湘电广传媒企管人力咨询

1、 企业管理与人力资源管理咨询项目企业管理与人力资源管理咨询项目重要说明重要说明 本报告是新华信项目组在两周调研的基础上，通过对电广传媒股份有限公司（以下简称电广传媒）的内部访谈、问卷调查和现有内部资料的审阅，而提出的新华信对电广传媒企业管理和人力资源管理方面问题的初步分析。1、是两周访谈、调研的一个小结；2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节；3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表扬、说优点；4、语言表达可能有所过分，未必完全恰当。 这些初步的分析和判断是新华信进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，新华信会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合电广传媒的企业管理与人

2、力资源管理方案。 本报告旨在分析电广传媒在管理方面的问题，不针对任何个人。 除非特别说明，货币单位均为人民币。一、项目进展回顾二、问卷报告摘要三、管理诊断分析目录目录湖南电广传媒股份有限公司委托北京新华信管理顾问有限湖南电广传媒股份有限公司委托北京新华信管理顾问有限公司为其提供的公司为其提供的 “ “湖南电广传媒股份有限公司提升综合竞湖南电广传媒股份有限公司提升综合竞争力咨询争力咨询”项目，由企业管理与人力资源管理、战略规划项目，由企业管理与人力资源管理、战略规划和企业文化建设三部分组成。本次开展的是子项目：和企业文化建设三部分组成。本次开展的是子项目：“企企业管理与人力资源管理咨询业管理与人

3、力资源管理咨询”理解公司战略理解公司战略了解管理现状了解管理现状管理问题分析管理问题分析诊断诊断治理结构建议治理结构建议管理模式设计管理模式设计与选择与选择内部控制体系内部控制体系管理培训管理培训组织结构设计组织结构设计岗位职责岗位职责职务说明书职务说明书经营目标考核经营目标考核体系体系绩效考核体系绩效考核体系薪酬结构设计薪酬结构设计高层激励约束高层激励约束人力资源开发方人力资源开发方案案管理培训管理培训前期诊断前期诊断组织设计组织设计人力资源体系人力资源体系管理框架管理框架本项目预期提交八大成果本项目预期提交八大成果1.1.成果一：成果一：湖南电广传媒股份有限公司完善公司治理结构建议湖南电广

4、传媒股份有限公司完善公司治理结构建议2.2.成果二：成果二：湖南电广传媒股份有限公司内部控制体系湖南电广传媒股份有限公司内部控制体系3.3.成果三：成果三：湖南电广传媒股份有限公司组织架构设计与职位说明书湖南电广传媒股份有限公司组织架构设计与职位说明书 4.4.成果四：成果四：湖南电广传媒股份有限公司经营目标考核体系湖南电广传媒股份有限公司经营目标考核体系 5.5.成果五：成果五：湖南电广传媒股份有限公司高管人员激励约束方案湖南电广传媒股份有限公司高管人员激励约束方案6.6.成果六：成果六：湖南电广传媒股份有限公司薪酬改革方案湖南电广传媒股份有限公司薪酬改革方案7.7.成果七：成果七：湖南电广

5、传媒股份有限公司员工考核体系湖南电广传媒股份有限公司员工考核体系8.8.成果八：成果八：湖南电广传媒股份有限公司人力资源开发报告湖南电广传媒股份有限公司人力资源开发报告项目进度按计划进行项目进度按计划进行实际进度实际进度下步安排下步安排 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12项目启动项目启动公司治理结构与管理模式建议公司治理结构与管理模式建议内部控制体系设计内部控制体系设计组织结构与部门职责设计组织结构与部门职责设计成果完善与项目服务成果完善与项目服务前期诊断步骤一步骤一管理框架步骤二步骤二组织设计步骤三步骤三9月月5日总结汇报日总结汇报6月月10日启动会日启动会集中访谈调研，了

6、解管理现状集中访谈调研，了解管理现状企业管理诊断企业管理诊断人力资源步骤步骤四四成果完善步骤步骤五五6月月30日第一次汇报日第一次汇报7月月11日第二次汇报日第二次汇报8月月8日成果汇报日成果汇报岗位说明书设计岗位说明书设计经营目标考核体系设计经营目标考核体系设计员工绩效考核体系设计员工绩效考核体系设计高层激励约束方案设计高层激励约束方案设计薪酬体系方案设计薪酬体系方案设计人力资源开发方案设计人力资源开发方案设计为了迅速了解电广传媒，新华信项目组访谈了电广传媒为了迅速了解电广传媒，新华信项目组访谈了电广传媒总部绝大部分中高层管理人员和部分骨干员工以及下属总部绝大部分中高层管理人员和部分骨干员工

7、以及下属公司中高层共公司中高层共4141位员工，其中总部位员工，其中总部2727人，下属分、子公人，下属分、子公司司1414人。本报告结论具有足够的代表性人。本报告结论具有足够的代表性高层人员高层人员中层人员中层人员员工员工总计总计合计合计9 91212下属公司下属公司公司总部公司总部 11 11 3 3 27 27 14 14 41 416 6信息来源：电广传媒访谈统计6 6月月1212日日1818日共发放管理调查问卷日共发放管理调查问卷9696份，回收份，回收6060份，回份，回收率收率63%63%。问卷分析具有代表性。问卷分析具有代表性问卷回收率统计表问卷回收率统计表 统计项目统计项目问

8、卷一问卷一问卷二问卷二合计合计高管高管人员人员中层中层管理管理人员人员基层基层主管主管及职及职员员小计小计网络网络分公分公司司广告广告分公分公司司节目节目分公分公司司各控各控股子股子公司公司小计小计实发数量实发数量9133355755244196回收数量回收数量4111732323202860回收率回收率44%85%52%58%43%40%60%83%68%63%信息来源：电广传媒管理问卷调查报告此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了1212个类别的资料，个类别的资料，为准确把握问题奠定了基础为准确把握问题奠定了基础序号资料分类数量1 1电广传媒年报（电广

9、传媒年报（1998199820022002）5 5本本2 2电广传媒研究报告、文件电广传媒研究报告、文件6 6本本3 3份份3 3电广传媒工作总结与计划电广传媒工作总结与计划4 4本本8 8份份4 4电广传媒年度预算与计划管理制度电广传媒年度预算与计划管理制度1 1份份5 5电广传媒制度汇编电广传媒制度汇编1 1本本6 6电广传媒内部刊物电广传媒内部刊物7070期期7 7电广传媒外部刊物电广传媒外部刊物3 3本本5 5期期8 8电广传媒宣传手册电广传媒宣传手册3 3份份9 9电广传媒组织与人员资料电广传媒组织与人员资料2929页页1010绩效考核、薪酬福利相关文件绩效考核、薪酬福利相关文件5

10、5份份1111组织架构相关文件组织架构相关文件2 2份份1212董事会决议、股权、股东类相关文件董事会决议、股权、股东类相关文件4 4份份信息来源：新华信电广传媒资料统计目录目录一、项目进展回顾二、问卷报告摘要三、管理诊断分析问卷调查背景问卷调查背景问卷调查是开展管理咨询项目过程中获取客户信息的重要手段。根问卷调查是开展管理咨询项目过程中获取客户信息的重要手段。根据本次咨询项目的整体安排，在电广传媒项目组大力配合下，新华据本次咨询项目的整体安排，在电广传媒项目组大力配合下，新华信项目组组织了本次抽样调查。本次调查的基本出发点是试图通过信项目组组织了本次抽样调查。本次调查的基本出发点是试图通过科

11、学系统的调查，全面准确了解电广传媒企业管理和人力资源管理科学系统的调查，全面准确了解电广传媒企业管理和人力资源管理现状及其存在的问题。调查结果一方面可以作为项目设计方案的重现状及其存在的问题。调查结果一方面可以作为项目设计方案的重要依据，同时也为电广传媒改善管理提供有价值的信息。要依据，同时也为电广传媒改善管理提供有价值的信息。需要强调的是调查问卷的信息搜集统计结果是被调查样本的态度看需要强调的是调查问卷的信息搜集统计结果是被调查样本的态度看法，我们将这种态度理解为一种倾向，而调查数据所反映的倾向可法，我们将这种态度理解为一种倾向，而调查数据所反映的倾向可能会与客观事实有所偏差。为此，提醒调查

12、结果的使用者，在引用能会与客观事实有所偏差。为此，提醒调查结果的使用者，在引用调查结论作为决策依据时要适当考虑相应的风险。调查结论作为决策依据时要适当考虑相应的风险。调查结论摘要调查结论摘要发展战略和企业文化发展战略和企业文化电广传媒已经有了自己的发展战略，但是由于没有制定系统电广传媒已经有了自己的发展战略，但是由于没有制定系统的发展战略规划，所以并没有根据公司战略制定出相应的职的发展战略规划，所以并没有根据公司战略制定出相应的职能战略，各子公司也没有根据总部整体的战略规划开展经营能战略，各子公司也没有根据总部整体的战略规划开展经营活动活动电广传媒缺乏自己独特而明确的企业文化，员工对公司缺乏电

13、广传媒缺乏自己独特而明确的企业文化，员工对公司缺乏认同感和归属感。认同感和归属感。 调查结论摘要调查结论摘要治理结构、管理模式和内控体系治理结构、管理模式和内控体系电广传媒还没有建立一起一套被广泛接受的总部对下属公司的电广传媒还没有建立一起一套被广泛接受的总部对下属公司的内控体系。从职能上看，相对而言，计划、财务和投资的管理内控体系。从职能上看，相对而言，计划、财务和投资的管理体系较为合理，人事、资产、业绩评价的管理体系更需要完善。体系较为合理，人事、资产、业绩评价的管理体系更需要完善。 电广传媒现行的公司治理结构并不完善，不管是对于总部的高电广传媒现行的公司治理结构并不完善，不管是对于总部的

14、高管人员还是对下属公司的经理层都还没有建立起一套科学有效管人员还是对下属公司的经理层都还没有建立起一套科学有效的激励约束机制。的激励约束机制。电广传媒总部对各下属公司还没有建立起一套科学的管理模式，电广传媒总部对各下属公司还没有建立起一套科学的管理模式，总部（不管是中高层管理人员还是部门职员）与下属公司高管总部（不管是中高层管理人员还是部门职员）与下属公司高管人员在授权合理性上存在较为明显的分歧，意味着总部和下属人员在授权合理性上存在较为明显的分歧，意味着总部和下属公司对于合理授权没有形成统一的认识。公司对于合理授权没有形成统一的认识。调查结论摘要调查结论摘要组织结构组织结构电广传媒的组织规范

15、化程度较高，职责明确，统一指挥，但是在具体的职位编电广传媒的组织规范化程度较高，职责明确，统一指挥，但是在具体的职位编制上不太合理，导致很多职员的工作强度较高。制上不太合理，导致很多职员的工作强度较高。电广传媒现行组织的专业化程度不高，尤其是体现在现有职员的综合素质不能电广传媒现行组织的专业化程度不高，尤其是体现在现有职员的综合素质不能满足业务和管理的需要。满足业务和管理的需要。电广传媒的组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然电广传媒的组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善。有明确的业务

16、流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善。电广传媒现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低授权越不充分。电广传媒现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低授权越不充分。电广传媒现行的组织沟通渠道还不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方电广传媒现行的组织沟通渠道还不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方面的问题较为突出，同时，层次越低的职员其内部沟通存在的障碍越为明显。面的问题较为突出，同时，层次越低的职员其内部沟通存在的障碍越为明显。电广传媒的组织运行效率不高，公司的决策和制度不能得到有效落实。电广传媒的组织运行效率不高，公司的决策和制度不能得到有效落实。调查结论摘

17、要调查结论摘要人力资源管理人力资源管理电广传媒员工对现行薪酬体系的满意度低，主要问题在于现行薪电广传媒员工对现行薪酬体系的满意度低，主要问题在于现行薪酬制度的薪酬标准和绩效相关度不高以及薪酬结构不合理，薪酬酬制度的薪酬标准和绩效相关度不高以及薪酬结构不合理，薪酬的内部公平度和外部公平度都不高。的内部公平度和外部公平度都不高。员工对于职业发展充满期待，但是公司缺乏系统的员工职业发展员工对于职业发展充满期待，但是公司缺乏系统的员工职业发展规划，员工培训不足，晋升选拔程序不太公正，员工职业发展空规划，员工培训不足，晋升选拔程序不太公正，员工职业发展空间有限，职业发展道路不明确，所以员工对于未来晋升机

18、会表示间有限，职业发展道路不明确，所以员工对于未来晋升机会表示悲观。悲观。公司现行对于部门的绩效考核体系不太合理需要进行改善，而且公司现行对于部门的绩效考核体系不太合理需要进行改善，而且非常有必要建立个人绩效考核体系。非常有必要建立个人绩效考核体系。目录目录一、项目进展回顾二、问卷报告摘要三、管理诊断分析电广传媒电广传媒19981998年上市以来，凭借公司领导超前的战略眼年上市以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场获得了高速发展本市场获得了高速发展电广传媒资产规模增长图（单位：万元）电广传媒资产规模增

19、长图（单位：万元）118,438127,026320,988452,510487,71065,21673,375229,073232,013233,6070100,000200,000300,000400,000500,000600,0001998年1999年2000年2001年2002年总资产净资产公司在短短几公司在短短几年内总资产规年内总资产规模扩大了模扩大了4倍，倍，年均增长率为年均增长率为43公司在短短几公司在短短几年内净资产规年内净资产规模扩大了模扩大了3.5倍，年均增长倍，年均增长率为率为38资料来源：电广传媒历年年报短短几年内，公司已经由原来的单一的广告公司发展成短短几年内，公司

20、已经由原来的单一的广告公司发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等产业的综合性传媒集团公司，酒店、地产、信息调查等产业的综合性传媒集团公司，成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一2002年电广传媒主营业务收入构成2002年电广传媒主营业务收入构成广告73%节目9%网络4%旅游13%其他1%广告节目网络旅游其他资料来源：电广传媒2002年年报但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在的很多问题，这些问题的最终体现为

21、公司经营自身存在的很多问题，这些问题的最终体现为公司经营业绩连年下滑。业绩连年下滑。电广传媒资产收益率变化图电广传媒资产收益率变化图6.8%4.7%2.0%0.9%12.0%7.0%3.3%1.7%0.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%1999年2000年2001年2002年总资产收益率净资产收益率净资产收益率净资产收益率达到达到6是上是上市公司增发配市公司增发配股的基本要求股的基本要求资料来源：电广传媒历年年报资产收益率逐年下降的一个主要原因在于主营业务收入资产收益率逐年下降的一个主要原因在于主营业务收入没有与资产保持同步增长，资产周转率逐年下降没有与资产保持

22、同步增长，资产周转率逐年下降电广传媒资产周转变化图电广传媒资产周转变化图0.350.350.260.260.180.180.150.152.92.93.93.95.65.66.96.90.000.000.050.050.100.100.150.150.200.200.250.250.300.300.350.350.400.401999年1999年2000年2000年2001年2001年2002年2002年0 01 12 23 34 45 56 67 78 8资产周转率资产周转率资产周转年数资产周转年数资料来源：电广传媒历年年报电广传媒资产和收入变化图（单位：万元）电广传媒资产和收入变化图（单位

23、：万元）118,438127,026320,988452,510487,71030,85242,80657,87469,29668,4040100,000200,000300,000400,000500,000600,0001998年1999年2000年2001年2002年总资产主营业务收入事实上公司也一直在努力扩大业务规模，在传媒主业受事实上公司也一直在努力扩大业务规模，在传媒主业受到行业客观条件制约的现状下，公司一度在传媒相关领到行业客观条件制约的现状下，公司一度在传媒相关领域寻找和培育新的业务增长点域寻找和培育新的业务增长点投资项目投资项目投资额投资额长沙世界之窗有限公司49,000,0

24、00.00湖南国际影视会展中心122,400,000.00北京网娱智业信息技术有限公司5,500,000.00湖南母语文化传播有限公司7,246.000.00上海锡泉实业有限公司131,600,000.00深圳标准调查有限公司38,000,000.00湖南金鹰晋翔文化有限公司10,000,000.00北京鸿坤伟业房地产开发有限公司9,000,000.00湘财证券有限责任公司50,000,000.00电广传媒非主业投资项目一览表电广传媒非主业投资项目一览表资料来源：电广传媒历年年报但是公司现行的企业管理和人力资源管理体系明显限制但是公司现行的企业管理和人力资源管理体系明显限制了公司高速扩展，公司

25、在很多投资项目上都没有实现最了公司高速扩展，公司在很多投资项目上都没有实现最初的预期初的预期投资项目投资项目经营成果及其现状经营成果及其现状长沙世界之窗有限公司自开业以来一直亏损，现已经由湖南经济台托管湖南国际影视会展中心自开业来一直亏损北京网娱智业信息技术有限公司一直亏损，业务基本上已经停滞湖南母语文化传播有限公司一直亏损，被改组上海锡泉实业有限公司业务量非常小深圳标准调查有限公司一直亏损，准备改组为广告业务湖南金鹰晋翔文化有限公司亏损，金鹰节承办权准备转让北京鸿坤伟业房地产开发有限公司新近投资，还没有体现经营业绩湘财证券有限责任公司不详电广传媒非主业投资项目现状一览表电广传媒非主业投资项目

26、现状一览表资料来源：新华信访谈信息整理企业管理和人力资源管理体系存在的问题也体现为公司企业管理和人力资源管理体系存在的问题也体现为公司管理费用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，这管理费用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，这也是导致资产收益率逐年下降的重要原因。也是导致资产收益率逐年下降的重要原因。资料来源：电广传媒历年年报电广传媒毛利率、三费率和净利率变化图电广传媒毛利率、三费率和净利率变化图11.4%7.9%8.4%11.5%8.1%10.5%8.0%14.5%33.4%26.6%8.0%4.2%3.9%5.5%14.2%19.7%19.5%18.2%11.0%5.9%49%49%4

27、1%41%41%41%45%45%37%37%0%10%20%30%40%50%60%70%1998年1999年2000年2001年2002年营业费用率管理费用率财务费用率净利率毛利率根据上述分析，缺乏一套科学系统的企业管理和人力资根据上述分析，缺乏一套科学系统的企业管理和人力资源管理体系是已经成为电广传媒的发展瓶颈源管理体系是已经成为电广传媒的发展瓶颈资产收益率资产收益率投资失败率投资失败率资产周转率资产周转率净利率净利率投资完成率投资完成率管理费用率管理费用率企业管理和人力资源管理体系不完善企业管理和人力资源管理体系不完善人才匮乏人才匮乏管理不力管理不力注：注：箭头向上表示上升，箭头向上表

28、示上升， 箭头向下表示下降。箭头向下表示下降。财务结果所反映出的管理问题，是公司发展中的问题。从财务结果所反映出的管理问题，是公司发展中的问题。从企业发展生命周期看，电广传媒目前处于企业生命周期的企业发展生命周期看，电广传媒目前处于企业生命周期的整合阶段，正向规范阶段迈进整合阶段，正向规范阶段迈进电广传媒所处生命周期阶段企业生命周期企业生命周期项目项目 创业阶段创业阶段 整合阶段整合阶段 规范阶段规范阶段 成熟阶段成熟阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化 组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构 集权程度 个人集权 上层集权 有

29、控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与 奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队奖励 通过通过对电广传媒总部、各分、子公司内部访谈、调查和对电广传媒总部、各分、子公司内部访谈、调查和对现有内部资料的分析，我们认为，电广传媒在目前发对现有内部资料的分析，我们认为，电广传媒在目前发展阶段中的管理问题，突出表现在以下九个方面展阶段中的管理问题，突出表现在以下九个方面1.1.公司治理结构方面公司治理结构方面2.2.高管人员激励约束方面高管人员激励约束方面3.3.组织结构设置方面组织结构设置方面 4.4.人力资源管理方面人力资源管理方面5.5.管理流程

30、方面管理流程方面6.6.制度建设方面制度建设方面7.7.企业信息化方面企业信息化方面8.8.企业文化方面企业文化方面9.9.发展战略方面发展战略方面管理诊断分析目录管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置 人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略一一 总部治理总部治理 董事会缺乏对经营班子规范和完善的监管机制。董事会缺乏对经营班子规范和完善的监管机制。 董事会构成比例不当董事会构成比例不当, , 大股东一股独大大股东一股独大, , 存在对公司内部管理的直接干涉行为；存在对公司内部管理的直接干涉行为； 董事在经营班子中任职者较多，既是监督者又是执行者，制衡不足。董事

31、在经营班子中任职者较多，既是监督者又是执行者，制衡不足。公司治理问题综述公司治理问题综述二二 子公司治理子公司治理部分子公司治理结构不完整部分子公司治理结构不完整, , 许多子公司股东大会和监事会形同虚设，造成对子许多子公司股东大会和监事会形同虚设，造成对子公司经营层缺乏足够的监管，子公司董事会未能发挥其应有的作用，多数流于形公司经营层缺乏足够的监管，子公司董事会未能发挥其应有的作用，多数流于形式。式。 总部对产权代表（外派董事）的任命和考核不够规范，多数产权代表未能履行总部对产权代表（外派董事）的任命和考核不够规范，多数产权代表未能履行其应有职责。其应有职责。 子公司董事会与子公司经营层缺乏

32、足够的沟通，信息不对称导致决策失误和监子公司董事会与子公司经营层缺乏足够的沟通，信息不对称导致决策失误和监管不力。管不力。 子公司董事会运作不规范给子公司经营层经营决策带来诸多困难。子公司董事会运作不规范给子公司经营层经营决策带来诸多困难。三三 管理模式管理模式目前总部对于各分子公司的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势。目前总部对于各分子公司的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势。问题分析问题分析解决建议解决建议总部治理：董事会缺乏对经营班子规范和完善的监管机制总部治理：董事会缺乏对经营班子规范和完善的监管机制 董事会对公司战略规董事会对公司战略规划缺乏有效规范的监督，划

33、缺乏有效规范的监督，评审和审查机制评审和审查机制 董事会缺乏科学，民董事会缺乏科学，民主和合理的对董事和经主和合理的对董事和经营班子的审查，提名和营班子的审查，提名和任免机制任免机制 董事会缺乏对董事和董事会缺乏对董事和经营班子进行合理和有经营班子进行合理和有效的绩效考核和薪酬方效的绩效考核和薪酬方案制订的机制案制订的机制 董事会缺乏对公司内董事会缺乏对公司内部审计制度与执行的监部审计制度与执行的监督机制，以及对公司内督机制，以及对公司内控制度的审查机制控制度的审查机制 在董事会内设战略发在董事会内设战略发展委员会展委员会 在董事会内设提名委在董事会内设提名委员会员会 在董事会内设薪酬与在董事

34、会内设薪酬与考核委员会考核委员会 在董事会内设审计委在董事会内设审计委员会员会 战略战略董事和经营董事和经营班子选聘班子选聘薪酬和考核薪酬和考核审计审计 独立董事对公司知情独立董事对公司知情权行使不足，造成决策权行使不足，造成决策层与经营层的信息不对层与经营层的信息不对称，独立董事难以充分称，独立董事难以充分行使其职能行使其职能 大股东在董事会的成大股东在董事会的成员较多，很多公司高层员较多，很多公司高层属于大股东的编制，行属于大股东的编制，行政机关的市场竞争动力政机关的市场竞争动力不足，以上因素会导致不足，以上因素会导致公司的发展受到大股东公司的发展受到大股东行政干预的限制行政干预的限制 董

35、事有多人在经营班董事有多人在经营班子中任职，既是监督者，子中任职，既是监督者，又是执行者，无法对自又是执行者，无法对自己行使监督职能己行使监督职能 大股东大股东董事会构成董事会构成解决建议解决建议总部治理：治理结构不完善总部治理：治理结构不完善, , 董事会构成比例不当董事会构成比例不当独立董事独立董事 主动定期及不定期地主动定期及不定期地为独立董事提供充分的为独立董事提供充分的信息信息 在时机成熟时实行公在时机成熟时实行公司与大股东人员的完全司与大股东人员的完全分开，逐步实现国有股分开，逐步实现国有股东减持东减持 减少执行董事在董事减少执行董事在董事会中的比例（不超过会中的比例（不超过1/3

36、1/3），将所有权和经），将所有权和经营权尽可能分开营权尽可能分开问题分析问题分析 董事会运作董事会运作机制机制治理结构和治理结构和机制机制问题表现问题表现原因分析原因分析解决建议解决建议子公司治理：缺乏完整的治理结构和机制子公司治理：缺乏完整的治理结构和机制, , 董事未能履董事未能履行相应职责，董事会缺乏合理的运作机制。行相应职责，董事会缺乏合理的运作机制。董事职责和董事职责和任职资格任职资格 某些子公司经营班子某些子公司经营班子经营不善或严重失职时，经营不善或严重失职时，缺乏来自监管机构的事缺乏来自监管机构的事前与事中的监督，以至前与事中的监督，以至经营情况恶化，给集团经营情况恶化，给集

37、团带来本来可以避免的损带来本来可以避免的损失，虽然现在已更换经失，虽然现在已更换经营班子，但监管职能缺营班子，但监管职能缺位的问题没有得到根本位的问题没有得到根本解决解决 很多集团任命的产权很多集团任命的产权代表未能履行相应的职代表未能履行相应的职责责 某些董事会会议时间某些董事会会议时间与子公司制定年度计划与子公司制定年度计划与预算的时间相隔太远，与预算的时间相隔太远，严重影响其重大经营决严重影响其重大经营决策，进而对日常经营不策，进而对日常经营不利利 子公司缺乏完整的治子公司缺乏完整的治理结构和机制理结构和机制 子公司的董事会流于子公司的董事会流于形式，未能行使监管职形式，未能行使监管职能

38、能 子公司董事会与经营子公司董事会与经营班子缺乏沟通，信息不班子缺乏沟通，信息不对称导致诸多决策失误对称导致诸多决策失误和监管不力和监管不力 集团对产权代表的提集团对产权代表的提名，审查，任命不够规名，审查，任命不够规范，考核缺乏力度，导范，考核缺乏力度，导致很多产权代表失职或致很多产权代表失职或未能完全履行其相应职未能完全履行其相应职责责 子公司董事会缺乏科子公司董事会缺乏科学合理的运作机制学合理的运作机制 对子公司进行对子公司进行“三会三会”完整结构的建设完整结构的建设 加强和完善子公司董加强和完善子公司董事会体制建设和执行力事会体制建设和执行力度度 集团对产权代表的任集团对产权代表的任命

39、流程进行规范化，制命流程进行规范化，制定有效可行的考核制度，定有效可行的考核制度，并加强执行力度并加强执行力度 子公司董事会制订一子公司董事会制订一套科学合理的运作机制套科学合理的运作机制9%9%29%29%35%35%27%27%0%0%强烈反对反对中立同意非常赞同您认同您认同“公司的治理结构比较完善公司的治理结构比较完善”的说法吗的说法吗? ? 大部分接受调查者表示公司现行的治理结构并不完善大部分接受调查者表示公司现行的治理结构并不完善信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-6 总部高层花费大量的时间来处理分子公司的日常经营管理，难以集中精力进行宏总部高层花费大量的时间来处理分子公司的日常

40、经营管理，难以集中精力进行宏观规划和决策观规划和决策 经营结果与经营目标往往差异较大经营结果与经营目标往往差异较大 各分子公司需上报审批的事项太多（如各分子公司需上报审批的事项太多（如1010万以上的合同）而审批周期往往过长，万以上的合同）而审批周期往往过长，给正常的经营管理带来诸多不便给正常的经营管理带来诸多不便 外派财务总监难以充分发挥对子公司的监督职能外派财务总监难以充分发挥对子公司的监督职能 总部对各分子公司的管理涉及过深，幅度过大总部对各分子公司的管理涉及过深，幅度过大 由于各分子公司的业务涉及面太广，总部各归口管理部门不一定对所有的业务和市由于各分子公司的业务涉及面太广，总部各归口

41、管理部门不一定对所有的业务和市场都熟悉场都熟悉 子公司比总部更接近市场，处在更有利的决策位置上子公司比总部更接近市场，处在更有利的决策位置上 外派财务总监由总部财务部任免和考核，薪酬却由子公司发放，导致多头领导外派财务总监由总部财务部任免和考核，薪酬却由子公司发放，导致多头领导问题原因管理模式问题：管理模式问题：目前总部对于各分子公司的管理模式已目前总部对于各分子公司的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势难以适应业务多元化和地域分散化的趋势18%18%50%50%30%30%0%0%2%2%非常科学较科学一般不科学极不科学您认为目前公司对下属公司的管理模式您认为目前公司对下属公司的管

42、理模式 大部分接受调查者表示总部对下属公司的管理模式并不大部分接受调查者表示总部对下属公司的管理模式并不科学科学信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-9管理诊断分析目录管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置 人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略一一 缺乏具有长期激励效果的高层薪酬体系。缺乏具有长期激励效果的高层薪酬体系。 目前对总部高层有工资目前对总部高层有工资+ +奖金奖金+ +股票的薪酬制度，但三年未调整过工资；无明确股票的薪酬制度，但三年未调整过工资；无明确的奖金制订方法；薪酬激励效果不明显。的奖金制订方法；薪酬激励效果不明显。 对子公司高层无股票奖

43、励，只有工资对子公司高层无股票奖励，只有工资+ +奖金的薪酬体系；缺乏长期和其他方面的奖金的薪酬体系；缺乏长期和其他方面的激励机制。激励机制。高层激励和约束问题综述高层激励和约束问题综述二二 缺乏有效的绩效考核制度和方法，一方面激励不足，另一方面几乎没缺乏有效的绩效考核制度和方法，一方面激励不足，另一方面几乎没有约束。有约束。 年底有考评，但奖罚不明确，往往在年底才确定，随意性大。年底有考评，但奖罚不明确，往往在年底才确定，随意性大。 缺乏具有过程控制性质，以实现公司战略目标和提高绩效为目的的绩效考核方缺乏具有过程控制性质，以实现公司战略目标和提高绩效为目的的绩效考核方法。法。 子公司高层子公

44、司高层激励激励问题表现问题表现原因分析原因分析解决建议解决建议缺乏具有长期激励效果的高层薪酬体系缺乏具有长期激励效果的高层薪酬体系总部高层激总部高层激励励 多数总部高层员工仅多数总部高层员工仅靠强烈的事业心和责任靠强烈的事业心和责任心在自我激励，而缺乏心在自我激励，而缺乏其他的外在激励其他的外在激励 公司引进高级实战型公司引进高级实战型人才困难人才困难 部分子公司高层只有部分子公司高层只有被雇佣感，缺乏归属感被雇佣感，缺乏归属感 某些前任子公司高层某些前任子公司高层曾经因个人利益而给公曾经因个人利益而给公司带来过较大损失司带来过较大损失 存在子公司高层因短存在子公司高层因短期利益而损害集团长期

45、期利益而损害集团长期利益的巨大风险利益的巨大风险 公司现行的薪酬对总公司现行的薪酬对总部高管缺乏有效的激励部高管缺乏有效的激励作用：工资三年未涨作用：工资三年未涨 公司缺乏对于员工在公司缺乏对于员工在晋升和其他方面的激励晋升和其他方面的激励 公司现行的薪酬制度公司现行的薪酬制度对于行业高级人才缺乏对于行业高级人才缺乏足够的吸引力足够的吸引力 纯粹的现金奖励缺乏纯粹的现金奖励缺乏长期激励效果长期激励效果 子公司高层无公司股子公司高层无公司股权，很难将个人利益与权，很难将个人利益与企业长期利益重合企业长期利益重合 调整总部高层现有工调整总部高层现有工资水平，提出新的股权资水平，提出新的股权激励方案

46、激励方案 提供职业生涯规划和提供职业生涯规划和高层接班人规划高层接班人规划 为引进的高级人才提为引进的高级人才提供富有市场竞争力的薪供富有市场竞争力的薪酬酬 将子公司高层列入股将子公司高层列入股权激励对象，提供由现权激励对象，提供由现金和股权相结合的薪酬金和股权相结合的薪酬组合组合吸引人才吸引人才 奖惩措施奖惩措施问题表现问题表现原因分析原因分析解决建议解决建议缺乏有效的绩效考核制度和方法，激励不足，几乎无约束缺乏有效的绩效考核制度和方法，激励不足，几乎无约束绩效考核绩效考核子公司和总部存在与公子公司和总部存在与公司长期战略目标冲突的司长期战略目标冲突的短期投资行为短期投资行为 对于出现的经营

47、不善对于出现的经营不善和短期投资行为，公司和短期投资行为，公司缺乏有效的控制措施缺乏有效的控制措施 各级经营班子不明确各级经营班子不明确完成经营目标后应得的完成经营目标后应得的的奖励，动力不足的奖励，动力不足 对于部分高管的经营对于部分高管的经营投资严重不善，缺乏相投资严重不善，缺乏相应的惩罚措施，有失公应的惩罚措施，有失公平平 缺乏以年度经营计划缺乏以年度经营计划和预算为考核目标，具和预算为考核目标，具有过程控制性质，以实有过程控制性质，以实现电广传媒战略目标和现电广传媒战略目标和提高经营绩效为目的，提高经营绩效为目的，综合全面绩效指标的绩综合全面绩效指标的绩效考核方法效考核方法 年初有目标

48、，但到年年初有目标，但到年底才确定奖惩，随意性底才确定奖惩，随意性强强 惩罚力度远逊于奖励惩罚力度远逊于奖励力度力度 采用一种适合公司的采用一种适合公司的科学合理的绩效考核方科学合理的绩效考核方法：如平衡积分卡，关法：如平衡积分卡，关键绩效指标，经济增加键绩效指标，经济增加值，市场增加值，值，市场增加值，360360度考核等度考核等 制订公平可行的奖惩制订公平可行的奖惩规章制度：结合个人收规章制度：结合个人收入增减，职务升降和任入增减，职务升降和任免进行激励和约束；并免进行激励和约束；并保证奖惩结果的执行力保证奖惩结果的执行力度度3%3%46%46%41%41%10%10%0%0%强烈反对反对

49、中立同意非常赞同您是否认同您是否认同“公司对高管人员的激励约束机制科学有效公司对高管人员的激励约束机制科学有效”的说法？的说法？ 大部分接受调查者表示公司对高管人员缺乏一套科学有大部分接受调查者表示公司对高管人员缺乏一套科学有效的激励机制效的激励机制信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-7管理诊断分析目录管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置 人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略组织结构问题综述组织结构问题综述组织架构不能有力支撑电广传媒的未来发展组织架构不能有力支撑电广传媒的未来发展部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确部分组织单元定位不清，管理

50、层级和汇报关系不明确总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象部门权责利不统一部门权责利不统一总部对业务单元的管理幅度偏大，管理效率整体较低总部对业务单元的管理幅度偏大，管理效率整体较低 由于战略规划的缺失和管理模式的模糊，导致组织架构由于战略规划的缺失和管理模式的模糊，导致组织架构的设计失去根本的目标指引的设计失去根本的目标指引进一步明确公司进一步明确公司整体的战略规划整体的战略规划进一步理清下属进一步理清下属各个业务单元的各个业务单元的股权结构、治理股权结构、治

51、理结构，在此基础结构，在此基础上对业务单元进上对业务单元进行定位，并界定行定位，并界定集分权层面集分权层面规范关键管理流规范关键管理流程程在战略指导下，在战略指导下，围绕管理模式，围绕管理模式，进行组织架构的进行组织架构的系统设计系统设计组织结构不能有组织结构不能有力支撑战略的发力支撑战略的发展需求展需求组织结构不能有组织结构不能有力发挥分工合作、力发挥分工合作、管理协调、支持管理协调、支持服务的作用服务的作用组织架构的设计组织架构的设计缺乏系统性的考缺乏系统性的考虑虑缺乏明确的战略规缺乏明确的战略规划划管理模式模糊管理模式模糊下属部分子公司的下属部分子公司的治理结构不健全，治理结构不健全，外

52、派高管对战略和外派高管对战略和经营的执行能力参经营的执行能力参差不齐，最终导致差不齐，最终导致集分权界面的模糊集分权界面的模糊 部分汇报和管理部分汇报和管理的流程没有理顺的流程没有理顺问题表现问题表现原因分析原因分析解决建议解决建议 战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率电广传媒对部分组织单元定位不明确，管理层次和汇报电广传媒对部分组织单元定位不明确，管理层次和汇报关系存在问题关系存在问题针对不同分子公司针对不同分子公司的情况制定相应的的情况制定相应的母子公司治理结构母子公司治理结构模式和管理模式，模式和管理模式，明确其定位明确其定位探讨是否可将三大探讨是否可将三大分

53、公司定为事业部，分公司定为事业部，进行专业化管理进行专业化管理探讨国际业务部是探讨国际业务部是否可尽快发展为业否可尽快发展为业务单元务单元根据北京管理总部根据北京管理总部的实际职能重心，的实际职能重心，建议划归为总经办建议划归为总经办的分支机构的分支机构网络、节目和广告网络、节目和广告分公司并非真正意分公司并非真正意义的分公司，对分义的分公司，对分公司尚无明确定位公司尚无明确定位 国际业务部属于业国际业务部属于业务单元还是职能部务单元还是职能部门，没有定义清楚门，没有定义清楚 北京管理总部严格北京管理总部严格意义上不能成为和意义上不能成为和总部各职能部门平总部各职能部门平行的二级部门，北行的二

54、级部门，北京管理总部和公司京管理总部和公司总部相关职能部门总部相关职能部门的关系不明确的关系不明确 缺乏明确的战略缺乏明确的战略规划指导规划指导各业务单元的情况各业务单元的情况各异，治理结构理各异，治理结构理顺前难以确定对其顺前难以确定对其的管理模式的管理模式 开创探索新业务开创探索新业务的需要，而采取的的需要，而采取的临时过渡手段临时过渡手段问题表现问题表现原因分析原因分析解决建议解决建议 战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则根据下属公司的根据下属公司的情况复杂程度，情况复杂程度，

55、对各种管理职能对各种管理职能进行不同程度的进行不同程度的专业化分工，同专业化分工，同时强调组织设计时强调组织设计中的制衡监督原中的制衡监督原则则考虑设立考虑设立itit部门部门某些部门设置有悖于专某些部门设置有悖于专业化分工以及执行和监业化分工以及执行和监控分拆制衡原则控分拆制衡原则 没有专门的经营、资产没有专门的经营、资产 管理部门，不能有效管管理部门，不能有效管 理资产、进行战略实施理资产、进行战略实施 监控监控 没有专门的没有专门的itit部门部门 投资部兼有投资、经营投资部兼有投资、经营 管理、法律事务等多项管理、法律事务等多项 职能职能 快速扩张时，根据快速扩张时，根据当时的工作要求

56、和当时的工作要求和人员能力设定部门人员能力设定部门构成，有可能造成构成，有可能造成大而全的临时结构大而全的临时结构设定部门时某方面设定部门时某方面的工作量不足，没的工作量不足，没必要设立专业部门必要设立专业部门投资方向和具体业投资方向和具体业务的多元化后，情务的多元化后，情况变得复杂，需要况变得复杂，需要进行专业化管理进行专业化管理itit沟通平台和沟通平台和itit沟沟通手段的缺失通手段的缺失问题表现问题表现原因分析原因分析解决建议解决建议 战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象

57、尽快将副总经理尽快将副总经理从一线腾出来，从一线腾出来，分管总部管理工分管总部管理工作作根据管理模式和根据管理模式和关键业务流程，关键业务流程，重新界定各部门重新界定各部门的职责的职责公共事务部的管公共事务部的管理范围和权限，理范围和权限，如将分公司改为如将分公司改为事业部，则将其事业部，则将其后勤资产的管理后勤资产的管理职能划归事业部职能划归事业部部门职责分工不清、错部门职责分工不清、错位、缺失位、缺失 副总经理管理层面职副总经理管理层面职责责 的实际缺失的实际缺失 公共事务部和下属分公公共事务部和下属分公 司的职责权限划分不清，司的职责权限划分不清， 不能对公司后勤支持的不能对公司后勤支持

58、的 相关资产进行监控相关资产进行监控 战略管理部和总经办部战略管理部和总经办部 分职能的重叠分职能的重叠针对不同业务单位的战针对不同业务单位的战略要求，相关管理部门略要求，相关管理部门职责的个性化没有在制职责的个性化没有在制度上得到体现度上得到体现投资扩张太快，总投资扩张太快，总部缺乏具有理论实部缺乏具有理论实践知识的复合型人践知识的复合型人才才, ,部门职责和部部门职责和部门员工能力不匹配门员工能力不匹配相关职能部门软性相关职能部门软性权力（权威等）和权力（权威等）和执行管理能力（行执行管理能力（行业经验）的欠缺业经验）的欠缺缺乏实战型的领导缺乏实战型的领导人才，副总不得不人才，副总不得不冲

59、锋陷阵冲锋陷阵总部对副总层面的总部对副总层面的激励约束机制不够激励约束机制不够问题表现问题表现原因分析原因分析解决建议解决建议 战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率部分总部职能部门和下属公司的责权利关系不统一部分总部职能部门和下属公司的责权利关系不统一从管理模式和管从管理模式和管理流程的角度解理流程的角度解决决“责责”的问题的问题根据各部门的情根据各部门的情况，采取内部人况，采取内部人才评估和流动、才评估和流动、外部人才引进等外部人才引进等措施，解决能力措施，解决能力匹配问题匹配问题在能力逐步到位在能力逐步到位的情况下，尽快的情况下，尽快实现实际权利的实现实际权利的

60、明确授予明确授予对总部职能部门对总部职能部门工作进行考核，工作进行考核，考核结果和个人考核结果和个人相联系相联系职责的实际执行不职责的实际执行不得力，存在就事寻得力，存在就事寻人，而不是就事寻人，而不是就事寻部的现象部的现象对人力资源等某些对人力资源等某些部门授权不足，造部门授权不足，造成其协调、支持、成其协调、支持、奖惩等各项能力的奖惩等各项能力的不足，进而威信不不足，进而威信不足足对总部职能部门缺对总部职能部门缺少考核少考核部分下属公司经营部分下属公司经营权与经营责任不匹权与经营责任不匹配配 部门定岗定编不部门定岗定编不科学，职权和能力科学，职权和能力存在差距存在差距 部门之间的职责部门之