项目经理视角下的建设工程合同风险管理

1、项目经理视角下的建设工程合同风险管理 1 项目经理在工程合同风险管理中的重要地位 优秀的项目经理是建设工程项目成功的关键因素之一。首先,他是项目中各方利益的焦点。发包方对建设项目的诉求,承包方对利润的追求,社会和分包商的需求都要通过其运作来实现;其次,他是项目建设的总指挥。国家工程建设中的各类法律法规,工程公司各种规章制度,都要通过其来贯彻和实现。 工程合同是具有法律约束力的契约文件,它明确规定承、发包双方责、权、利三者的关系,是处理双方关系的主要依据,也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理作为承包方在合同项目上的全权委托代理人,代表承包商处理执行合同中的一切重大事宜,包括合同的实施、

2、变更调整、违约惩罚等,对执行合同负主要责任。 在当前的市场环境下,承包方所处地位不利,担当的风险过多,作为优秀的项目经理必需具有剧烈的风险意识,专心研究合同的每一项条款,对工程项目可能遇到的风险因素有全面深刻地了解。否则,施工合同风险将给工程项目带来巨大的损失。 总而言之,项目经理为了获取良好的经济效益,必需深刻的熟悉建设工程合同风险的性质,并在精确推断的基础上提出防范风险的措施。 2 建设工程施工合同风险的种类 2·1 合同条文不全 比如在合同中没有商定工期拖延违约金的最高限额的条款、没有商定工期提前的嘉奖条款或发包人拖欠工程款的惩罚条款,此类因没有将合同双方的责、权、利关系全面表

3、达清晰,没有估计到合同实施过程中可能发生的各种状况,而导致合同执行过程中,一旦出现没有商定问题时,双方将发生激烈争吵,导致承包企业的损失。合同条文不全的状况较多,例如对合同中对价款的支付笼统地商定为分期支付,但没有商定详细时间;对于工程量变更、汇率变化等引起的合同价格的调整没有详细规定调整方法等; 对材料价差的调整没有详细说明是否针对全部的材料,以及价差支付时间。 2·2 合同中明确规定的承包方应担当的风险 合同风险与所签订的合同的类型密不可分。假如签订了单价合同,风险由双方共同担当;假如签订的是固定总价合同,则承包方担当全部物价和工作量变化的风险;假如签订了成本加酬金合同,承包企业

4、不担当任何风险。常见的承包企业应担当的风险条款详细分析如下: (1)工程量变更的补偿范围和补偿条件。例如某合同规定:“工程量变更在3%范围内,而导致成本上升部分由承包方负责。”工程量变更在这个范围内,工程量可能的增加是承包方的潜在风险。 (2)工程范围不明确。工程范围不明确,特殊对固定总价合同,例如在某个固定总价合同规定:“承包方的工程范围详细包括工程量清单中所列的各个分项和在工程量清单中没有明确的,但为工程经济、安全运行所不可或缺的附加工程。” 由于工程招标时设计图样不完善,清单上工程量不明确,导致承包方无法精确计算工程量,而有可能造成承包方严重损失。 2·3发包人提出过于苛刻的合

5、同条款 发包人为了转嫁风险单方面提出约束性的,责、权、利不平衡的合同条款,明显这类条款是对发包人责任的开脱。这在合同中经常表现为:“发包人对不负任何责任”、“在状况下不得调整合同价格”或“在状况下,一切损失由承包人负责”等。 例如,合同商定遇到材料价格上涨时,不对价格进行调整,则承包方要担当全部风险,假如商定部分进行调整,则施工方担当部分风险。 2·4签订的合同违法 由于市场竞争激烈,有的承包方为了生存不得不与业主签订“阴阳合同”或以合法形式掩盖非法目的的合同。实质上这种合同是不受法律保护的无效合同,在产生了合同纠纷后,造成的损失无法得到弥补。 3 项目经理的合同风险管理措施 3&#

6、183;1积极参与项目投标 在投标报价阶段,项目经理应依据自身的经验和工程背景,向承包商提出一些合理化建议,例如: (1)采取报价策略,如将工程中部分风险大、花钱多的分项工程或工作抛开,同时在报价单中特殊注明:“由双方再度商讨打算”;或者考虑将此类花费大、风险大的分项工程按成本加酬金的方式结算。 (2)在法律和招标文件允许的条件下,在投标书中使用保留条件、附加或补充说明,这样可以给合同谈判和索赔留下伏笔。 3·2全过程参与合同签订 项目经理应参与合同签订,重视合同谈判,签订完善的施工合同,使合同能体现双方责、权、利关系的公正合理,使承、发包方双方合理分担风险,这是在实际工作中最有效的

7、对策。项目经理应考虑合同实施过程中可能发生的各种状况,在合同中予以具体和详细的规定,防止意外风险。 通过合同谈判争取在合同条款中增加对承包人权益的保护性条款。使风险型条款合理化,力争修改或限定责、权、利不平衡条款及单方面约束条款,防止由承包商独立担当风险。在合同的签订和实施过程中,不要轻易相信口头承诺和保证,一字千金,而非一诺千金。 双方商讨的结果、做出的打算或对方的承诺,只有写入合同,或双方签署文字意见才算确定。合同的签订需要斟字酌句,只有把每项活动存在的风险降到最低,才能获得最大收益。 3·3合理配置项目经理部 对风险大的工程,项目经理可以要求承包商派遣最得力的技术人员、合同管理

8、人员等,组成精干的项目管理小组。项目部是工程一线,能直接了解合同的履行状况、变更状况,也是合同信息最全面的来源地。在项目部设立合同管理机构,记录下合同执行状况,准时地将合同履约状况反馈到合同高层管理中心。 项目部内设置专职的合同工程师。其主要工作职责为:事先熟识和分析合同,把握合同履行的风险重点,以便履行时重点进行管理;发觉合同履行中的漏洞、失误,准时提出警告并向主管人员反馈;制作合同履行中产生的信函、会谈纪要、指令等书面资料; 准时地向各层次的管理人员供应合同实施状况的报告,并对合同的实施提出意见、建议;在合同履行过程中,做好与承包人、设计方,材料供应方的协调与沟通,保证合同的顺当履行;积极

9、协作监理工程师的工作,督催监理工程师充分履行监理义务。 重视教育与培训,通过教育与培训,员工能够获取合同法的相关学问,了解合同订立和履行中的相关法律法规以及相关管理方面的学问等,从而为组织防范合同风险打下了坚实的基础。 3·4 向第三方转移风险 (1)进行工程保险和担保,这是西方发达国家工程风险管理对策中采用最多的两种措施。购买工程保险后,当出现保险范围内的风险,造成财务损失时,承包人可以向保险公司索赔,以获得一定数额的赔偿。 工程担保是指担保人(一般为银行、担保公司、保险公司、其他金融机构、商业团体或个人)应工程合同一方的要求向另一方做出的书面担保承诺。 (2)将分险大的分项工程分包出去,向分包商转移风险。选择具有相应资质和工程背景的分包商可以有效化解潜在风险,提高经济效益。 (3)与其他承包商组建联营体,共同担当风险。一般而言,专业公司具有各种状况下的施工经验,与其合作,可扬长避短。 4 结语 本文针对一些中小型工程项目,介绍了项目经理在合同风险管理中遇到的问题和解决方法:对于较小的工程,可设合同管理员,他在项目经理领导下进行施工现场的合同管理工作;对于