管理大客户即管理未来

1、管理大客户即管理未来 凡是追求可持续发展的企业，都必需严肃承诺：永久都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的将来安全打折扣。 许多营销者都知道“二八规则”，即20%的客户可以带来80%的收入。从“二八规则”动身，营销者会想方设法扩大对这20的客户的影响力。这样做，不仅比把留意力平均分散于全部的客户更简单，也更值得。 今日，争夺大客户已经成为不少行业的一个重要特点，电信、银行、保险等行业莫不如此。在很大程度上，大客户管理就是对将来的管理。大客户迁就品质一般、价格偏高的产品和服务的时代早就一去不复返了。企业要拓展关系、建立信任、提高客户熟悉、为客户创造价值，更重要的是和大客户

2、共同管理将来。 有效的大客户管理所带来的回报非常显著，而且这种回报不仅仅是金钱方面的。它能够为企业供应竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。它能够将竞争降到最低程度，能够帮助企业正确地投入时间、金钱及资源。当可持续竞争优势越来越难获得的时候，以客户为中心的企业整合也就是一种竞争优势。 大客户管理的动态规则 什么是大客户？是规模大的客户吗？是一定不能失去的客户吗？是能够给我们带来最大利润的客户吗？是我们期望员工赐予尽可能关照的客户吗？是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗？是能将我们的企业引向期望的方向的客户吗？事实上这些定义都部分正确，但也都有潜在的局限性。

3、 就像生活中的很多事情一样，正确答案要视状况而定要看我们所在的市场、我们的期望、我们成功的程度、竞争对手的活动，此外还有许多其他因素。 当然，我们可以在此提出大客户的一些标准： 他们占据了企业利润的很大一部分； 他们对企业目标的实现有着至关重要的影响； 他们的离去将严重地影响企业的业绩； 他们与企业的关系长期且稳定； 他们对企业将来业务的拓展有着巨大的潜力； 企业在他们身上花费了大部分的时间。 但是，只是指出这些标准还是不够的。应当特殊强调的是，有关什么是大客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。企业的大客户管理应当是完全动态的。去年的最大客户未必是明年的最大客户。原来的中小客户假如做得成功

4、也会成为大客户。在快速变化的市场上，销售人员的工作就是选择优胜者。 建立长久关系 大客户是企业为自己的将来正确地投入时间、金钱及资源的客户。既然大客户是笔投资，那么就意味着企业要为自身的努力寻求一定的收益，这是大客户管理的显著特色。同时，大客户管理不是短期销售的驱动力。大客户管理的核心是建立关系，而这需要时间。为此，大客户管理根本不应被视为一项销售计划，而应被看作是一项与企业整体有关的计划。企业中的每个人都要理解为什么大客户管理如此重要，以及他们如何能最好地服务于这些客户。 大客户管理离不开两点：一是拓展客户关系以增进了解；二是依据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。 许多人对传统营销，也就是

5、对4p，都提出了批评，认为它太注意短期，太注意策略，太注意“交易”本身，因此，应当用关系营销来代替传统营销。从本质上说，关系营销通过关注供应商与客户之间的关系，将整个企业面向客户进行调整。这与大客户管理的目标特别相似。大客户管理强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。这种伙伴关系的构建须遵循三个黄金规则：着眼于长期；寻求双赢方案；信任比金钱更重要。归根结底，大客户管理不是你为客户去做事情，而是你和客户一起做事情。 一言以蔽之，大客户管理就是要建立长久维持的良好的客户关系，因为这种关系是企业最有价值的财产。这份财产会在将来为企业、也为大客户带来源源不断的红利。 管理“大客户管理” 大客户管理是一

6、个苛刻的命题，它不是一项“销售活动”，而是一个严肃的、跨部门的管理流程，需要来自公司上层的严格管理。大客户管理需要有计划，有明确的目标和结果，需要寻求企业资源与市场机会之间的适当平衡。 在技能上，大客户管理要把握的技能与能力惊人地广泛：除了具备销售人员的基本能力如了解产品与市场、了解客户、处理人际关系、陈述与谈判、自我组织与时间管理、独立的自我激励等之外，还必需能够进行战略策划、管理变革与创新、做好项目管理、精确分析和监控、帮助客户开发自身市场等。没有一个人可以全知全能，为此，企业可以建立特地的大客户服务团队，团队成员彼此互补，相互促进，具备跨职能部门的执行能力，同大客户之间建立便利和有效的联

7、系，确保为大客户供应准时而周到的服务。 在系统和程序上，企业财务人员和信息技术人员将全力支持大客户服务团队。对企业而言，要实施“全面”的大客户管理不是件简单的事。假如没有合适的运营程序和系统，那么交货时间的影响、对敏捷性的要求以及一些“定制”产品的结果，都可能使一个企业从盈利走向亏损。企业应运用客户关系管理系统，为相关的部门和人员供应客户信息的实时共享，以保障部门间的工作衔接，搭建良好的交流平台。还应为客户反馈供应多种渠道，促进企业与客户持续的双向沟通。 在制度规范上，不少企业推行“首问负责制”，解决前后台的脱节现象。企业与客户之间的关系，是由企业所属的各个部门和人员，通过不同的事件与方式，在

8、不同的时间、地点与客户的不同部门和人员的接触来形成、发展和维护的，是一种涉及全员的特别详细而又复杂的关系。在一个团结的企业里，客户服务并不只是某一个部门的事，它是一种组织承诺，而且，客户正是通过每一次的接触在验证着企业的这种承诺。 假如实施大客户管理的目的是建立一个以客户为中心的企业，打破部门观念，依据客户的满足程度来衡量业绩，根据大客户的需要来进行企业决策，那么企业还必需实行组织上的转变，让每个部门及每个员工集中力气向同一方向前进。 这种转变的实质，是构建客户驱动型组织。传统的垂直组织结构把工作划分为职能和部门，然后再划分岗位和任务。这种组织结构对客户的需求变化不能灵敏反应，不能尽快了解客户的变化并作出应对。客户驱动型组织应当是一种水平结构，它是从客户的角度建立的，由几个核心业务流程构成，比如产品开发、生产及客户服务。 在资源上，企业必需把有限的企业资源向大客户倾斜，供应客户需要的各种附加利益，以使客户的购买得到预期回报，实现利益最大化。在产品特征相近的状况下，供应附加利益还可以使企业形成区分于竞争者的优势，使客户感到企业时刻为他们的利益着想，逐步赢得客户的好感并加深信任。对企业而言，它所做的不仅是接受订单。客户期望企业能在自己身上花费许多时间，能和他们一起预备促销活动、调整产品种类、分析销售数据，甚至实施产品种类管理。 曾经有一位母亲向她即将开头独立生活的儿子提出一个