用文化提升组织能力

1、用文化提升组织能力 为了使组织的文化和战略能够真正地反映在管理行为尤其是人力资源管理的层面上，同心动力进行了大量的实证研究。在整合国际人力资源管理工具的基础上，针对文化管理清楚化缺失的问题，同心动力提出了人力资源管理3k能力模型，使得组织文化与员工绩效紧密结合，最终提升组织和个人的能力与价值。 人力资源3k能力模型既是支持组织文化有效深植，也是提升组织能力的工具。 对于一般员工而言，组织的愿景和价值观往往是停留在理论高度上的，找不到和自己日常工作的联系。假如我们通过一个过程使得愿景和价值观最终能够体现在组织和员工的行动上，成为组织和员工行为的内趋力，那么这个过程我们称之为文化深植。在深植过程中

2、，人力资源管理是塑造企业文化的一个强有力的手段，通过制定组织文化要求下的各种人力资源管理政策，直接影响和规范组织和员工的行为。也正是因为这个原因，同心动力提出了人力资源管理3k能力模型，并把它作为文化深植中的核心管理工具之一。 一、什么是3k能力模型 愿景、使命和价值观在清楚了组织将来的发展方向的同时，也明确了组织的制胜法宝关键成功因素。在此基础上，一方面需要把愿景和价值观植入组织目标和战略中，并据此制定战略和计划；另一方面还需要将愿景与价值观植入组织结构，使得组织结构有助于推动愿景与价值观的实现1。 同心动力人力资源3k能力模型从组织文化中的使命、愿景动身，根据价值观和战略的要求，界定出组织

3、的3k：关键行为准则（kbr），关键胜任能力指标（kci），关键业绩指标（kpi），层层破解到每个岗位，落实到岗位说明书、招聘、培训、职业生涯规划等各个人力资源环节中，使组织和员工的行为紧紧围围着组织的愿景和价值观，实现组织和个人价值的最大化。 基于企业核心价值的人力资源3k能力模型如下图所示： 人力资源3k能力模型的目的是通过提升组织能力最终最大化组织价值。组织能力包括组织的执行能力，管理能力和获利能力。人力资源3k模型能够保证组织持续提升自己的能力，这对于组织来说是至关重要的，它有助于增加组织的核心竞争力，从而实现组织基业常青的雄伟蓝图。 组织文化给出了组织前进的方向、实现目标的途径和方法

4、，基于此基础上建立的以人力资源3k能力模型为核心的组织能力提升系统，能够使组织和成员更加深刻地理解组织使命与愿景，组织的价值所在以及组织的战略重点，一方面促使组织自上而下保障员工顺当实施为组织创造价值的行为，另一方面促使员工自下而上自发采取为组织创造价值的行动。 二、什么是3k 1、关键行为准则（kbr）。 关键行为准则（kbr）是核心价值观体现在管理行为上的标准和原则，每一项标准和原则都可以用来指导组织和员工的一类或者几类行为。它把企业文化的内容破解到制度和行为层面，是企业文化发挥管理作用的一个媒介，它既是我们在制定政策和规章制度时的依据，也是组织内全体员工规范自己行为的依据。 关键行为准则

5、的梳理和提炼基于核心价值和战略的要求。核心价值观反映了组织的核心竞争力和对组织有价值的活动，战略约束了组织和部门的工作重点，二者在详细的使命实现过程中共同对组织和员工的行为提出了要求。详细在一个企业里，我们是通过访谈结合管理实践来确定关键行为准则的。详细的确定步骤如下： 1）确立组织要实现的目标，包括短、中、长期； 2）确定对实现目标最有价值的活动和这些活动的发展倾向，这是和组织的短、中、长期目标相适应的； 3）确定目标实现过程中的工作重点和行为取向； 4）找到实现目标的关键行为，建立关键行为准则体系。 总体来说，关键行为准则是对行为的描述，在不同的维度上约束着组织和员工的行为，不让这些行为偏

6、离核心竞争力和战略，使组织的经营活动更加有效。这对于组织文化管理和组织发展都是很必要的。 2、关键胜任能力指标（kci）。 在人力资源管理范畴内研究的胜任力的概念是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的学问、能力和特质的总和。它是在员工的工作中进行考量的，和员工的工作行为有着亲密联系。 胜任力模型就是描述员工为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及学问与技能水公平。这个模型是美国20世纪中后期，哈佛大学的戴维?麦克利兰教授的研究成果，他供应了一个全新的视角和一种更有利的工具对组织中的员

7、工进行全面系统的研究，建立了一种从外显特征到内隐特征综合评价的胜任力特征分析法。它一方面有利于确定包含明确说明胜任力特征及其组成结构的岗位职责说明书，另一方面也是胜任力特征测评的重要尺度和依据，为实现组织内人力资源的合理配置供应理论支持。 而我们所谈的胜任力不仅停留在员工层面，它还包括组织本身的胜任力问题，也不仅停留在泛泛的胜任力上，而是关注胜任力模型中的关键指标，即关键胜任能力指标。在一个建立起关键行为准则的组织中，关键胜任能力指标反映关键行为准则，受其约束，为其服务。它具有如下重要特征： 1）从关键行为准则中来，到部门和员工的工作岗位中去。这并不是说关键胜任能力指标细化到每一个员工身上，它

8、还是一个宏观的概念，只不过是和“工作”的概念紧紧相连，而不像关键行为准则那样是对行为的一个总体规范。 2）关键胜任能力指标是构成组织能力模型的基础。关键胜任能力指标也是对行为的详细描述，不同维度的行为描述组成核心胜任能力的总体要求。 3）与绩效考核有亲密的关系，它规定了绩效考核的宏观能力标准，使绩效考核的方向不会偏离组织能力提升的目的。 4）为组织、部门和员工提出了能力提升的方向。对照关键胜任能力指标，无论是绩效优异者还是绩效一般者都可以找到自己的差距，从而确定自己的努力方向。 5）可以指导人力资源的许多相关工作，组织可以将关键胜任能力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。 关键胜任

9、能力指标对组织各项经营管理活动的开展特别重要，通过它可以有效增加组织资源的投入产出比。另外，关键胜任能力指标也是组织进行绩效考核的根本依据，既对组织和员工的行为提出了要求，也对组织和员工产生激励作用，表现为要求和承诺两个方面。 由一系列关键胜任能力指标组成的胜任力模型，构成组织能力模型的基础。对应着关键行为准则的不同维度，它一般分为几个层次，比如全员层次、部门层次、专业层次等，因组织的不同而变化。 3、关键绩效指标（kpi）。 人力资源领域内的关键绩效指标的含义包括以下几个方面： 1）体现目标管理。常见的kpi基本定义是把组织总目标层层分解为部门、个人的可操作的详细指标，通过衡量指标的完成度来

10、考察目标完成状况和组织战略执行状况，进而可以衡量组织的业绩。 2）和战略紧密相连。是把企业的战略目标分解为可实施的详细目标的工具和战略执行的工具。 3）是企业绩效管理系统的基础。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的kpi体系是做好绩效管理的关键。 由于kpi是绩效考核的基础，考核是引导组织、部门、员工行动方向的有力工具，因此它在人力资源3k模型里也是非常重要的，只是在这个模型里，kpi是围围着考核和提升组织能力绽开的。 一旦在企业里引入了能力概念，我们就拥有了如何看待kpi的全新视角。战略给出了企业取得愿景目标、完成使命的步骤和

11、方法，战略分解下产生了关键绩效指标（kpi），核心价值观则定义了组织为达到此目标要采取的行动并从中衍生出关键行为准则(kbr)和关键胜任能力指标(kci)，只有把这3个k有机结合起来，才能保证倡导的文化真正变成员工自觉的行为，保证组织战略的顺当达成。 我们来看一下人力资源3k能力模型中kpi建立的方法。 1）明确企业的战略目标。在访谈和企业例会上利用头脑风暴法、鱼骨分析等方法，找出企业的业务重点。这些业务重点就是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。 2）确定组织级kpi。业务重点以后，再找出这些关键结果领域的关键业绩指标(kpi)，这些关键业绩指标定为组织级kpi。

12、在这个层次的kpi中，有关关键行为准则和关键胜任能力指标的内容用能力的概念进行设定。也就是说，kpi已经不单纯是一个业绩结果的约束指标，而且还包括为达到这个指标需要采取的行为和具备的能力方面的要求。 3）建立各岗位族群的序列通用kpi。确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人等方面），确定实现目标的工作流程，分解出各序列通用kpi，确定评价指标体系。这个体系中包含序列通用胜任能力指标。 4）确定各岗位的序列专业kpi。将序列通用kpi分解为更细的专业kpi及职位的业绩衡量指标，这个体系包含序列专业胜任能力指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 同时这种对kpi体系的建立和

13、测评工作过程本身，就是促使全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对组织、部门和个人的能力提升起到很大的促进作用。 在制定kpi时，以下几个问题必需考虑： 1）kpi指标的设定反应了有关关键行为准则和关键胜任能力指标的内容，三者一脉相承。 2）kpi要上下顺接，左右相连，不能断档，也不要有重合。 3）kpi一定是可衡量的。 4）kpi设定要能发挥部门和个人的特长，有助于能力提升。 建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必需是可以测量的，要根据定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 三、3k能力模型作用原理 作用原理基于对人力资源“冰山理论”的熟悉，“冰山

14、理论”认为人的行为受多种因素支配，其中人的思维方式，基本假设，态度，习惯等因素埋伏在海面下，是整个冰山最浩大的部分和根基，显露在海平面以上的部分，如学问和技能是导致人采取行为的最直接因素，是简单转变的，而冰山的根基是人们行为的打算因素，可是这最重要的部分既难以观看也难以转变。 所以3k能力模型首先避开最难转变的部分，从显见的海平面以上的部分入手，不断鼓舞员工的某些行为，依据强化理论，这些行为就会变成员工经常性的行为表现，久而久之就会影响到员工海平面下有关思维定式的部分，从而转变“冰山”的根基，把我们倡导的行为变成员工的自觉行为。 详细来说就是依据企业文化的要求，找到包含组织提倡什么行为和反对什

15、么行为的关键行为准则，通过对行为准则和战略发展需求，确定核心胜任力指标，从转变人的学问和技能着手，并融入到绩效考核当中去，通过3k的协调作用，带动、影响人的思维方式、基本假设、态度、习惯等因素，让员工真正自发地根据企业文化和战略的要求做事，提升自己的能力。 四、3k能力模型的建立 在同心动力进行组织文化咨询项目过程中，围围着关键行为准则、关键胜任能力指标和关键业绩指标设计了许多问题进行访谈，通过对大量组织成员的访谈，提炼出初步的3k内容，这些内容对组织愿景和价值观体系的形成供应了建议，在体系确立后，体系又和战略一道对3k提出要求，从而建立最终的3k能力模型。 正是由于这个原因，同心动力的人力资

16、源3k能力模型不存在落地的问题，全部内容都是从组织实际中得来的，也更简单实施，保证了组织文化的深植。 总结来看，3k能力模型建立需要如下6个步骤： 1、明确组织的核心价值观和战略。 2、对管理人员和高绩效员工进行个人和团体访谈，确定核心价值观和战略所倡导的关键行为准则（kbr），形成全员核心行为描述。 3、把关键行为准则中的行为描述中对能力的要求进行整合，形成关键胜任能力指标（kci），形成全员核心能力描述。 4、在关键胜任能力基础上发展组织胜任能力体系。 5、从核心价值观和战略对业绩的要求动身，通过访谈和会议等沟通形式达成共识，建立组织、部门、个人的业绩目标体系，同时在考核中引入关键胜任能力指标和组织胜任能力体系，形成关键业绩指标（kpi）考核体系。 6、3k能力模型带动人力资源实践的运转，提升个人和部门的能力，进而提升组织整体的能力和价值。 这里所说的组织胜任能力体系，包