企 五 百 会豫 企 五 百 会http:/ 第一节 管理主体与客体概述组织是管理活动的载体，是有一个拥有共同愿景、沟通机制的若干成员组成的群体，如何实现组织目标需要一定的管理活动的主导者对组织拥有的资源进行管理运作，这就涉及到管理主体和管理客体问题。管理主体和管理的客体只有相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。一、管理主体、客体的含义一、管理主体、客体的含义1.1.管理主体管理主体即管理者，是指拥有管理权力、即管理者，是指拥有管理权力

2、、承担管理责任、决定管理方向、推进管理进承担管理责任、决定管理方向、推进管理进程的有关组织和人员。程的有关组织和人员。管理主体一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力并从事现实管理活动的人或人群组成的，其对管理活动的顺利进行、组织目标的实现起着直接的决定性作用。2.管理客体即管理对象，是管理活动的作用对象。在一个组织中，管理对象主要是指纳入管理过程的人力、物力、财力、信息等一切资源，其中最重要的是人力资源。二、管理主体、客体的构成二、管理主体、客体的构成（一）管理主体的构成管理主体是管理活动的出发者、控制者，管理主体由两个部分构成：1.领导者2.执行者1.领导者，即根据组织既定目标将目标任

3、务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员；2.执行者，即各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物，没有他们，组织的既定目标就难以实现。（二）管理客体的构成管理客体是管理活动的作用对象。管理客体主要包括：1.组织中的一般成员，即管理任务的执行者与操作者。他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。人是管理客体的中心。 2.组织中的物力资源、财力资源、信息资源组织中的物力资源、财力资源、信息资源等等。它们在管理的作用下经过特定的管

4、理手段转换成为既定的产出物。 3.组织运转和发展时作用于组织运转和发展时作用于组织外组织外的相关人、的相关人、财、物、信息和其他组织财、物、信息和其他组织，这些也是组织管理客体，这类管理客体具有不确定性。三、管理主体和客体的关系（一）二者的区别1.本质不同。在同一管理行为中，管理主体是管理行为的发动中和施加者，管理客体是管理行为加诸的对象。2.地位不同。在同一管理行为中，管理主体处于主动地位，管理客体处于被动地位。3.作用不同。管理主体对管理效能和效果有着直接的决定作用，管理客体则具有相对的辅助性作用。（二）二者的联系：相互依存、 相互转化1.相互依存（1）管理主体离不开管理客体而存在二者互为

5、存在条件：管理主体的权威需要管理客体的维持，管理客体是管理主体所制定的策略、计划的最终执行者。管理主体的绩效通过管理客体的行为而实现管理客体是管理主体行为的监督者、评价者和调节者。（2）管理客体离不开管理主体而存在离开了管理主体，管理客体即失去了自身的存在。管理客体离不开管理主体的领导。管理主体决定着管理客体存在的性质。管理主体的素质特点决定着管理客体的工作效率。2.相互转化 作为人的管理主体和管理客体不是绝对的划分，在一定条件会发生角色与职责的相互转化。（1）角色的相互转化 （2）职责的相互转化 这种转化表现为：管理能力上的相互渗透；管理职能上的互动与补位；知识与信息上的交流与共享；管理主客

6、体之间心理上逐步相容与接近等。 第二节 管理者一、管理者的含义管理者是管理的主体，在组织中他们告诉其他人该做什么以及怎样做，他们通过协调其他人的活动，与别人一起实现组织目标，对管理活动的顺利进行、组织目标的实现起着直接的决定性作用。管理者是管理行为的主体，实施管理行为的人。并非所有在组织中工作的人都是管理者。组织组织成员可以分成两种类型成员可以分成两种类型：操作者和管理者。1.操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人的工作职责。2.管理者是指挥别人活动的人，他们也可以担任某些作业职责，但一定要有下级，其主要职责是指挥他人完成工作，管理者在组织中所处的层次高于操作者。区分管理者的一个显著特

7、征：是否有自己的下属，是借助他们完成工作还是需要自己亲自去操作。管理者应具备以下特点：1.管理者是受组织委托，对组织所拥有的资源实施管理行为。（正式组织职位）2.管理者一般由拥有相应的权力和责任并具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。（权责统一）3.管理者自身能够从事并胜任组织的管理活动，才能称之为管理者。（具有管理能力）二、管理者的分类（一）横向分类 横向分类是指按照管理者负责领域的性质来划分的，可以分为三类：职能型管理者综合型管理者项目型管理者平行关系。具体情况履行管理的各项职能，根据各自的情况而有所不同。1.职能型管理者是按特定的、专业化领域划分，主要指管理该专业领域经过训练而

8、有专长的人员的人（财务、市场、人事部门）。2.综合型管理者负责单位的所有活动（生产、市场营销、财务部门人员）。3.项目型管理者一般在高科技企业中较常见。这类企业往往为特定产品的开发和生产设置项目组，集中有关职能领域的人员协作攻关。项目组的领导人员就称为项目管理者。（二）纵向分类 管理者从纵向分类，即按管理者在组织中所处的位置和层次通常可以区分为三类高层管理者中层管理者基层管理者领导与被领导的关系。高层管理者中层管理者基层管理者操作者1.高层管理人员,他们处于组织的最高层,主要负责组织的战略规划,重大方针的决定。2.中层管理人员是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人,通常享有部门或办事处

9、主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔，主要负责日常管理工作或某一部门的工作，在组织中起承上启下的作用。3.基层管理人员是最底层的管理人员,亦称第一线管理者,他们处于作业人员之上的组织层次中,负责管理作业人员及其工作。 三、管理者的角色（理论观点）（一）德鲁克的管理者角色理论1955年，美国著名的管理大师彼得德鲁克率先提出“管理者角色”（the role of the manager）的概念。他认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的，所以一个管理者扮演者三种角色：管理一个组织，管理管理者，管理工人和工作。现代管理学大师中的大师德鲁克（190

10、9-2005）19541954年，德鲁克首次年，德鲁克首次提出提出“管理学管理学”概念概念被西方学界尊为被西方学界尊为“大大师中的大师师中的大师”！ 永远的管理大师德鲁克 第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司ceo杰克.韦尔奇以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业

11、家从中受益。卓有成效的管理者管理：任务、责任、实践（二）明茨伯格的管理者角色理论20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利明茨伯格提出经理角色理论，在其管理工作的本质中指出管理者扮演着10种不同却是高度相关的角色。1）人际角色（源于管理者的正式权力：代表人、领导者、联络者）2）信息角色（监督、沟通或传播、发言人）3）决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者）1.人际关系角色：作为正式工作负责或管辖一个具体的组织单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行的礼仪性和象征性的义务。这类角色直接产生自管理者的正式权力。（1）代表人角色：礼仪性质的角色。（2）领导者角色：营造组织氛围，处理好与下属的

12、关系，激励和动员下属，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。（3）联络者角色：发展横向和外部的联系，组织个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色。2.信息传递角色：所有管理者在某些程度上从外部组织或机构中接收和收集信息，负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作的人。（1）监督者角色。持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。（2）传播者的角色。分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。（3）发言人的角色。把角色传递给单位或组

13、织以外的个人，让相关者股东、消费者、政府等了解感到满意。3.决策制定角色：所有的管理者都会在其工作岗位上参与组织决策的工作，参与决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。（1）企业家角色。对作为监督者发现的机会进行投资，以利用这种机会。 （2）干扰对付者角色。处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。 （3）资源分配者。决定组织资源如财力、设备、时间、信息等用于哪些项目。（4）谈判者角色。花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。四、管理风格 管理风格指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的作风、格调、行为模式等。

14、在日常的管理中，通常存在四种管理风格： 1.指令式的管理风格2.教练式的管理风格3.团队式的管理风格4.授权式的管理风格1.指令式的管理风格。由管理者来指定下属或团队的具体工作，指定下属做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至等高职责行为。其管理行为模式是指定式，其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。2.教练式的管理风格。在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励等称为高支持行为。其管理行为模式是支持式，其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。 3.团队式的管理风格。管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，

15、注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是参与式，其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。4.授权式的管理风格。管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是放权式。五、管理者的技能管理者需要特定的技能来完成他们的职责和活动。根据罗伯特卡茨（美国）的研究，管理者不管其所处的管理地位怎样，必须不同程度地具有三种技能或素质，即技术技能、人际技能和技术技能、人际技能和概念技能概念技能。1) 技术技能技术技能某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识。(内行领导)2)人际技能人际技能指与处理人际关系有关的技能3) 概念

16、技能概念技能能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。（一）（一） 技术技能技术技能 技术技能指从事自己的具体工作所需要的技能、方法，即对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练，包括在工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力，如财务管理中的会计核算的技能。（二）人际技能 又称人际关系技能或人事技能，是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的行政能力，是管理者应当掌握的最重要的技能之一。管理活动最根本是对人的管理，而对人的管理的每一项活动都要处理人与人之间的关系。简言之，人际技能即理解、激励和与他人融洽相处的能力。

17、（三）概念技能 亦称思想技能或观念技能，是一种把握大局，预测本行业未来发展趋势，并在此基础上作出正确决策、引导组织发展方向的能力。该技能包括系统性、整体性的识别能力、创新能力和抽象思维能力。六、管理者的错位管理者在实际管理活动中，必须正确认识并避免管理者的错位，即管理者在组织中没有履行其应该履行的职责，或履行了不该履行的职责。（一）高层管理者：事必躬亲（二）中层管理者：上传下达，导致信息不对称（三）基层管理者：重形式落实，轻实际结果管理者的错位表现 第三节 管理客体一、管理客体的范畴管理客体是管理活动的作用对象管理客体是管理活动的作用对象，组织内的管理客体实际上是一个很大的范畴。管理客体大体可

18、以分为人力、物力、财力、信息等类型。1.管理客体是人。人是社会的细胞，是一切社会财富的创造者。只有管理好了人，充分调动人的主动性、积极性和创造性，才能推动社会生产的发展，促进社会不断进步。有关人力资源管理的内容将在第五章中阐述。2.管理客体是物。在管理哲学中，作为管理客体的物，是同人、财相并列的客观事物，主要指生产资料，指生产力中的物的因素，它包括工具、设备、材料等。3.管理客体是财。财即资金或物质资料的价值表现。财务管理是一个组织特别是经济组织的重要管理项目之一。管理财务，包括科学地生财、聚财、用财，开源节流，提高经济效益等。4.管理客体是信息。随着信息时代的推进和知识经济时代的到来，信息在管理中的作用彰显。第6章讲解。二、管理客体的特征1.客观性不依赖于管理主体的意志而独立存在的。它在管理主体的意识之外，有着自己的特性和活动规律，无论管理主体是喜欢还是不喜欢，它都以