企业的不同阶段如何更好地运用HR三支柱模型

1、企业的不同阶段如何更好地运用hr三 支柱模型陆德玉福建省厦门睿客信息科技有限公司摘要：iir三支柱模型是基于现代人力资源管理，在移动互联网发展、共享经济发展等 共同影响下的一种人力资源管理模式。笔者讲述了 hr三支柱模型在我国兴起的 原因，介绍了 hr三支柱的内涵与外延及三支柱模型与模块化人力资源管理的关 系，阐明了企业不同发展阶段的特点及在不同阶段应如何定制自己的hr三支柱 模型和真正运用好hr三支柱模型的注意点。关键词：hr三支柱模型;生命周期;企业;一、hr三支柱模型在我国兴起的原因传统的人力资源管理较多的按照模块细分为招聘、培训、绩效、薪酬以及企业文 化等模块，每个模块各司其职，建立相

2、互配合的有效顺序。但在企业发展过程屮 会发现这种模式下逐渐产生一些新问题，如从人才的角度看，在他的职业生涯 中如上的所有模块都必须经过，那他就可能会面临在不同的阶段遇到不同的问 题要找不同人员的困扰;对于企业来说，这种模式下各个模块相对独立，很多业 务的执行都是对上不对下，造成hr不精于业务，缺乏针对性和灵活性等问题； 对于iir从业者來说，也会因为这种设置，使iir往往只精通某一个局部，从而职 业生涯宽度变窄。目前在“大众创业、万众创新”的政策影响下，无数的中小微企业如雨后春笋般 成长起来。大多的中小微企业在hr的设置上，无法按照六大模块的方式进行细 分和配置，同吋企业也对hr提岀了更高的要

3、求，这也是在我国慢慢兴起人力资 源管理“三支柱”模型（或称为iir三支柱模型或iir三支柱模式）的原因。其能 让战略性人力资源管理的角色得到较好的执行，可根据企业发展的不同阶段进 行灵活性的配置和工作。二、hr三支柱模型的内涵与外延 人力资源管理的“三支柱”模型最早是由dave ulrich在1996年提出来的，2000 年被引入中国。其核心思想是“人力资本”和“业务导向”。hr三支柱指的是 hr 的三个了系统 coe （center of experts,领域专家中心），hrbp （hr business partner,人力资源业务伙伴）和ssc （shared service cente

4、r,共享服务中 心）。它比较清晰的理清了 ：人力资源管理三个子系统coe、iirbp、ssc的关系； 各部门与人力资源的关系;hr三支柱与传统人力资源管理实践的关系。三个子系 统高效合作，合力提升企业人力资源竞争力，如图1所示。hr三支柱模式更加强调人力资源的系统性及人力资源管理的成果与产出。采用 hr三支柱模式并不是推翻人力资源管理模块化管理模式，恰恰是在新的体系中 对模块化的内容进行重新整合并提出新的要求与重点，让整个i1r体系更加圆 融、更加贯通。企业可根据自己所处的企业发展阶段及特点进行选择和定制，以 便更大地发挥hr的价值，见表1。如上表中描述在hr三支柱模式中不管是c0e还是hrb

5、p或是ssc都是一个系统性 的工作，都需要对公司的业务进行了解，所以hr三支柱模式可以较好地发挥战 略伙伴作用，显著提升管理者对于i1r价值的感知和员工对于iir服务的满意度； 同时也可以提升hr服务率，较好地降低hr经营成本。图1 hr三支柱模型下载原图iirbp是三支柱模型屮最关键的环节，它是iir的代表，iir的战略制度策略的执行 者，这也对hrbp提出了很高的要求。一是有商业敏感度，能较好地理解业务需 求和市场行情，提供针对性的人才招聘、培养方案，而不是按照业务部门的部署 做。二是综合业务能力，对服务的业务团队在人员结构、配置、绩效等方面都能 提岀综合解决方案。三是极强的主动性和自我驱

6、动性。四是极强的复杂问题解决 能力和咨询能力。三. 企业不同阶段的特点及hr三支柱模型的运用企业hr战略及策略选择会受很多因素的影响，其中重要的影响之一是企业所处 的生命周期，企业的生命周期一般包括三个阶段:创业期、成熟期、和转型期。企业的创业期:在企业创业期，企业未來不确定，团队没有经验、企业的核心人 物能对每个人发生影响、企业的核心问题是找到自己的盈利模式、企业最常发生 的事情就是“变”。所以在创业期的hr三支柱并不需要非常完善，关注的重点 就是能适应企业发展的“变”，能了解企业发展的节奏快速的进行同步的更新。 一般在创业期，c0e主要是根据企业发展而快速的更新，协助总经理对核心人才 进行

7、管理，发挥人力资本的效率最高化;i1rbp重点是招聘和人员流动管理;ssc 主要是事务流程的办理。企业的成熟期:在企业的成熟期，企业基本确定了自己的商业模式、知道如何成 功、企业业务快速发展、人员大量增加、跨部门合作增多以及公司开始流程化。 这个阶段hr三支柱的三个子系统会获得较充分的发展，不管是在人员配置上还 是在每个子系统的功能设置与开发上都较完善。三个子系统有效配合，如图1 所示，coe提供战略方案支持给hrbp, hrbp具体执行并把过程中的效果及问题 等反馈给coe;coe提供方案、制度规范给ssc, ssc执行并提交相关报表给 coe;hrbp提出服务需求给ssc, ssc提供高效

8、精准的交付给hrbp;他们围绕着主 要的服务对象一一内部团队，以提升企业人力资源竞争力为目的高效的成系统 的合作。同时这个阶段的iir三支柱的三个子系统也会根据“人力资本”和“业 务导向”这两个核心开发新的课题。如近年来由于“超级个体”的崛起，许多企 业在“职业生涯规划”这部分加大比重。企业的转型期:人们都希望企业可以永续经营，但每种商业模式都有启动期、成 长期、成熟期和衰落期的更替，为了能在激烈的环境中常青，企业需要重新投入 创业，也就是转型期。但是这种重新投入创业和创业期的创业不同，转型期的企 业因经历了企业的成熟期，企业有成功的经验、有品牌的支持、有资金支持这些 都是企业创业期所没有的优

9、势，但也止是这些优势可能使企业在重新创业、转型 升级中举足不前；成功的经验可能使企业依靠经验做事而缺乏创新;有了品牌、技 术的支持可能使企业在新项目时期待过高、不够谨慎、不够破釜沉舟、不能全力 以赴。因此，在这个阶段企业期望可以重塑创新精神和创业精神，iir三支柱就 要做好战略变革伙伴的角色，根据这种变革需要在战略制度、企业文化引导、实 际业务对接，特别是人员的变更安排等方面根据特点及时调整和改善。表1 hr三支柱与hr模块化管理模式的融合下载原表根据企业的发展阶段及特点选择最合适的hr策略是iir三支柱的hr管理模式 “业务导向”的重要体现。如在人员激励上，企业与员工一般有三种合作关系： 命

10、运共同体、事业共同体和利益共同体，具体体现在薪酬激励上;命运共同体： 较低现金工资或是个人投入+股权；事业共同体:略低现金工资+公司股票期权;利 益共同体:现金工资+项目奖金。在企业的创业期，企业面临着巨大不确定性，人 们一般会与合伙人建立命运共同体的关系，与核心人员建立事业共同体的关系， 大家长期利益一致共同奋进。在企业的成熟期，战略已经流程化、流程已经工具 化、企业竞争力提高，则对于大多数员工甚至是高管而言，主要是建立利益共同 体的关系即可。在企业变革期，新项目具有很大的不确定性，企业需要鼓励创业 精神，对于新项目的核心带头人，则建议建立命运共同体关系，与核心人员建 立事业共同体关系。四、

11、运用好hr三支柱模型的注意点并不是每个采用hr三支柱的管理模式的企业都要建立非常完善的三个子系统， 更重要的是要理解它的核心“人力资本”和“业务导向”。hr三支柱管理模式 要取得成功需要注意如下因素:第一，需要企业高层管理者对hr三支柱管理理 念有较为清晰理解，认同这种模式、理解hr的价值;第二，需要帮助服务对象业 务经理做好准备:hr三支柱是以业务团队作为单位服务对象的，所以帮助业务 经理理解iir三支柱，特别是理解iirbp是什么非常重要，需要与业务主管清晰沟 通hrbp的角色，分清会做的与不会做的，做好期望管理。同时，需要让业务主 管信任hrbp,愿意让其了解业务、愿意让他融入自己的团队，使hrbp真正起到 “政委”的作用。第三，hr从业人员应不断提高对自己要求，做到理解企业