《劳动合同法》对高校绩效管理影响的探讨

1、    劳动合同法对高校绩效管理影响的探讨     绩效管理是高校人力资源管理的重要内容，是高校实施发展战略与实现办学目标的重要手段，对于提高高校的办学效益、提高教职员工的工作效率和质量、促进教职员工职业发展、完善高校内部管理体系具有不可替代的作用。2008年开始实施的劳动合同法虽然没有直接对绩效管理做出规定，但由于绩效主要是发生在劳动合同期内，涉及劳动合同履行、变更、解除各个方面，而劳动合同法十分强调书面劳动合同在劳动合同履行中的作用，要求当事人严格按照劳动合同书面约定履行各自权利义务，即使不得不变更劳动合同，也要求通过书面方式进行。劳动合同

2、法这种追求稳定、限制变更的书面化管理模式无疑对高校的人力资源管理提出了严格的要求，迫使高校必须在劳动合同法规定的法律框架下，探索在法律条文中隐含的绩效管理的运行空间，重新设计绩效管理体系和调整绩效管理办法，以继续发挥绩效管理的原有作用。 一、绩效目标制订 绩效目标是高校对教职员工工作绩效的具体要求，是绩效考核的重要依据。虽然劳动法对绩效目标的制订并无具体的规定，但举证责任以及劳动法特有的有利于劳动者的争议处理机制对绩效目标的制订产生影响，我认为，高校绩效目标的制定要从以下三方面着手： 1.符合smart原则，建立规范、可操作、无争议的绩效目标。按smart原则要求

3、制定的绩效目标是具体的（specific），可衡量的（measurable），可以达到的（attainable），现实的（realistic），有时限的（timed-bound）。也就是说，绩效目标应当明确、具体、细致、实际、可行，它不仅具有明确的任务、数量、质量和期限要求，而且易于理解、评估与考核，不存在歧义。按照smart原则建立的绩效目标，有助于高校对教职员工绩效进行目标管理和考核，同时避免发生争议。 2.高校与教职员工共同讨论制定绩效目标，并得到他们的确认。绩效目标的制订应与教职员工讨论、交流与沟通，这一方面能使制定的绩效目标更符合实际、更加可行、更具有操作性，另一方面也使绩

4、效目标能得到教职员工的确认，这对于参与意识和认同感较强烈的高校教职员工而言是至关重要的。同时为举证需要以及降低法律风险，高校可在绩效目标制订的过程中要求教职员工签署有关书面文件，以此证明受聘者对绩效目标的了解并认可，并作为在劳动争议处理中，高校已将绩效目标告知受聘者的证明。 3.告知有关完不成绩效目标的后果，以降低法律风险。高校在制定绩效目标时要将与完成绩效目标的好坏对应的绩效奖惩告知教职员工。从法律风险角度分析，用人单位的奖励行为一般不会引起劳动争议，但用人单位的惩处行为则是劳动争议的高发区。为降低法律风险，高校在制订绩效目标时应当告诉教职员工不能完成绩效目标会承担何种责任。

5、60;高校在制订绩效目标时应当与法律规定相吻合，充分理解“不能胜任”的法律含义，制订绩效目标。不能胜任的性质是一种客观情况，故法律要求给予改善机会即培训或调整岗位，不能改善者可解除劳动合同。 二、绩效沟通 在整个绩效管理循环过程中，高校管理者需要为改善和提高教职员工的工作绩效提供各类信息，进行交流沟通以解决受聘者面临的各种问题，这种管理者与教职员工之间持续的绩效沟通是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。绩效沟通的最终目的是为了提高教职员工的工作绩效，为了避免教职员工因为信息的缺失或不对称、缺乏及时的提醒或指导而造成“绩效不佳”或“不能胜任工作”的现象，高校应高度重视绩效沟通

6、并做好以下几方面工作： 1.遵循smart原则。这一smart原则与绩效目标制定时要求的smart原则不同，其强调绩效沟通要直接而具体（specific），要鼓励员工多发表意见（motivated），沟通只涉及员工实际表现（actual），而不应讨论员工个人的个性或其他方面的问题，对员工的帮助、建议和指导是合理且可接受的（reasonable），而不是一味指责，沟通过程是充满信任（trustful）、真诚和相互尊重，这样才能达到理解和形成共识。 2.注重解决问题和提高绩效。与教职员工持续进行绩效沟通的主要目的不仅是要及时了解和掌握他们工作职责的履行情况和绩效目标的努力程度，

7、更重要的是要针对存在的问题共同进行认真的讨论和研究，分析主客观因素，找出知识、能力、经验的不足，并予以解决问题的有效指导，进而达到帮助教职员工不断改进和提高工作绩效的目的，以避免绩效考核时出现“完不成绩效目标”或“不能胜任工作”的结果。 3.建立绩效沟通档案。对有潜在“问题”的受聘者，应专门建立绩效沟通档案，内容包括受聘者提交的关于工作进展情况的定期书面报告、受聘者就某些问题准备的专项书面报告、面谈记录等等。通过这种形式一方面能及时地跟踪了解这些员工工作进展情况，尤其是在上一次沟通后工作绩效的改进和提高情况，为下次沟通做好准备，另一方面也能够为日后一旦出现的劳动争议提供文字举证。&#

8、160;三、绩效考核 绩效考核是绩效管理中的一个核心环节，从劳动合同管理的角度看，考核结果关系到受聘者能否续聘和薪酬的变化。因此，绩效考核不仅会给人力资源部门造成巨大压力，也容易使被考核者产生抵触心理，甚至不认可考核结果。为了使人力资源部门能把真实的绩效结果考核出来，同时降低可能存在的发生劳动争议的风险，高校可以考虑从以下几个方面做好绩效考核工作： 1.绩效考核体系的合法化和民主化。绩效考核体系包括绩效考核指标、标准、方法、程序和合格标准等。绩效考核指标和标准是根据相应的绩效目标制定出来的，绩效考核的方法和程序是高校根据自身的具体实际和被考核人员的特点制定出来的，各类人员的

9、绩效考核合格标准是高校根据各类岗位的基本要求确定的。这样形成的绩效考核体系，一方面可以通过高校的法律顾问或聘请专业的律师进一步完善，使其符合相关的教育法规和劳动法规的要求；另一方面可以通过教职工代表大会的形式进一步征求教职工代表的意见并最终表决通过，使其具有权威性。合法化和民主化的绩效考核体系不仅能减少人力资源部门开展绩效考核工作的压力，而且能降低发生劳动争议的风险。必须强调的是，作为绩效考核体系的一项内容，高校可以将绩效考核不合格作为“不能胜任工作”的情形之一。这样，高校绩效考核评估的过程即是证明受聘者能否胜任工作的一个过程。 2.绩效考核指标的量化。绩效考核指标应以定量为主，定性

10、为辅，也就是说，绩效考核应尽可能多地使用定量化的指标，这样有利于确定清晰的考核标准，进而提高绩效考核的客观准确性。对于定性的考核指标，可以采用一些数学工具进行适当的处理，将这些指标转为定量化表示，从而使考核结果更精确。此外，量化的考核指标还有利于考核结果的运用，这些指标不仅能够准确有效地作为判别具体工作任务是否完成、判定员工是否胜任工作的依据，而且还能在发生劳动争议时为司法部门所认可。 3.不同绩效考核主体的选择。不同的绩效考核主体具有不同的特点，在考核中发挥着不同的评价作用乃至管理职责。考核主体选择是否得当关系到考核结果的客观公正性和权威性，关系到被考核者能否心悦诚服地接受考核结果

11、，因此，要有针对性地根据考核岗位、考核内容以及考核对象选择考核主体。选择考核主体的一般原则是：了解考核岗位、熟悉考核内容、有利于对被考核者进行绩效管理。例如，对教师的教学效果，可以分别选择学生和有经验的教师作为考核主体；对教师科研水平，可选择同行专家作为考核主体；对管理人员的工作绩效，可选择他们的上级、下级和被服务的教学科研人员作为考核主体。这样就能有效地降低考核不合格引发的劳动争议的风险。 4.辅助材料的收集和基本事实的确认。与绩效考核相关的辅助材料的收集以及基本事实和数据的确认不仅是保证考核结果客观公正、令人信服的需要，也是一旦对考核结果产生争议，高校提供证据支持的需要。因此，一

12、方面高校在考核评估过程中应当尽可能收集可作为证据使用的辅助材料，如述职报告、绩效证明材料、投诉信等；另一方面高校应当要求被考核者在绩效考核的文件上签字确认，证明员工对考核的结果予以认可。值得注意的是，绩效考核结果不佳的员工往往会拒绝在考核结论上签字，对此可将事实调查环节和性质认定环节分开，高校可以先要求员工对考核文件中的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，高校再根据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。 四、绩效改进 对绩效考核不合格的员工，在与员工共同认真分析绩效不佳的原因的基础上，高校应综合运用各种绩效改进方法以达到提高绩效的目的。 （1）调整工

13、作岗位。对不能胜任工作的员工进行岗位调整是高校依法享有的权力，工作岗位可以平级调整或者向下调整，具体调岗时应当注意两方面问题。首先，岗位调整应当遵守合理性原则，一方面针对员工不足，使新岗位更适合员工；另一方面新工作应与原工作存在联系，以利于员工更好地适应新工作。其次，完善劳动合同和规章制度，以合法应对拒绝调岗的行为。高校可在规章制度中将员工拒绝调整工作的行为规定为严重违纪行为，予以解除劳动合同，这样不会导致败诉。 （2）培训员工。对不能胜任的员工，如果高校暂时没有其他岗位可以调整，可以通过培训方式予以绩效改进。但培训时应当注意三方面问题：首先，培训内容要有针对性。培训的目的是为了让低

14、绩效员工日后能提高工作绩效，因此培训的内容应根据员工工作能力的缺陷、知识的不足进行设计，与其工作任务和岗位职责相关。其次，培训形式和待遇应当有制度规定。培训形式一般包括在岗培训和离岗培训。在岗培训期间员工仍然从事本职工作，待遇不变。对离岗培训时间较长的员工，高校可以考虑在培训期间待遇与在岗人员有所区别。第三，保留培训档案。培训档案是员工职业生涯的记录，应当建立保留，这也为在劳动争议中，高校义务举证为员工培训提供证明。 （3）用人单位单方解除劳动合同。对于不能胜任工作的员工，高校对其予以培训或调整工作，如果仍不能胜任工作，除法律规定的特殊人员外，高校可以单方解除劳动合同，但应当注意两方

15、面问题：首先，高校必须具有三重证据。包括“劳动者被证明不能胜任工作”、“经过培训或者调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”三方面证据。其次，及时支付经济补偿金。 五、绩效管理的变通办法 高校要单方面解除不能胜任员工劳动合同的程序较长，并负有较高的举证责任，因此存在一定风险，在实践中还可以考虑采取一些法律允许的变通办法解决这类问题。 （1）协商解除劳动合同。对于认识到由于自身能力、知识等方面原因确实无法胜任工作的员工，存在着愿意与学校协商解决问题的可能性。这样，高校可以通过协商，达成双方自愿解除劳动合同并由高校支付员工一定经济补偿的协议。协商解除程序较为简便，只要双方签

16、订解除协议即可，但需要支付经济补偿金。此时，问题的关键在于经济补偿金的数额。 （2）发挥岗位绩效薪酬的作用。一方面，加大与绩效相关的薪酬比例，用绩效薪酬激励员工绩效的提高。另一方面，将岗位与薪酬挂钩，高校在调整员工岗位的同时按新岗位调整员工薪酬，即所谓“薪随岗变”。这符合2006年人事部、财政部事业单位工作人员收入分配制度改革方案中“工作人员岗位变动后，按新岗位执行相应的工资标准”的规定。 （3）重新设计劳动合同。在实践中可能存在无法证明员工不能胜任工作和由于高校自身的原因需要调整员工岗位的现象，这类问题的解决可以通过对劳动合同法规定的必备条款中的具体内容进行重新设计来实现。首先，缩短劳动合同期限。对可能需要调整工作的员工，高校可以与其签订较短期限的劳动合同；如对调整工作无法协