高级财务管理

1、高级财务管理有时候会听说咼级财务管理，但是什么是咼级财务管理呢？一起来看看下面 为你带来的高级财务管理吧，这其中也许就有你需要的。高级财务管理高级财务管理是会计学、财务管理专业的专业课，也是其他财经 类专业的专业基础课。高级财务管理是以资金管理为中心内容的一项 管理活动，资金是现代企业经营和发展所需要的一种基本资源，实现企业的战略目标离不开资金的支持。 同时，企业要想取得良好的资金 运作效果，又要依赖发展战略的正确选择。但是，从企业发展的最终 目标是实现企业价值和资本增值最大化的角度来看， 高级财务管理应 处于企业管理的中心地位。高级财务管理企业成本控制企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高

2、竞争力、满足客户、 花最少的钱办最多的事！这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的 有效控制问题。一、企业成本控制者的困惑一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和 效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的 职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定， 考核的标准和成果是 否合理真实也难以界定。员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现 目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企 业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：(1) 高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高 管理者的签字， 一句话，没有最高管理者的签字

3、，一分钱也休想从 财务拿出来；(2) 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必 须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者 ；(3) 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是 亲信(往往也是亲戚)把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自 己签字，外人一概不用。以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现 自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出 出，每天上班第一件事是签无数的字， 具体哪些是该花的哪些是不该 花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上 月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自

4、 己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。部分授权的领导自己以为管理得当， 忽然有一天发现了问题，经 理们经常把超过权限的单子分开来签报， 这样每笔单子都在经理们的 审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、 有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼 照旧”。选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低 落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当

5、年一起意气风发的干 劲全然不见了。纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他 们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。高度集权使得中层管理者和员工没有积极性， 一个没有自主性和 发展空间的岗位怎能留住真正的人才？部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权 一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支， 他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何 阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了 ？亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”

6、？那么有能力的都飞走了，留下的 多是无所作为的，这样的企业怎能长久 ？所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在 于企业的“单元”；;部门，而不是在于“个体”；;员工，抓住了这个根 本，企业成本控制难题迎刃而解。二、部门核算有效解决成本控制难题成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参 与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果， 但成本控制的重点 不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者；;作为“兵头将尾” 的部门经理们。现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是： 对本部门 的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成 本控制，实际上就实

7、现了整个企业的成本控制目标。因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充 分授权部门经理的经济核算方法。 主要内容是：对各部门下达全年度 的成本、利润指标，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本 部门收支项目，公司指定财务、行政、审计等部门（或者是一个专门的项目小组）定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年 终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自主 权，但同时也承担完全的责任。为刺激部门经理和员工的成本控制意识， 一般的核算办法中都包 含这样的信息：凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进

8、 行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩 罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇， 企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工；;部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。部门核算的指标包含经济收支但不局限于此，可以有其他指标，比较常用的有：薪资、嘉奖、员工带薪休假等。部门核算优点是充分授权部门经理，极大地调动了中层管理人 员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人 （部门）利益挂钩，每个 部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最低成本和 最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。可以说部门核算解决了两个问题：部门主管不管

9、和没有依据管的 问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”；;只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗 ？没有。实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算， 预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这 个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门 （成 本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比 如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调， 需要一段试运行。具体的预算指标的确定方法及比重：1、人员办公费用70%;2、设备设施维护（折旧）25

10、%;3、其他不可预见支出5%;综上所述，成本控制的主要任务就是：明确部门经理的职责权限， 将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要 内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“成本控制”目的。通过这种方式进行的成本控制，一般能够有效解决企业的费用控 制难题，这对于企业的长远发展常有裨益。高级财务管理心得体会心得一：在这一学期的高级财务管理学习当中，老师将这门复杂的课程学 习内容用最简单明了的案例教授给我们，使我们从各个角度了解了财 务管理这门课程下面我将从课程内容方面对这学期的财务管理课程 进行总结.高级财务管理这门课一共通过 5个案例分析

11、来讲解企业5种情 况，企业的战略目标，企业紧缩，破产重组，公司并购，私募股权融 资。企业战略目标让我们明白了，一个伟大的企业都具有一个伟大的 战略目标。企业紧缩告诉我们企业在体积臃肿效率低下或经营不善资金紧 张的情况下需要实施紧缩政策或出售部分资产换取运作资金，女口：首旅集团旗下的中国康辉旅行社的 MBO企业在没有认识到自身臃肿，扩张的满目，效率的底下，资金紧 张等，且没实施有效的紧缩政策那么破产重组将是我们的下个课题。 如：五谷道场的盲目扩张至使企业资金链断裂， 后通过破产重组最终 度过难关。相反企业如果发展较好则可通过并购来谋求进一步的发展。同时企业也同通过股权私募来获取企业的发展资金。以

12、上就是我在这一堂课中的一点点心得，可能学得不是太深入， 但是却能给我今后的工作和生活中树立了财务管理和企业发展的观 念，这就是我最大的收获了，也为我在后续的学习起到了引路和指导 的作用。心得二：本学期我们财务管理专业在马德林老师的指导下学习了高级财务管理这门课，获益匪浅。由于马老师在国外学习第七周才回来，所以我们的课程也是从第 七周正式开始。前面几周，我们都在好奇高级财务管理到底是一门怎 样的课程，真是千呼万唤始出来，马老师循序渐进地慢慢走近神秘的 高级财务管理课程的学习中，老师将这门复杂的课程学习内容用 最简单明了的案例教授给我们，使我们从各个角度了解了财务管理这 门课程。下面谈谈我个人学习

13、这门课程的一些心得体会吧。一、对财务控制的进一步认识财务控制作为现代企业管理水平的 重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手 段，对企业的财务活动进行控制和监督， 现就财务控制的作用谈一点 自己的看法。财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产 的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。 财务控制的作用主要 有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标， 他既是工作中 的实时监控手段，也是评价标准；二是保护单位各项资产的安全和完 整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性 和完整性。财务控制的局限性：良好的财务控制虽然能够达到上述目 标，但无论控制

14、的设计和运行多么完善，它都无法消除其本身固有的 局限，为此必须对这些局限性加以研究和预防。 局限性主要有三方面： 一是受成本效益原则的局限；二是财务控制人员由于判断错误、忽略 控制程序或人为作假等原因，导致财务控制失灵；三是管理人员的行 政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。二、CFO在现代企业中的作用越来越明显随着经济全球化进程 的加快，公司经营管理环境的变化，以及信息技术的广泛应用， CFO（首席财务官）更多地参与公司战略规划，预算的编制与实施，业 绩管理，重大购并等重要领域活动，他们作为CEO（首席执行官）的真 正合作伙伴，列入高层管理者的行列。新形势下CFO的作用和技能的变化是建立在

15、企业管理环境变化的基础上。在现代企业中，CFO应具有全局和未来意识，积极参与企业战 略的制定。以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能如生产、财务、市场营销等，对不同的职能实行不同的管理，即所谓的“职能管 理”，这种职能管理使得传统的财务总监的工作局限于财务会计部门 的工作，对企业财务部门以外的生产经营活动不熟悉也不关注。而战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的， 管理的是企业总体的活动，所追求的是企业总体效果及长远利益。 企 业战略管理涉及到大量的资源配置问题， 有些资源要在企业内部进行 调整，或者从企业外部进行筹集，财务总监应具有对企业的资源进行 统筹规划和合理配置的

16、能力，同时，在未来迅速变化和竞争性的环境 中，还应经常考虑对未来的变化采取预应性的措施，对年度预算作必 要的调整，以保证企业战略目标的实施和实现。现代企业的CFO还应具有风险的识别和控制能力。企业财务风 险是指企业经营成果的不确定性。随着企业参与市场的程度不断加 深，市场机会越多，风险也就越大。影响企业财务经营成果的因素可 分为市场因素和非市场因素，即企业财务风险由市场风险和非市场风 险组成。市场风险主要包括资本市场、原材料市场、劳动力市场以及 产品销售市场等风险，非市场风险主要包括企业交易对手的信用、企业内部管理、交易法律合同等风险。随着高新技术和资本市场的发展， 国际资本流动的加快，企业在

17、研究开发投资项目方面的不确定性和风 险增大，发展的机会增多，要求管理者有更多的灵活性、选择性和创 新性。新形势下的CFO要从传统的财务工作中脱离出来，要有敢于 揭示会计数据背后的问题和风险的勇气，要“报喜也要报忧”，同时也要有足够的信心去处理和解决公司的问题和隐患，避免公司错失经营发展中的良机。此外，CFO必须具有团队工作的能力，处理好与 CEO合作与监 督的关系。传统的财务总监的工作重点是在会计核算工作上，由会计工作的核算型向管理型的转变，CFO已进入公司的决策层，参与公 司对外投资、资金使用的调度、贷款担保、资产重组等重大经营决策 活动，在加强财务预算管理、内部会计控制等方面发挥着重要的作

18、用。 CFO利用自己的专业经验、分析能力、所拥有的信息优势和特殊组 织地位，在多功能的团队中扮演着重要角色。CFO的职能和作用要 得到很好的发挥，很重要的方面就是处理好与 CEO之间的合作与监 督的关系。CFO首先应该是CEO的得力助手与合作伙伴，在日常管 理中表现为上下级关系，在涉及到重大决策需要与董事会或股东沟通 时，CFO则成为CEO的合作伙伴。现代企业的发展要求二者之间建 立良好的关系，保持工作目标的一致性并加强合作。三、企业集团最大的优势与成败因素企业集团最大的优势体现为 资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体 的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导

19、功能，并 通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集 团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则；任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团 的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最 大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成 员企业。企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命 线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。四、企 业集团治理结构与财务管理体制企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效 的治理，确保财务

20、战略与财务政策的贯彻实施， 必须能够对子公司等 成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的 企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。 在有关股权 配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与 确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个“度”的把握。同时， 母公司欲对子公司实施有效的控制， 一个基本前提是，母公司必须是 子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不 同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的 权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。 财务管理体制是企业 管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系

21、， 规范理财 行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决 策制度、财务控制制度三个主要方面。五、企业集团财务战略财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划；在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱， 为了更好地聚合资源并 发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特 征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳 固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大 地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成 本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期

22、财务战略定位：采取 财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。六、企业集团预算控制和投资政策预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果 及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了 一种主动的反风险的机制特征。 透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通 与协调过程寻得的答案。投资政策是管理总部基于集团战略发展结构 目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的 基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组 成部分，主要包括

23、投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本 内容。七、企业集团固定资产投资政策在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会， 一个 企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是 否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是 当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性 能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上， 在技术革命不 断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰 减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创 新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领 先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通 财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。八、企业集团无形资产投资政策无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。 作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上一一存在的非"实体"性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资 产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的 "王牌"在激烈 的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意 味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发