32太钢SAP实施项目_现状调研_BPR_SD_现状分析与评估报告_part2

1、太钢信息化工程一期工程太钢业务现状调研与分析报告一销售管理局部太钢信息化工程一期 ERP系统实施业务现状调研与分析报告-销售管理局部编写人员:HP参谋组-销售小组编写日期:20XX年5月8日更新日期:20XX年5月14日文档编号:HP_ERP_ SD_ 001文档版本:2.1审批人:HPTISCO文档管理1. 修改记录日期编写人员版本备注20XX-05-081.020XX-05-102.020XX-05-142.12. 审阅记录姓名职位签字3. 分发记录副本号姓名职位123456789目录太钢信息化工程一期 ERP系统实施业务现状调研与分析报告 1销售管理局部 1文档管理 21业务现状分析与评

2、估 42.1 综述 42.2 问题描述与分析 4221 销售部门机构设置问题 4222 客户管理薄弱，亟待加强 52.2.3 月度销售方案管理有待完善 52.2.4 合同组织和执行的问题 62.2.5 运输成为制约销售的一大瓶颈 72.2.6 销售价格管理有待进一步加强 82.2.7 信用管理的问题 82 下一阶段工作重点及方向 9附件：?太钢销售业务流程现状模型AS-IS? 91 业务现状分析与评估2.1 综述 经过多年的摸索、 调整， 太钢已经建立起一套在现有管理体制及手工条件下较为完善的、有效 的销售体系。但是，太钢目前根本上是以产品销售为中心的一种销售模式，而非以客户为中心的营 销模式

3、， 客户效劳意识不够，对客户需求的关注度缺乏。目前太钢在销售环节的突出矛盾是交货能 力缺乏，合同交 货期承诺只能到月，无法确定相对准确的交货期，这是产销衔接和内部供应链问题 在销售环节的表达。 另 外， 在产销协调方面存在突出的问题与矛盾， 进一步加剧了成品发运的压力。从销售部门内部来看，太钢在销售方案管理、客户管理、合同签定、合同跟踪控制与发货运输 等众多 环节都存在一定的问题与缺乏，具有较大的改进空间。太钢销售环节存在问题的深层次原因主要有： 太钢供应链整体能力的限制 太钢整个管理体制的制约 IT 技术手段的缺乏 现代营销观念、思想、知识与经验的缺乏2.2 问题描述与分析2.2.1 销售部

4、门机构设置问题问题阐述： 目前太钢的主要销售组织是集团公司销售处和股份公司营销部，销售处负责黑材的销售， 营销 部负责不锈钢的销售。两个部门分别掌握各自的客户信息，业务流程不统一。销售处和营销部内部业务部门组织结构的划分是产品类型来划分为：型材科黑材型材产品 薄板科 黑材薄板 ，中卷板科黑材卷板 , 股份公司业务室不锈钢产品。从销售部门的机构设置可以看出，太钢的销售组织表达了以产品销售为中心的特点，突出问题 是没有 统一的客户窗口。 如果一个客户需要型材、 薄板等钢材 , 那么需要与不同的科室签定合同， 给客户带来不便。分析评估： 太钢的销售组织中销售处和营销部并存， 是客观需要， 但是流程不

5、统一， 客户资源分散， 不利 于 销售业务的统一管理，同时增加了管理本钱。建议在 tobe 设计时，为销售处和营销部设计统 的业务流程， 实现对客户业务的统一管理，如统一分配客户的资源，统一分配客户的信用额度等。按产品的专业分工便于销售部门的内部管理，同时有利于业务人员掌握产品的特性，实现业务 职能由销售贸易型向技术营销型转变，但另一方面给客户带来不便，同时内部协调也会带 来一定的 问题。目前国内外众多企业建立新的组织形式，以产品为中心进行营销和效劳，以客户为中心处理销 售业务，以方便客户，提高客户满意度。2.2.2 客户管理薄弱，亟待加强问题阐述：全公司 客户信息完全客户管理是营销管理的核心

6、内容，而客户管理是太钢目前销售工作的薄弱环节，主要表现在： 没有集中，统一， 标准的客户管理体系， 即使在销售部门内部也不能实现所有的 共享。客户档案资料不完整，不能及时动态地更新 客户分类单一，没有客户信用等级分类管理，没有客户发货优先级分类 对客户缺少动态分析与跟 踪，没有定期每季或每年对客户进行正式的评估客户的评估 机制有待进一步健全。目前销售 部门每年在签订年度框架协议时，会分业务部门对客户协 议的执行状况进行评估， 但没有对客 户整体状况进行评估。对终端客户根本没有提供效劳支持分析与评估：客户管理薄弱有如下三个主要原因： 1 在产品销售为中心的模式下，客户管理意识不强，对客户的分析与

7、研究没有得到足够的重 视。目前销售人员已经意识到这一问题。 2 缺少信息系统的支持，难以实现客户信息共享及对客户历史记录进行跟踪分析。 3 在客户管理方面缺乏知识与经验。比方：客户信用等级评定方面没有一套可操作的科学标 准。未来结合 ERP 系统的实施，太钢可以极大地加强客户管理工作：完善客户档案，加强客户管理 的基 础性工作；对潜在用户进行记录、跟踪与分析；对客户进行动态跟踪，定期进行分析评价；实 现客户发货 优先级分类、信用等级分类管理等等。2.2.3 月度销售方案管理有待完善问题阐述：太钢集团制造部在每月的 12 号提供月度产能方案给销售部门，此产能方案是分车间的能力计 划，同 时包括局

8、部瓶颈工序的约束条件。销售部门各专业科根据车间能力方案，在 22 号制造部与 销售部门的月 方案讨论会上提供建议，确定次月车间品种生产方案。此车间品种生产方案确定了品 种以及局部钢号的计 划生产数量。随后各销售业务科可以根据车间品种方案进行资源分配，和客户 签订销售合同，并进行相应 的订货进度追踪。从上述的流程中可以看出，车间品种生产方案在销售部门起着月度销售方案的作用。车间品种 方案虽 然具有局部销售方案的功能， 但是其本质上还是生产方案的一局部， 因此把它作为销售方案， 还具有相 当的局限性，月度销售方案功能不完整。分析与评估：月度销售方案直接表达了企业对市场的认识，反映了企业对市场需求、

9、销售价格等关键因素的 预测， 它最大程度的反映了客户的需求，同时也最大程度的表达了企业的利益，是综合平衡了销售 收入、利润、 现金流入、产能限制等各因素的结果。太钢的月度销售方案存在着以下的缺乏： 缺少收集详细的市场信息的环节，销售预测准确性不高。 价 格预测和销售预测不同步，没有进行收入测算 销售预测产品口径过粗，无法进行本钱和利润的预 测，因此无法进行产品销售的优化 销售方案制定日期晚于运输方案提报日期，导致两个方案不匹 配在制定车间品种生产方案时， 各专业科往往是根据年度销售协议确定的品种数量和经验提供建 议， 很少会向客户详细的收集市场信息，因此方案往往不能真实反映市场的需求。车间品种

10、生产计 划作为一个 约束条件制约合同的品种规格和数量。由于月方案没有真实反映客户的需求，不可防止 的导致合同在执行 过程中的大量变更。由于这局部合同变更并不是由于市场需求的变化引起的，人 为的加剧了生产的变更和 加大了发运的难度。太钢的生产执行是按照合同或者预产组织生产，方案 和合同之间的较大差异导致了计 划的频繁变更，从而导致生产运行本钱的增加。车间品种生产方案预测了品种和局部钢种的数量，而钢种是决定本钱的主要因素，同时规格对 于本钱 也有重要的影响。这两者在月度方案中没有进行详细预测，预测的口径过粗，导致无法进行 本钱的预测。 由于在方案的制定过程中没有结合销售价格的预测，因此无法进行准确

11、的收入和利润 预测，也无法进行产 品销售的优化。同时由于按月制定销售方案，没有细分到周或旬，不利于进行 详细的资金流量预测。销售方案制定是销售管理的重要内容，在未来流程设计中，需要对销售方案制定的过程和内容 进行补 充和完善，强化收集客户需求的环节，完善销售收入的测算分析。同时适当提前销售方案制 定日期，提高 运输方案的准确性。2.2.4 合同组织和执行的问题问题阐述：目前太钢与客户的合同只能承诺客户按月交货，无法确定具体的日期。根据生产入库的情况， 库房管 理人员匹配销售合同，请车发货。销售部门无法制定发货进度方案，因此无法对客户的发货 进度、铁路运 输流向和数量进行平衡，一定程度上影响了发

12、运的组织。同时，由于在订单执行过程 中很少表达客户发货 进度的需求，客户又很难得到比较准确的交货时间，这种情况不利于提高客户 满意率。分析与评估：交货期是企业竞争力的一个重要方面，它是企业柔性制造能力和对客户需求快速反响能力的表达。 钢铁行 业的先进企业的订货模式都逐渐的由按月交货转变为按交货期承诺， 按交货期接单并组织生 产这也是太钢 开展的方向。 在下一步的工作中， 我们要从产销模式的调整， 企业供应链的优化着手， 在业务管理上进 一步精细化，从而实现在客户需求的时间交给客户需要的产品的目的。2.2.5 运输成为制约销售的一大瓶颈问题阐述： 目前， 太钢的产品主要靠铁路发运。 由于国家铁路

13、运输能力的缺乏， 太钢也存在着严重的不断 增 长的运能需求和有限的铁路运输资源的矛盾。而且由于太钢本身某些流程的不合理，使这个矛盾 变得更加 突出，增加了运输的压力和库存周转时间，甚至增加了运输本钱。分析评估： 运输的问题主要表现为运输方案兑现率低。造成运输方案兑现率低的原因有： 销售预测准确性差，销 售方案制定晚于铁路运输方案。 落实合同和进行生产排程很少考虑运能平衡 与生产部门信息不 共享，根据生产方案制定日发运方案难度大，发货进度方案期短 缺少有效的沟通机制，对铁路运 能变化不能做出快速的反响事实上月度运输方案是月度销售方案的一局部，它反映了销售方案对运能的需求。发运科需要 在每个 月向

14、铁路部门申报次月铁路发运方案。但是在这个时间点上由于没有销售方案，因此各业务 科根本上是按 照历史数据或者根据经验提报次月的铁路流向需求， 销售方案制定日期的滞后和预测 的不准确，不可防止 的导致运输方案准确性差。销售业务科在制定销售方案、签订销售合同时很少把铁路发运方案作为约束条件，因此很可能 造成铁组织生产，生路发运方案和实际运能需求存在较大差异。制造部门根据销售合同或者预产合同优化排产、 产方案根本上也不会考虑运能平衡的问题，这样不可防止的出现在时间上和流向上铁 路运能需求的不平衡， 人为的造成了需求的扭曲和库存的积压。由于和制造部门的信息不共享， 根据生产方案提前制定日发运方案难度大，

15、 因此发运方案期短。 目 前根本上是产品入库之后向发运科提报日发运需求， 晚班的入库量不能及时提报， 导致发货滞后， 浪费 运能。发货方案完成的好坏，事实上与销售合同的情况、生产方案、库存管理和铁路方案有密切的关 系。由 于合同管理，生产方案的制定，库存管理和铁路方案申报分属四个部门，实现一个在时间、 流向、数量上 相对均衡的发运方案，需要有大量的部门之间的协调工作，这也一定程度增加了发运 的难度。外部的运输制约因素对于太钢而言不可控， 随着新线产能的释放， 铁路运能缺乏的问题会愈发 的严重对于太钢而言，首先要做的工作是优化内部的流程，从销售方案和生产方案的制定开始考虑铁 路运输 这个制约条件

16、，同时铁路运输状况信息能反响给生产部门，并根据运输状况对生产方案作相 应的调整。2.2.6 销售价格管理有待进一步加强问题阐述： 太钢目前在产品定价环节， 尤其是新产品的定价， 缺少真实准确的本钱信息作为参考依据， 产 品 定价的依据不充分。同时，由于缺少一套能够适应价格变动频繁的钢材市场的价格制定流程，价格制定难度大，从而导致价格制定滞后，间接影响了合同的签订。分析评估： 目前由于多种原因，太钢的产品本钱信息失真现象严重，对价格决策产生了不利影响。 销售价 格作为重要的销售政策，建议将来根据不同的市场、不同的客户类型制定不同的价格政 策，比方不同的基 价，不同的折扣等，以满足不同客户的需要。

17、另外，目前月底结算时销售价格的计算方式复杂，在蓝图设计时应当考虑在满足销售业务管理 需求的 同时尽量简化处理，以减少工作量并加强销售价格政策的监控力度。2.2.7 信用管理的问题问题阐述：目前太钢缺乏具有可操作性的客户信用评价体系。 销售处和营销部采用不同的货款控制方式：销售处 要求在签订合同之前全额付清货款， 营销部 要求客户在签合同时付一定比例的押金， 在发货之前付清货款。 根据审核权限，在主管审批之后， 也可以在发货之后付款。由于没有对客户进行信用评价以及授信，因此是否允许客户先货后款决策困难，人为因素比较 多。同 时由于没有提供实时的客户欠款数据，增加了决策难度。分析与评估：准确地客户评价和合理的运用授信额度，能够帮助太钢在竞争剧烈的市场上保持竞争力，同时 有效的 减少企业财产风险。2 下一阶段工作重点及方向 在下一阶段，也就是未来流程设计阶段，我们主要讨论确定以下三个 方面的内容： 组织结构。在销售中涉及的组织结构主要是销售组织结构，整个组织结构负责销售太钢的 所 有产品，包括所有正品的钢材、坯材，废次材、废旧材料、化工产