非人力资源经理的人力资源管理教学课件

1、非人力资源经理的人力资源管理讲师简介谭定雄，现任深圳某咨询公司总经理，世界经理人专栏作家，第二届中国人力资源高峰论坛主讲嘉宾。中国管理科学研究院研究员。具多家大型外资跨国公司和咨询公司12年中高层管理经验，历任中国区人力资源经理、培训总监、项目总监、总经理等职务。研究方向：人力资源、工商企业管理。在经理人智囊北方经济成功经理人人力资源中外管理深圳特区报电脑商情等专业刊物上发表数十篇管理文章。出版专著突破平凡管理另一专著即将出版。一、人力资源概论 人事管理与人力资源管理的区别 概念一、人力资源概论一、人力资源概论 人力资源管理与传统人事管理的5点区别：以人为本把人力当成资本把人力资源开发放到首位

2、人力资源管理提高到组织战略的高度人力资源管理部门被视为生产与效益部门一、人力资源概论 人力资源对管理者的重要性在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。 dave ulrich：人力资源冠军一、人力资源概论 部门领导在人力资源管理中的角色角色(role)指对一个人在与他人交往时所期望的行为模式。一个人的角色反映了他在社会系统中的地位，以及相应的权利和义务，权力和责任。人力资源管理者4种

3、角色人事管理专家业务伙伴与企业共同成长，参与决策，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，对企业的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施进行变革，非被动听命行事。集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙伴，应该能够识别那些促成战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。 员工代表人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来促进员工整体满意度的提高。随着对员工的要求越来越高，人力资源管理者应担当员工的代表。创造性地寻找和实施一些方法来建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和公司之间心理契约的达成。组织变革的推进者

4、在转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。不仅要妥善安排老员工，更要为未来每一个关键的岗位找到合适的人选；不仅要进行系列人事与组织结构的变动，更要从企业远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。为直线管理员提供相关咨询以实现变革推进。部门管理者4种角色1人际角色 3 (1)头面人物。它是企业象征性的首脑，必须履行法律和社交的例行义务，在表明地位的场合，作为形象代表。 (2)领导者。在他所领导的单位指导、激励并支持下属。 (3)联络者。与外部的有关人员保持联系、接触。 2信息传递角色 3 (1)监控者。作为组织内外的信息中枢，掌握组织内部信息，了解执行结果。 (2)传播者。

5、把从外部和下属处获得的信息传递给组织内的其他成员。 (3)发言人。以专家身份向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息。 3决策角色 4 (1)创业者。从外环境或组织内部寻找机会激活并发起新的活动。 (2)混乱处理者。当组织面临意外混乱时负责采取处理行动。 (3)资源分配者。负责组织内资源的分配。 (4)谈判者。在主要谈判中代表组织。 4、家长的角色 一、人力资源概论 用人成本用人成本 510 培训成本 510 惠普公司规定：公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习业务知识，同时每年有25的员工参加各种培训班的学习和深造 一、人力资源概论 用人成本管理成本一个高层经理最佳直接领导15

6、人一个中层干部最佳直接领导10人（710）苛希纳定律：实际管理人数比最佳人数多2倍，工作时间就要花多2倍，工作成本要花多4倍。一、人力资源概论 用人成本员工态度成本根据对美国著名百货公司roebuck的800个商店的调查：员工态度每提高5，客户满意度就会提高1.3%，公司收入就会提高0.5%一、人力资源概论 人力资源管理的发展趋势一、人力资源概论 人力资源管理的发展趋势一、人力资源概论 人力资源管理的发展趋势4大功能核心招聘储备、培训开发、绩效管理、薪酬福利4大战略核心组织变革、人力整合、员工发展、战略伙伴 二、部门经理的绩效管理 绩效考核中hr与直线经理的角色分工 hr二、部门经理的绩效管理

7、 绩效考核中hr与直线经理的角色分工 部门直线经理二、部门经理的绩效管理 如何设立smart目标specific 特定的 / 具体的 measurable 可衡量的 agreed 双方同意的 / attainable 可达到的 realistic 现实的 / relevant 与其它目标有关联 time-based 有时间限制的二、部门经理的绩效管理 目标的分解上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条

8、件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性二、部门经理的绩效管理 设立目标8步骤制订整体目标并形成文本检验是否符合smart原则目标分解及检验各级一致性可能的问题和障碍，解决办法实现目标所需素质.技能.授权合作对象和内外资源目标完成日期评估标准87654321smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作

9、内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时

10、间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准

11、 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理

12、评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、

13、部门经理的绩效管理目标项目目标项目 具体措施具体措施 衡量标准衡量标准 完成完成 时间时间 权重权重 比例比例 评价评价 分数分数 计算计算结果结果 评估评估 标准标准 完成限完成限制时间制时间合作内合作内外资源外资源实施所实施所需条件需条件问题解问题解决办法决办法分分 解解 一致性一致性smart原则原则 制订整制订整体目标体目标二、部门经理的绩效管理 如何进行绩效辅导说给他听；说给他听；做给他看；做给他看； 让他做做看让他做做看； 做得好，夸奖他；做得好，夸奖他； 做不好，再改善；做不好，再改善； 反复做，成习惯。反复做，成习惯。二、部门经理的绩效管理 如何进行绩效面谈二、部门经理的绩效管

14、理 如何进行绩效面谈讨论中1 1、与员工建立友好关系、与员工建立友好关系2 2、设定具体的时间表、设定具体的时间表3 3、讨论整个表格上的内容、讨论整个表格上的内容4 4、设立新的目标或修改已有的目标、设立新的目标或修改已有的目标5 5、总结整体的表现、总结整体的表现 二、部门经理的绩效管理 如何进行绩效面谈总结总结1 1、以积极的态度结束、以积极的态度结束2 2、确保员工理解评估的最后结果、确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问并没有其他疑问3 3、签字确认并承交表格、签字确认并承交表格二、部门经理的绩效管理 如何评估员工现有技能二、部门经理的绩效管理 通用的技术，方法和工具的知识，如：？

15、通用的技术，方法和工具的知识，如：？ 公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？二、部门经理的绩效管理 技能评估的5级新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任完全胜任初步胜任初步胜任1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高二、部门经理的绩效管理 因素定义：本因素是衡量职位工作范围的大小和复杂程度。 定定 义义分分 值值进行简单的重复性工作，无须个人判断作出结论。进行简单的重复性工作，无须个人判断作出结论。1分分按工作程序或工艺要求进行工作，遇到问题可请示领导。按工作程序或工艺要求

16、进行工作，遇到问题可请示领导。2分分进行部门之间的工作联系，并组织实施，能得到领导的帮助。进行部门之间的工作联系，并组织实施，能得到领导的帮助。3分分经常进行部门之间的工作联系，承担多种工作，要求较多的独经常进行部门之间的工作联系，承担多种工作，要求较多的独立判断与分析，解决有一定难度的问题。立判断与分析，解决有一定难度的问题。4分分负责本部门工作计划和实施，经常进行新问题的研讨和制订各负责本部门工作计划和实施，经常进行新问题的研讨和制订各种规章制度，有效解决各种复杂的问题。种规章制度，有效解决各种复杂的问题。5分分主管本部门的主要工作，有效解决各类问题。主管本部门的主要工作，有效解决各类问题

17、。6分分二、部门经理的绩效管理 绩效考核如何应用？工作态度工作能力工作绩效安全保障、退休金晋级工资股份奖金 xx公司考核运用图 二、部门经理的绩效管理4种绩效评估结果-怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确切依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。三、部门经理的一流管理技巧 批评下属的技巧说话要具体提意见时试列举其它表达或做事方式把有缺点都一起提出避免含糊及缺乏论据支持的批

18、评若不是发自内心，就不要随便赞人不要猜度别人的动机三、部门经理的一流管理技巧 批评下属的技巧不好消息不好消息好消息好消息三、部门经理的一流管理技巧 时间管理的技巧 （时间管理生命管理） 时间管理五守则三、部门经理的一流管理技巧 时间管理的守则1、分析时间运用现况：每天用15分钟记录你每天的时间花费方式，别偷懒，三四天后你就会明白为什么自己以前总是觉得时间不够用了。2、列出生活目标：把你现阶段的生活目标明确地列出。指全方位的生活目标，包括工作、人际关系（家人及朋友）、个人保健（运动、保养等），以及自我实现（嗜好兴趣、学习进修）等各个方面。一个平衡的生活状态，才是真正丰富的生命成就。三、部门经理的

19、一流管理技巧 时间管理的守则3、排出主次顺序：把每个订出来的目标，依序列出其重要程度。请记得运用80/20原理。4、以周为单位做规划：最好的时间安排是以一星期为蓝本，既不失全面性，又能保有适应变化的弹性。5、排定每天的生活计划：为了达成一周的生活目标，每天都该有需完成的进度分配。订进度时越具体越好，例如“写企划案两小时”就十分模糊，改为“完成企划案前两大项”就好遵循多了。三、部门经理的一流管理技巧 时间管理的技巧事半功倍小技巧 :善用身体的自然律动： 我们的身体机能依照内在的生理时钟，在一天之中有着不同的能量表现，如果能顺着生理律动来安排时间，那就容易做到事半功倍了 三、部门经理的一流管理技巧

20、 事半功倍的技巧小技巧 1:早上9点到11点计划时间： 此时我们的思考、组织、计划能力最强，反应最敏捷，最适合用脑超多的规划工作。 三、部门经理的一流管理技巧 事半功倍的技巧小技巧 2:早上11点到中午12点决断时间：短程记忆和推理能力在早上11点到达高峰，而接近中午时分则是作出复杂决定的最佳时机，因此这段时间用来开会是很不错的。 三、部门经理的一流管理技巧 事半功倍的技巧小技巧 3:下午1点到2点创意时间：在下午2点左右，我们的想象力最会遨游，因此若要写信、作诗，或想些新点子，就要趁现在了！ 三、部门经理的一流管理技巧 事半功倍的技巧小技巧 4:下午3点到5点整理时间：在下午3点，身体一般都

21、比较疲劳，最适合做些不太需要动脑的事情，例如回电话、打字、整理档案等。不过此时长期记忆还不赖，所以温习、补学都是很好的做法。 三、部门经理的一流管理技巧 事半功倍的技巧小技巧 5:下午5点到7点运动时间： 我们的体能在下午5点达到最高峰，反射动作快、身体协调能力佳，想健身瘦身的你，赶快换上运动服吧！ 三、部门经理的一流管理技巧 时间管理的技巧忠告1：由难到易，不要拖延：一旦订出了每天的工作和生活计划，就得好好地遵守，否则就前功尽弃了。如果你也感到知易行难，那就干脆来点“狠招”：找位好友来相互监督，或订出惩罚条款，为自己提供更多的动力。 三、部门经理的一流管理技巧 时间管理的技巧忠告2：万万不可

22、凡事务必躬亲： 时间只会消逝，不会增多。因此能不用自己做的，就千万别累坏了自己。挑出别人可代劳的事项，以及该说“不”的活动，就这么说定，把这些事情避开，留出时间做真正重要的事情。 三、部门经理的一流管理技巧 时间管理的技巧忠告3：留出弹性空白时间： 请别想着把时间表排得分秒必争，这样只会增加压力，减少产能。活动间留一些空白，以便应急，或是用来调整心情。 三、部门经理的一流管理技巧 时间管理的技巧忠告4：做了总比没做好：如果你是个完美主义者，总是得等到“准备好了”才行动，那就很可能会成为“一直心动，却无行动”的拖延大王了。动手！动手！大不了可以再改进。 三、部门经理的一流管理技巧 时间管理的技巧忠告5：别总是一心多用：有时，你的确可以、也应该将时间“一心多用”。例如，搭车的时间也看书，再加听音乐。然而如果按这个原则安排所有的时间，那恐怕就要天下大乱了。一次只做一件事，这样才能更好地免除焦虑，创造奇迹。 三、部门经理的一流管理技巧 如何管理问题员工问题员工的成因： 本身个性 社会心理影响 家中剧变影响 工作压力影响 问题上司影响三、部门经理的一流管理技巧 如何管理问题员工处理办法： 招聘时尽量避免 调配工作岗位 辞退最理想的方法：三、部门经理的一流管