从《三角ERP项目实施案例》中我们看到了什么

1、从三角ERP项目实施案例中我们看到了什么三角ERP项目实施案例（宋建妮 郭志杰张元刚刘同波）三角集团ERP采用世界顶级的ORACL软件，由汉普咨询公司实施，分三期实施，第一期三角轮 胎股份有限公司和集团公司本部的分销财务系统 , 第二期制造系统 , 第三期销售分公司驻外 仓库销售分析财务分析 ， 项目从 2003 年 8 月 18 日正式启动，三角集团成立了以董事长丁玉 华为组长的ERP领导小组和第一副总裁侯汝成为组长的实施小组，充分体现了 ERP项目是“一把手”工程和公司领导的高度重视。 在每个关键阶段上， 公司领导都及时给予了正确的指导， 双方项目组重点在基础数据、 系统培训、 报表开发等

2、方面加强项目的控制力度， 在时间紧任 务重的情况下，加班加点 ， 齐心协力、扎扎实实地做好每步工作，保证了第一期分销财务于 2003年 11月份正式上线，并当月取得成功。第二期制造系统于2004年 5月份试上线，项目组克服了离散生产、数据量大、交叉领料、 生产周期短等困难， 终于在 9 月份实现了制造 模块与总帐模块的集成。2005年财务正式甩掉用友财务软件 ，实现ERP系统的切换。现在汉 普咨询公司完成了知识转移 ， 三角项目组自行实施子公司。一、项目实施的主要工作1、业务现状描述及需求分析为详细了解业务现状， 准确把握业务部门具体需求， 作出适合三角的解决方案， 双方项目组 对分销、 财务

3、和制造各部门进行了业务现状、 业务需求和前期系统应用存在问题的调研。 经 过反复补充、完善，最终形成了 22 份需求分析报告。2、总体及详细解决方案设计双方项目组根据需求分析报告， 结合系统功能， 考虑既满足三角业务现状又兼顾公司长远发 展来设计总体解决方案。 最终确定系统设置为单账套、多组织、六段科目结构，成本核算将 目前的定额成本改为现行的标准成本法。详细方案是三角业务与系统功能匹配的关键 ， 项目组在满足业务需求的情况下兼顾方便操 作、便于理解、逻辑顺畅等各个方面，从各种角度考虑解决办法，优中选优，满足了业务部 门所有基本和个性化的需求， 为公司业务的方方面面提供了全面的系统支持。 经过

4、同业务部 门领导和骨干多次专题讨论，分模块形成了 13 个详细解决方案。3、测试系统设置及系统测试 按照详细解决方案，双方项目组对系统测试环境进行了系统设置。在测试环境设置完成后， 项目组根据详细方案对基本业务和特殊业务进行了全面测试， 从多种处理方法中找出最佳的 处理方式。集成性强是 ERP系统的突出优势，按照详细方案，在对各模块业务测试完毕后， 我们进行了以总账为中心的各模块集成测试， 确保系统内部逻辑正确、 流程顺畅。 应该说测 试基本上贯穿整个项目的实施、 应用全过程。 经过不断的测试， 满足了基本和特殊业务需求， 例如： 不同部门销售、分斜半全计算损益，来料加工材料成本核算与国内、

5、一般贸易核算分 开、三包胎、返利等切实可行的方案解决了特殊业务需求。4、系统培训项目组深刻总结前期培训不到位的教训， 把培训工作作为项目控制的一项重中之中的内容来 抓。本次项目组组织了全方位的培训工作，包括：理念、标准功能、最终用户操作及问题分 析培训。针对最终操作，项目组分岗位编写了 21 份操作手册。为保证培训效果，要求操作 者必须考试合格上岗， 有393人获得了 ERP系统操作资格。面对计算机操作水平参差不齐的 操作用户， 项目组没气馁， 部分用户以前甚至没有操作过计算机， 但项目组人员还是耐心地 从开机教起，直至学会操作。针对部分人员对系统应用不熟练，工作态度不积极、不主动， 工作不认

6、真、不负责任， 项目组召集了多次错误案例分析会， 有针对性地强化操作培训，加 强了相互间业务的了解和沟通，增强了操作人员的责任心。上线后，项目组组织多次培训， 采购、销售、制造三条线都系统地进行了案例分析培训，结合实例，系统培训，效果很好。 由于各部门人员变动频繁， 我们采用原岗位培训新人的方法， 在未教会徒弟以前， 师傅对系 统业务负责，考试合格才给开户以确保系统正常运行。5、正式系统设置、数据收集及系统上线在前期项目诊断过程中大家一致认为ERP项目实施是“三分技术，七分管理，十二分数据”对此，我们加强了数据的收集与整理工作，注重数据收集的质量。在正式环境设置完成后， 项目组专门组织召开了系

7、统上线步骤及数据准备的专题会，会议对系统上线步骤、 数据收集方法、 数据核对方式、数据录入方式等进行了详细说明， 确保系统上线万无一失。 在系统期 初数据准备过程中，项目组对业务、财务（期初现有量、在途数据、编码、物料清单、工艺 路线、供应商、客户、固定资产等）近 15 万条数据进行了全面复核、校对，并准确导入系 统，确保系统期初数据的准确性，为系统上线运行奠定了坚实的基础。6、报表开发总结公司前期ERP实施经验：报表开发是关系 ERP成败的关键环节，报表是系统应用成果的 直接体现。 所以， 项目组始终把报表开发作为实施和应用过程的重点工作来抓，从业务调研到目前， 项目组对业务部门的报表需求进

8、行了大量调研、 分析和整理， 项目组引导业务部门 使用系统内报表， 系统内报表满足不了需求的情况下， 才进行系统外开发， 系统外开发报表 179张，系统内FSG定义21张，从统计、核算、对账和管理等不同角度满足业务部门需求。金税系统接口是公司 ERP系统与税务系统对接的很好实践，应该说在国内企业中走到了前 列。通过接口， 自动开具增值税发票，从根本上解决了手工开票工作量大， 重复录入及准确 度低的问题。7、硬件建设公司ERP系统覆盖了供、产、销所有业务部门，在系统实施和上线期间，硬件维护人员做了 大量工作，确保网络安全畅通、服务器和用户计算机正常运行。特别地，制造系统上线时， 为确保系统数据及

9、时录入， 硬件人员加班加点完成车间网络布线和系统的安装与调试。 在网 络没有覆盖的点， 像酒店钢丝库等部门， 也及时采用多种方式进行网络连接， 将其纳入公司 整体的网络管理体系。确保了系统数据及时、准确，系统正常运行。11 月份成功上线，一方面说明系统设置正确，流程顺畅，方案切实可行；另一方面，由双 方项目组推拉式上线，拨开乌云，见到光明， 给大家增强了信心， 给观望的人吃了一棵定心 丸。在项目实施过程中， 项目组逢山开路， 遇水搭桥， 通过专项会议及通知的形式解决一个个难 题，共下达通知 106 个，专项会议纪要 53 个，大小碰头会协调会 100 多次， 例如周调度会、 上线切换方案、 系

10、统运行分析、 子午胎车间收发料协调会、 关于原子午胎四车间合并的处理 方案等，解决了影响 ERP运行的管理问题、流程问题和协调问题。为确保系统稳定运行，项目组从理顺业务流程、规范操作角度制定了三角ERP系统操作规程及考核暂行规定，并以总裁 1 号令的形式下发执行，为系统运行提供了制度保障。二、实施效果ERP系统的实施，进一步理顺了业务流程，规范了业务操作，实现了财务业务一体化，并使 精益化管理的思想深入人心 , 为企业提供了一个核心的、基础的管理信息平台。通过系统的 实施和应用，目前已在以下几方面取得了显着的成效。1、流程管理方面ERP是一套系统管理工程，它通过数据的共享来衔接公司的各个部门，

11、从而提高公司的整体 运作。从采购、库存到应付及付款，从销售、库存到应收及收款，从物料清单、库存、车间 生产到成本，从销售预测、生产计划平衡、车间生产到物料需求，流程管理取代原来孤立的职能管理。通过严谨的业务流程消除了无效环节、减少没有增值的活动、堵住了管理漏洞， 实现了业务流程标准化和规范化。 比如，原材料入库， 必须严格按照订单要求进行质量检验， 只有符合订单要求质量的材料才能入库，从而能够确保原材料质量关。虽然系统数据共享，但可以通过用户权限设置做到数据的保密，如采购员采购的物料不同， 系统可以设置采购员对应的采购物料， 使业务员只能看到自己采购物料的信息， 其他物料采 购信息看不到。项目

12、组制订了 ERP系统用户权限管理规定，通过对用户权限规范管理， 确保系统及系统数据的安全。采购管理方面。采购订单管理方面 , 通过系统内外并行审批的控制方式，保证了公司所有的 采购均在系统内有采购订单， 且采购订单的系统内审批必须经过部长批准， 采购订单批准后 方可下达书面采购订单进行订货， 改变了以往无统一格式或无书面采购订单的采购状况，严格控制了无订单采购现象的发生， 也进一步提升了公司对外的良好形象， 规范了企业业务行 为。库存管理方面。 公司所有的库存物料都已经进入系统， 可以方便实时地查询某物料的现有量， 为采购、生产、销售提供了可靠的决策依据。备件库存管理充分应用了 ERP系统的M

13、RPf理 思想、最小最大库存管理方法及零库存管理，在生成采购订单时，通过ERP系统对各部门提报的采购计划进行平衡 , 充分考虑到库存现有量、物料的最小最大库存量及采购在途，使备件 每月的库存资金占用降低了 20%左右。例如： 2004年 7月份各部门提报备件采购计划金额 184.5 万，实际下达采购订单金额 155万左右，比上线前降低采购金额 29.5 万，约16%。销售管理方面。外贸方面，由于其业务比较适合先进的ERP系统的管理方式，效果显着。外贸的形式发票、出口价格审批表、备货通知单、商业发票、装箱单、出口退税发票等单据的 数据源一致，使上线前需要手工多次录入的数据在上线后不必要进行重复录

14、入，直接通过ERP报表从系统内提取数据打印，避免了重复劳动，提高了工作效率，保证了数据的一致性 和准确性。应收管理方面。可以实时掌握客户发货、开发票、发货在途、收款等情况，实时掌握客户应 收帐款及帐龄情况。上线前，销售核算使用用友系统、客户发货开发票管理依靠雅琪系统、 客户应收帐款及对帐靠小型机系统、 销售情况分析由数据库系统完成， 以上各系统重复录入 多，工作量大且易出错， ERP系统上线后信息全面集成，达到了仅用ERP系统就能全面进行核算和管理的目的。 另外，增值税发票、收款收据直接从ERP系统中打印，一改过去手工操 作或书写的状况，提高了工作效率。应付管理方面。应付发票入帐环节，通过严格

15、的4 维匹配（发票与采购单、检验、入库4项相匹配），有效杜绝了材料短缺、串规格、不合格、未入库先入帐、应付债务串户等管理 或业务操作漏洞， 特别地， 在途材料得到很好地规范和理顺。 以往仓库保管员和采购部门会 计在日常和月末花大量时间统计在途材料数据， 现在系统可以随时提交在途明细， 平均每月 1.2 亿的在途材料准确无误。通过系统数据共享，财务材料会计可以随时查询材料收发存情 况，对材料实施有效监管。 利用ERP系统加强了对应付账款的管理，动态掌握满足支付条件的应付账款金额，将 ERP系统细化管理的功能与资金支付计划的制定有机结合。固定资产管理方面。资产模块对公司资产详细记录，系统自动计提折

16、旧并与总账集成。2、实现了财务业务一体化财务业务一体化是 ERP系统的主要特点之一， 财务信息伴随着业务的发生自动生成，确保财务信息的及时、 真实和准确，实现了物流、资金流和信息流的高度集成。改变了长期以来公 司基础数据管理混乱、薄弱、经常是“一家一个数，责任相互推”的现象。财务业务一体化 一改过去业务数据平时在业务部门内部流转，月末集中传递财务入帐的传统事后核算模式， 变为时时监控，财务结帐时间明显缩短。99%的会计凭证系统自动产生，使财务人员从以往繁杂的凭证制作、 录入工作中解放出来， 把主要人力精力放在财务数据的管理分析上， 为财 务职能从核算型向管理型转型提供了系统支持。财务部门甩帐后

17、要在材料核算、成本核算、 债权债务核算和利润核算等方面进行岗位重新设置和人员的优化调整，进一步提高效率。3、强化成本管理ERP成本核算流程，改变了原来那种“秋后算帐”和“死后验尸”的事后核算局面，ERP成本流程体现了实时、 全员、 业务与财务一体化等优点， 系统内可以随时看到车间半成品或产 成品的完工、入库、 结存和成本等情况， 改变了过去月末一次性修改定额， 提高了物料清单 修改的及时性， 技术部门和 成本维护 人员实时进行成本累计和更新， 车间成本核算就能及 时按照新的标准成本进行核算。 系统上线前只有月底才能计算采购差异， 上线后系统时时提 交采购差异，现规定 10 天盘点一次，可以知道

18、实际消耗与定额的差异，准确计算旬成本， 如需随时核算实际成本（如日成本）将实际采购价格差异输入，可得到即时成本，应该说， 通过系统运行，标准成本逐步接近实际成本，可以时时知道各种形态的轮胎成本。ERP系统采用标准成本核算法。标准成本核算主要对系统运行产生的各种差异进行分析，包 括：材料采购差异、 盘点差异和定额变动差异等， 对差异的分析需要各负其责，即采购价格 差异由采购部门负责分析， 盘点差异由生产车间负责分析， 技术部门负责分析标准成本更新 差异。通过各种差异的分析， 来逐步调整标准成本， 使标准成本更符合管理需要及实际情况， 以达到有效控制日常成本的作用。4、团队建设方面系统是集成的系统

19、， 系统的应用需要各个部门的配合， 而不是其中某一个部门孤军奋战的成 果，ERP像一个整体运转的链条，通过环环相扣的运作能发现很多问题。如：如果入库规格 混淆， 那么系统外入错的外胎系统内就入不了库， 问题就马上逼着你立即查找原因， 问题解 决了才能继续做下去。 通过各个部门的环环相扣， 相互协调与配合， 逐步培养出全体员工的 团队精神，消除“推诿扯皮”现象。在全员素质提高方面，ERP系统对集团各个层面都产生了积极的效应。在决策层，能够借助全面、及时、准确的信息，提高决策科学性，进而提升 管理效率；在管理层，通过ERP系统规范业务流程；在基层员工，业务管理信息化革新了传统的工作方式，通过 ER

20、P系统完成过去的手工作业，确保业务操作的正确性。ERP在项目的实施过程中，项目组成员本着谦虚学习、任劳任怨、背水一战的态度，抱着“ 项目只许成功，不许失败的信念”，大家劲往一处使，拧成一股绳，发扬了良好的团结协作 的团队精神。 通过项目实施过程中咨询公司的知识转移， 使项目组人员的知识水平、 综合素 质都有了大大提高， 他们发挥出了良好的协作、沟通能力，使系统在时间紧、任务重的条件 下顺利上线 , 也铸就了一批可以说既熟悉计算机又精通专业技能的复合型人才。三、制造系统基础数据规范1、系统运行情况分析5月份是ERP制造系统运行的第一个月，是操作人员熟悉系统操作、协调工序移动节拍的最 初过程，6-

21、8月份是系统内外问题集中暴露后的磨合和改进阶段，这是ERP上线的初始阶段，主要暴露的问题是：物料清单（定额）数据不准确，影响车间任务的完工；车间之间、甚至 车间内部上下工序间、 班组间不能及时完工， 最终造成系统内成品无法完工入库； 车间杂项 调整频繁；车间盘点数据及统计数据不准确等。针对上述几个突出问题， 侯副总连续几次主持召开了制造系统相关部门运行分析会，针对清单数据错误导致系统产生大额差异，（例如，钢丝圈价格 5.19 元/条错录为 519 元/条，造 成产成品的十几亿差异） ，项目组采取了错误案例分析培训、 理顺物料清单维护流程、 增加 专门的成本维护邮箱等措施， 确保数据的准确性。

22、通过 7-8 两个月的运行及核对， 物料清单 数据准确率达到 99%以上。在物料清单数据准确的基础上，车间暴露出大量的不正常的杂项 调整，对此我们进行了“杂项事务处理”的专项整改，对“杂项事务处理”的范围、权限和 审批等方面进行了严格的控制。 并通过分析会议决定由车间核算员对车间杂项处理事项进行 跟踪分析。控制杂项处理后，ERP系统内出现车间任务不能完工的现象，反映出车间盘点数据及统计数 据不准确。 侯副总在外地出差， 亲自打电话由王建业副总主持召开了专题分析会议， 会议要 求各车间针对本车间实际情况完成了车间盘点操作规程和统计数据管理规程，明确要求生产计划员第二天对前一天的统计数据进行核对，

23、 同时车间盘点由每月一次增加为每月5日、 15日和 25 日三次。通过以上措施，基础数据的准确性大大提高。通过整改，9月份结帐时系统的硫化车间外胎入库数与物流入库数一致，制造数据问题基本得到控制。2、数据统计方面系统上线前，车间基本不下达胶部件计划，不统计胶部件产量，ERP系统管理精细，需对各种胶部件需下达计划，统计产量；上线前车间领用的胶部件如带束层、大卷帘线、胶片、零 度带束层、各种胶片、卷曲的胎侧等这些按长度使用的半成品按重量计量，定额很不准确， 制造系统上线后， 前期在系统设置了重量与长度单位转换系数， 通过五、 六月份运行情况来 看，转换系数得到的统计数据与实际统计数据相差很大，为此

24、，七月份由侯副总主持， 四个 技术部门、 财务部门、生产部参加专门对单位转换问题进行了专题讨论，最后达成统一，采 用长度单位，虽然由于测量仪器、胶部件拉伸等问题造成胶部件统计数据存在一定的误差， 但从责任考核角度来说比采用重量单位更清晰、准确。过去我们的核算靠月底盘点数， 盘点数是否正确无法考究， 现生产系统上线后， 其日常半成 品数据及时收集， 系统内运行数和系统外盘点数能够进行核对， 但系统内数据和系统外盘点 数不可能完全一致， 这是因为对一些有损耗的物料， 系统按定额损耗来计算， 而实际损耗与 定额总是有差距， 另压出、 压延的单位用胶也是按定额在系统内运行， 实际是在定额范围内 上下浮

25、动的， 这就造成每月实际消耗系统内的数据与盘点数具有一定的差异， 系统就是通过 分析差异是否合理来控制成本。经过几个月的运行 ,差异率从 8%逐步完善到 1%左右 ,属于合 理范围之内，制造系统进入规范化操作阶段。四、产成品管理1、产成品管理实现了精细化首先从编码上进行了细化和统一。物料编码是ERP系统运行的基础，决定了企业内部各种物料管理的细化程度。所以从精细化管理的角度，对产成品按照轮胎规格、花纹、商标、成套 组合、包装形态的不同分别进行编码。 另外， 改变原来的成品管理模式， 原来对外胎、 内胎、 垫带分别进行管理， 现在引入成套轮胎管理的概念， 同时把驻外仓库纳入系统进行管理。 根 据

26、直属库的设置及配套客户没有上线的轮胎仍属于我公司资产的情况，在系统内分别设置直属库及配套库进行轮胎收发存管理。上线前，成品保管通过入库环节调节轮胎数量，人为地将收发数量凑对，ERP制造系统上线后，ERP的环环相扣使问题暴露， 8月份以前，产成品盘盈 1000多条，上了 ERP系统以后， 系统内没有这部分轮胎无法销售， 系统外虽然可以销售， 但系统内无法出库， 实现不了销售 收入，结转不了销售成本， 形成不了应收帐款等， 促使从车间到成品入库环节数据必须准确。2、组织产成品盘点，确保期初数据的准确为保证系统初始数据的准确， 2003年10月份上线前，项目组联合财务部组织了全部产成品 （包括驻外仓

27、库及配套客户没有结算的那部分） 的实物盘点工作， 项目组及汉普顾问冒雪亲 自到现场参与盘点，确保进行入系统的期初数据与实物尽量相符；由于物流与ERP系统两套系统并行， 两套系统物料描述及编码不一致， 项目组与物流管理处人员一起对物料系统的物 料描述对应ERP系统物料描述进行了修改和完善，2003年底又对产成品进行了认真的盘点，确保 2004 年期初数据的准确。3、多次召开专题分析会议 2003 年 11 月份系统上线运行一个月后， 针对系统运行中出现的问题， 项目组组织销售部门、 物流管理处相关人员对运行中出现的问题 （物流发货错误、 销售订单录入错误等） 进行分析， 要求销售及物流相关人员必

28、须对轮胎的规格、 花纹、商标、成套轮胎包装形态严格分开；销 售部门及时准确的录入销售订单， 并每天核对销售发货明细， 发现问题及时协调解决； 物流 相关人员及时完成成品的收发存业务，并每天进行核对，做到日清日结。2004年5月份，为配合财务甩账，进一步确保产成品数据的准确，ERP项目组与财务部联合下发了关于核对产成品的通知，核对数据截止到 2004年5月底，具体包括外、内、垫、 成套胎的入库、销售出库、累计未开发票、结存现有量等。核对完毕后，项目组针对核对过 程中发现的问题召集财务、 销售、物流相关人员进行了专题分析会议， 对每一个问题向相关 人员讲解分析原因，并提出下一步的解决办法及约束措施

29、。 并下发了通过ERP系统关于提 报产成品对账报表的通知，要求物流的轮胎收发存报表、销售部门的客户发货明细、财务当月已开发票数量及累计未开发票数量都要按时通过ERP系统数据提交财务部，保证了每月数据的准确。4、优化物流管理处半成品、产成品的管理流程。外胎、内胎、垫带需要成套才能销售，单独的外、内、垫并不是真正的完工成品，为此系统 内设置物流管理处半成品库，从半成品入库开始，将需进行包装与可直接销售的区别入库， 当天包装完的及时入到成品库， 使半成品与成品分开。 这样也使财务核算方式与实际销售的 轮胎形态相一致；上线前只有销售计划、生产计划，没有包装计划，销售、包装经常脱节，上线后理顺了包装 计

30、划流程，使生产、包装、销售更加协调。改变内胎、垫带、胶囊管理方式。通过采购订单的接收入库及财务对接收订单的发票匹配， 理顺了内胎、垫带、胶囊的管理流程，加强了内胎、垫带的监管与控制。五、实施过程存在的问题1、观念问题项目组推进力度和考核力度不够，ERP是一项涉及企业方方面面的管理工程，ERP项目是“一把手”工程的观念在本次实施和应用过程中得到深刻体现， 丁总和其他高层领导给予了高度 重视和支持。但“层层一把手”并没有发挥应有的作用，特别是作为ERP实施主体的财务部 和生产部还没有站到实施和应用的主体位置上，不少部门还错误地认为ERP是项目组的事，缺乏主动精神来做好本部门的ERP方面的业务。2、物流没接口，影响数据准确性ERP与物流的接口是本次 ERP实施急需解决的重要问题。物流没有接口，销售数据靠手工事 后补录，直接影响 ERP系统数据的及时性、准确性，影响ERP运行效果。3、财务甩帐问题ERP系统具备甩帐条件，但财务部门始终下不了决心，但上线后甩帐至关重要，否则，不仅 增加工作量，而且精力也不能全放到 ERP系统应用上，财务部门处于ERP应用的中心位置应 牵头制订