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1、精益生产推行过程中存在的五大问题 随着丰田取得的巨大成功,加上美国及世界各国学者的研究,精益生产在全球越来越流行,而在中国,越来越多的企业期望通过推行精益生产为企业创造巨大的效益。但是,实事求是的讲,到目前为止,做得特别好的企业还没有几家,当然,原因是多方面的,依据我的分析,精益生产推行过程中存在以下五大问题: 1.中国许多企业不注意诚信,使中国缺少建立精益企业、推行精益生产的大环境。 本人在做pmc经理时,经常要跟进物料的准时到料状况,发觉许多供应商特殊会说慌,原来还没有发出物料,就说已经发出来了,原来刚发出,就说已经快到了,然后再打电话问他,为什么现在还没有到,便说路上堵车了或出车祸了,总
2、之,他总有许多的理由,你的物料经常不会准时到,这样的环境,你如何降低你的安全库存?到时影响生产,无法出货,造成客户的埋怨,这个责任由谁来负,所以说精益生产中零库存的理念是好的,在现实的中国环境下,没有哪家企业敢这样做到,即使像海尔这样的巨型企业,也是以vmi的库存管理方式,将库存的压力转移到了供应商身上而已。 2.中国许多员工职业化素养低,增加了许多成本,影响了精益的推行。 我曾经听说过这样一个故事,国外一家企业到东北新开了一家工厂,在国外时,总公司的供应商送原材料时都是供应商自己称重、然后记账于总公司的账本上,这样就为总公司削减了一个人力,降低了成本,但是,在中国的这个子工厂,刚开头时也这样
3、做,不长时间就发觉了问题,要么重量不对,要么账目不对,最终没方法,只好又增加了一个人力负责称重、记账。这样下来,最终相同的生产线,生产相同的产品,所需的人力竟然是总公司的两倍。这样的环境,如何推行精益生产? 3.绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面,并没有系统地推行精益变革,也不知道如何系统地进行精益变革。 许多企业在推行精益生产时都是以项目改善为主,通过改善项目的推行,运营精益生产的方法、工具,为企业降低了多少成本,提高了多少效率,提高了多少品质,改善了多少交期,这是老板喜欢看到的东西,但很少有人对整个企业进行系统地思索,究竟应当先改善哪里?究竟应当如何改善才能长久?究竟应当如何改
4、善才能建立改善的文化?究竟如何改善才能让员工情愿参与到改善中来。 4.解决局部的问题多于全局的问题。 许多高层领导或老板自己不懂精益生产的思想、方法,看问题的高度有但不知道如何结合和运用精益生产,懂精益生产的人又大多数是一些工程师级别的人,知道如何运用精益生产解决实际问题但看问题的高度又不够,造成只能解决点的局部的问题,不能解决全局的问题。 5.推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。 推行精益生产说究竟是解决人的问题,也只有解决了人的问题,才能更好地推行精益生产,因为那些详细的问题也是要有人来解决的,假如大家不重视精益生产,不情愿参与改善,只靠几个lean工程师,我想是不能解决许多问题的,要想更好、更快地解决企业的各种全局性的、局部的问题,就必需要提高人的积极性、主动性、创造性,而这就需要通过与人力资源管理的结合才能做到这一点。但遗憾地
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