组织建立PMO步骤及注意事项

1、组织建立pmo步骤及注意事项 pmo成为企业战略与详细项目之间衔接的桥梁，pmo需要依据企业的战略规划实施项目组合管理，对每一个项目依据企业发展战略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源安排，pmo肩负着培育和提升项目成员项目管理专业能力的重任，需要通过建设统一的项目管理流程、方法体系和学问库来应对日益复杂的多项目管理问题。了解了pmo的角色和组织模式，那么对于没有建立pmo的组织，应当如何建立自己的pmo呢?我认为可以分为3个步骤： 第一步，建立pmo的预备，这一步工作主要是了解组织的现状，明确建立pmo的目标，及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几项： (1) 评估当前所处的环境：了解

2、组织在项目管理方面的相关资源(员工技能、资金、项目管理工具等)现状，组织(企业文化、组织支持等)状况以及目前组织的管理模式等。 (2) 建立pmo的愿景(vision)和使命，包括：组织的授权，pmo的模式，运作政策和执行的方法。 (3) 明确pmo在组织内实施的目标和目的。 (4) 开发pmo的商业模式，包括：pmo的需求，执行的战略，进展计划以及费用预算等。 第二步，开发pmo的战略和操作计划，这一步的工作中主要是建立pmo的组织，明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要的工作包括： (1) 定义pmo的组织结构和招募员工的要求。 (2) 定义项目管理的方法论框架。 (3) 定义pm

3、o的运作流程。 (4) 建立检查的流程和绩效评估标准。 (5) 开发培训需求。 第三步、建立pmo (1) 招募员工。 (2) 选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。 (3) 执行pmo的流程和程序 当根据上面的步骤建立起了组织的pmo后，并不是说就保持不变了，通常状况下，还会依据组织的运行状况，再次重复执行13步的过程，以进行pmo的改进，这个周期可以在612个月左右。 在选择pmo的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(支持式pmo)作为起点，当发展到一定程度时(运作的成熟、项目管理价值的认可，模式限制的显现等)，再进行改进，扩展

4、其职能，升级pmo的组织模式。假如组织的决策层对于项目管理的重视程度特别高，赐予pmo的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(管理式pmo)，但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击，遇到的阻力也会很大。 对pmo所需员工的数目及技能要求，将依据pmo在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。在支持式pmo中，方法论专家或一个项目助理将是足够的。在一些复杂的模式下，可能还需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于pmo，但pmo的大小一般会在520人的范围内。 在某些状况下，当难以由专职的专家组成时，也可以采用一些虚拟的组织(间接隶属于pmo的专家

5、)来执行某些功能，如：项目管理方法论的开发和选用，项目的审批等。 pmo必需是敏捷适合当前的组织结构，除非有很强大的资源，充裕的时间和巨大的支持来转变当前的组织结构。 在建立好了pmo之后，就需要让pmo能够根据预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应当留意以下事项： * 应当使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。 * 能够向组织的决策 层、职能经理及员工展示项目管理的价值。这些人是pmo运作的利益关系者，只有这些人的真正支持，才能够协作pmo的运作，达到pmo的作用。 * 能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的来端详项目。

6、项目管理者联盟，项目管理问题。 * 能够平衡其作为项目掌握和项目支持角色之间的关系。pmo的目的是为了保证项目实施的成功，而不是实现对项目人员和项目决策的掌握机构。因此pmo不应当作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行。应供应给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发觉一些项目管理中的问题，来协作项目经理成功完成项目。 * 可以依据状况，进行项目群管理，保证项目是根据最优化的方式来支配和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体目标。 * 重视培训和教育的作用。pmo应当为项目管理和实施人员供应系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。 * 应加强项目经理之间的沟通。可以采

7、用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿(flyersfun loving youth en route to success)等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。 * 重视学问管理。pmo应当收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。 * 持续改进。应当依据现有方法论、流程、制度的应用状况和反应出来的问题，对其进行改进。这个过程应当是持续的，同时需要与其他组织进行比较(基准比较)，发觉自己的差距，以更加完善组织的项目管理标准。 在实施pmo时，上述事项是大家必需关注的。另外还有一些可能会导致运作失败的内容，也不容忽视。下面我列举一些pmo实施失败的公司的经验，供大家参考： 1. 不清晰怎么算是成功。 2. 目标太高。 3. 缺乏执行流程的管理层支持。 4. 没有区分清晰内部和外部的焦点。 5. pmo的人员技能差。 6. 缺乏资金的支持。 pmo最初起源于那些需要对项目经理供应行政和管理支持的大型项目，企业管理层主要利用