V公司薪酬设计方案和对策

1、V 公司的薪酬设计方案V 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销 售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩 大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的根底比拟薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方 面的问题比拟突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人 员的激增，只靠过去的老方法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性 就更谈不上。于是他们聘请中消研公司就其薪酬体系进展系统设计。中消研公司

2、 HR 管理参谋经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进展整理，认为该 公司在这方面存在的主要问题有：一是薪酬分配原那么不明晰，部不公平。不同职位之间、不同个人之 间的薪酬差异，根本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定 位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬构造和福利工程有待进一步合 理化。固定工资、浮开工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利工程？这需要细化。四 是需要建立统一的薪酬政策。中消研公司 HR 管理参谋认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为 公司人力资源管理的根底；其次

3、，在职位说明的根底上，对职位所具有的特性进展重要性评价，我们依 据国际上被广泛使用、最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进展评定，最终形成公司职级图。再 次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进展调查，获得薪酬市场 数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪 酬体系进展设计，此项工作容包括制订薪酬构造、制订不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算 人力本钱等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。经过双方的严密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他 们再也不用为每月发工资的这件事

4、头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了 其工作热情。分析 ：正如中消研公司经过诊断分析后得出的结论， V 公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？中消研公司为 V 公司设计的薪酬方案具体设计思路和具体步骤如下：一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个根本步骤 ：一、制定薪酬策略 明确企业的总体战略 这是企业文化的局部容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认 识人性观，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值 观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与

5、福利费用 的分配比例等。二、职务分析与工作评价 职务分析又称工作分析，任务是进展组织构造设计编写职务说明书；工作 评价那么是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文 件。这是上述过程中保证在公平的关键一步，要以必要的准确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的 相对价值，此价值反映了企业对各工作承当者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金 额，并不就是各个工作承当者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤 “薪资分级与定薪完成的。三、市场薪酬调查 主要指地区

6、及行业的调查 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进展，甚至应在考虑外在公平性而对薪资构造线 进展调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的容，当 然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来 调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。四、薪资构造设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到说明每一工作对本企业相 对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的奉献也越大，对企业的 重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业所有工作的薪资都按同一

7、的奉献律原那么定薪， 便保证了企业薪资制度的在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资 值，才能有使用价值。这便需要进展薪资构造设计。所谓薪资构造，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样 的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原那么为依据的一定规律。这种关系和规律通常多以“薪 资构造线来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。五、薪资分级和定薪 或称确定薪酬水平，主要容是薪酬围级数值确实定 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资构造线，将众多类型的职务薪资归并组合成假设 干等级，形成一个薪资等级或称

8、职级系列。通过这一步骤，就可以确定企业每一职务具体的薪资 围，保证职工个人的公平性。六、薪资制度的控制与管理 或称薪酬评估与控制，主要容是对薪酬的评估及本钱控制 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是 一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。V 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300 余人，在全国有 17 个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们已经了解，所以我们比拟清楚他们的经营哲 学、企业文化和核心价值观。任何一项薪酬策略都有它

9、的依据。所以我们设定 V 公司薪酬设计的原那么 是对具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的容、特点以及履行职务时所 必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进展职务评价根据此划分职务等 级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总， 再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、开展潜力、工作年限、工作绩 效、特定的人力资源稀缺性等来确定。薪酬设计方案比照分析报告以 V 科技企业为例、V 科技原有薪酬模式简要分析V 科技以前的薪酬

10、标准并非依据岗位价值奉献进展确定，而是以职务级别进展，具体分析如下：技全单位原薪酬组合模式为：根本工资+奖金 +福利与津贴状态：固定 +浮动 +固定比例：30% +55% + 15%5 / 7支付：V 科技的的深从 V 科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过中消研公司对 入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点：1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的 根本工资没有采用统一的薪酬要素进展确定；2、根本工资确实定主要是以行政职务或技术职称等为标准进展，而不是以员工具体承当的岗位进 展；这表现为岗位对企业的价值未得到表达，以至

11、各岗位的薪酬差距拉不开。3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位奉献与员工能力提升，使得员工 缺乏学习、创新的向上动力。4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进展与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合 模式中的浮动薪酬奖金局部逐渐趋于定期发放就目前来讲95%的员工 100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的 90%，以至失去了对员工业绩与效率的鼓励作用。5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于 走上以工龄、职称定薪的老路不是从岗位出发，以至难于留住公司需要的人才就目前离职的员工 来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成，

12、这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬鼓励的表现上反映不明显。7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式这里主要从薪酬角度进展业绩考核说明， 业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述。8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能 力进展动态变化如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间。9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日 常管理，如薪酬晋升的鼓励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。通过上面分析，我们提出构造薪酬组合模式，将整

13、个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映 不同岗位的特色，以表达岗位的价值奉献，以及与业绩管理相衔接。、薪酬设计根据对V科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，中消研结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的部人才竞争方式，可能存在一局部V 科技企业薪酬决员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出以下两种薪酬根本模式，以供 策：薪酬设计方案一构造工资模式1、构造：根底工资 +技能工资 +岗位工资 +业绩工资 +各种津贴 +福利比例： 20% + 10% + 60% + 10%状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定支付： 月

14、+ 月 + 月 + 季 + 月 其中根底工资、岗位工资、技能工资三局部组合为根本工资。2、说明：根底工资 维持员工根本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是 依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。岗位工资 按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本构造薪酬 的主要组成局部。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人 工资上下的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据 作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中， 上限可以高

15、于中点 20%，下限可以低于中点 20%。技能工资 按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励 员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。业绩工资 业绩工资是对员工完成业务目标而进展的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、工程提成、年度奖励。此局部薪酬确实定与公司的绩效评估制 度密切相关。计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准 X部门考核系数X员工个人考核系数 综合起来说，确定根底工资，需要对当地最低工资标准进展确认；确定岗位工资，需要对岗位做评 估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需

16、要对工作表现做评估。各种津贴 主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经历、劳动奉献等的积累所给予的补 偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值奉献随年龄的增长呈抛物线 形，因此采取递减方式进展。福利 福利工程主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公 司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利工程设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之 忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位等级的各局部薪酬所占的比例如下考虑到在本薪酬模式中，根底工资、福利与技能工 资主要以岗位工资、业绩工

17、资三局部根本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相比照 例：岗位比例 总经理 副总经理 业务单元经理部门经理 研发人员 一般管理 普通员工业绩 % 70% 65% 60% 55% 55% 50% 40% 岗位 % 30% 35% 40% 45% 45% 50% 60% 合计 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：根底工资 +岗位工资 +技能工资 +业绩工资 +各种津贴 +福利；业绩工资以工作目标、方案为 主，辅以工作态度等进展季度考核，每季度发放一次。技术类：根底工资 +岗位工资 +技能工资 +工程提成 +各种

18、津贴 +福利；工程提成每季度考核一次进展发放，以研发工程为单位进展考核结算；销售类：根底工资 +岗位工资 +技能工资 +销售佣金 +各种津贴 +福利；销售佣金每月以销售量、回款、 客户信息等进展考核发放。行政事务类：根底工资 +岗位工资 +业绩工资 +各种津贴 +福利；业绩工资以工作目标、方案为主，辅 以工作态度等进展季度考核，每季度发放一次5、本薪酬组合的特点： 本组合倾向于考虑公司的现状进展，使员工现有的技能职称在薪酬模式中有一定的表达，以使 原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬局部的执行采用以季度为 单位，以减少业绩考核初期对部管理的震动。从对情况的了解与

19、结合人力资源管理理念与政策的表达，以及本着以岗位与业绩对员工产生鼓励， 以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬局部将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总 的来讲固定薪酬局部按不同层级与系列占了50% 75%左右，比重相对较大，对员工的鼓励程度不是特别强。薪酬设计方案二绩效工资模式1、构造：岗位工资 +业绩工资 +奖金 +各种津贴 +福利 比例：按不同层级与系列采用不同的比例参考标准见下表状态：固定 + 变动 + 变动 + 固定支付： 月 + 月 + 季或年 + 月2、说明： 岗位工资按照岗位的

20、责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本构造薪 酬的主要组成局部。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个 人工资上下的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数 据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级 中，上限可以高于中点 30%，下限可以低于中点 30%。 对员工技能原有职称的考虑，具体为一样岗位上不同的任职者由于在技能、经历、资源占有、工作 效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不一样由于绩效考核存在局限性，这种奉 献不可能被完全量化表达出

21、来，因此技能工资有差异。所以，同一等级的任职者，岗位工资未必一 样。如上所述，在同一岗位等级，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来表达技能 工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经历的 增加而在同一岗位等级逐步提升工资等级。从而将员工的技能职称融入到岗位工资中。业绩工资 业绩工资是对员工完成业务目标而进展的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、工程；此局部薪酬确实定与公司的绩效评估制度 密切相关。同上。奖金 奖金可以是奉献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此局部薪酬确

22、定与公司的 年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进展财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额 的比例。见奖金池比例设置。 综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。各种津贴 主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴根据情况决定等，是对员工的工 作经历、劳动奉献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的 价值奉献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进展。福利福利工程主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力 资源系统是否健全的一个重要标志。福利工程设计得好，不仅能给员工带来方

23、便，解除后顾之忧，增加 对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位与系列的各局部薪酬所占的比例如下考虑到在本薪酬模式中，根底工资、福利与技能 工资主要以岗位工资、业绩工资三局部根本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相比照 例：岗位比例 总经理 副总经理 业务单元经理 部门经理 研发人员 一般管理 普通员工 长期鼓励 50% 40% 35% 25% 25% 奖金 25% 30% 35% 40% 40% 10% 5% 业绩% 50% 50% 岗位 % 25% 30% 30% 35% 35% 40% 45% 合计 % 100% 100% 100

24、% 100% 100% 100% 100% 注： 业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总 部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。 本模式也可以取消长期鼓励手段，同时强调奖金的鼓励作用，见下：奖金池确定： 与公司经营方案相对应的利润指标百分率 公司利润> 12014110120含 11012100110含 1001095100含 9579095含 904分配方案：业绩主体30业绩层次公司业绩 业务部门业绩 个人业绩合计4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：岗位工资 +业绩工资 +奖金 +各种津贴 +福利；业绩工资以工作目标、方案为主，辅以工作态 度等进展月度考核，每月发放一次。奖金或长期鼓励以年度综合考核为