青岛兰德企业管理咨询公司

1、1oecoec日清管理日清管理2没有执行力就没有竞争力没有执行力就没有竞争力oecoec管理概述管理概述oecoec管理的目标体系管理的目标体系oecoec管理的日清体系管理的日清体系oecoec管理的激励机制管理的激励机制如何用如何用oecoec管理解决具体问题管理解决具体问题张瑞敏关于张瑞敏关于oecoec管理深度思考管理深度思考保持保持oecoec管理的有效手段管理的有效手段oecoec体系认证体系认证oecoec管理的推行管理的推行oecoec管理的实施效果管理的实施效果主要内容主要内容3没有执行力就没有竞争力没有执行力就没有竞争力为什么要提出执行力为什么要提出执行力中国企业执行不力众

2、生相中国企业执行不力众生相海尔的执行理念海尔的执行理念执行力与管理模式执行力与管理模式适合中国企业的执行力工具适合中国企业的执行力工具oecoec管理管理海尔战略发展的四个阶段海尔战略发展的四个阶段海尔管理发展的四个阶段海尔管理发展的四个阶段4为什么要提出为什么要提出“执行力执行力”？n根据观察，一家企业的成功，根据观察，一家企业的成功，30%30%靠策略，靠策略，40%40%靠执行力，还有靠执行力，还有30%30%其他因素。其他因素。n研究发现，企业的研究发现，企业的90%90%战略和思想，停留在说战略和思想，停留在说的、文本的层次，根本没有进入执行。的、文本的层次，根本没有进入执行。n没有

3、执行力，再好的想法也不会给企业带来收没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益。益。n没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。5中国企业执行不力众生相中国企业执行不力众生相n应急型：应急型：“没事，我能应付。没事，我能应付。”这是属这是属于不预先作计划，而只会应付了事的人。于不预先作计划，而只会应付了事的人。n个矮型：个矮型：天塌了，有个高的人顶着。总天塌了，有个高的人顶着。总不想承担最终责任。不想承担最终责任。n教授型：教授型：我说了那么多，我已经尽责了。我说了那么多，我已经尽责了。说完了，责任似乎就尽到了。说完了，责任似乎就尽到了。6海尔的执行理念海尔的执行

4、理念n迅速反应，马上行动迅速反应，马上行动n把别人视为绝对办不到的事情办成。把别人视为绝对办不到的事情办成。n把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。n管理的关键不在于知而在于行。管理的关键不在于知而在于行。n在一个管理好的企业没有激动人心的事发生。在一个管理好的企业没有激动人心的事发生。n重复出现的问题是作风上的问题。重复出现的问题是作风上的问题。n安排了安排了听明白了听明白了记住了记住了懂了懂了认同了认同了做了做了做对了做对了习惯了习惯了落实到体系上了落实到体系上了做好了做好了7执行力与管理模式执行力与管理模式n自己头发白了，部下头发是黑的自己头

5、发白了，部下头发是黑的 亲力亲为型，累坏了自己，耽误了别人。亲力亲为型，累坏了自己，耽误了别人。n自己和部下的头发都白了自己和部下的头发都白了 集体自杀型，一味蛮干。集体自杀型，一味蛮干。n自己头发黑，部下头发白了自己头发黑，部下头发白了 法西斯型。法西斯型。n自己和部下的头发都是黑的自己和部下的头发都是黑的 伙伴型。伙伴型。8适合中国企业的执行力工具适合中国企业的执行力工具oecoec管理管理n中国企业缺少的是有效的执行力工具中国企业缺少的是有效的执行力工具n中国式执行力管理模式中国式执行力管理模式oec管理管理9oecoec管理的思想基础管理的思想基础oecoec管理的地位和作用管理的地位

6、和作用oecoec管理的定义管理的定义oecoec管理的含义管理的含义oecoec管理的目的管理的目的oecoec管理的一个重要核心管理的一个重要核心oecoec管理的二个基本方法管理的二个基本方法oecoec管理的三个构成体系管理的三个构成体系oecoec管理的三个基本原则管理的三个基本原则oecoec管理的九个控制要素管理的九个控制要素oecoec管理概述管理概述10问题讨论问题讨论问题一：问题一：假如把一个小球放在斜面上，小假如把一个小球放在斜面上，小球会怎样？球会怎样？问题二：问题二：怎样才能让小球不下滑？怎样才能让小球不下滑？11oecoec管理的思想基础管理的思想基础斜坡球体论斜坡

7、球体论企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力（基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提（基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展。升），使其不断向上发展。止动力是止动力是基础管理基础管理上升力上升力是创新是创新12斜坡球体论的深层含义斜坡球体论的深层含义（1 1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。有止档，企业就会下滑，就不可能成功。（2 2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又

8、细致的工作。管理水平易反复，也就是苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断加固。管说止档自己也会松动下滑，需要不断加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。上档次。（3 3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。止档也要跟着提高。13oecoec管理的定义管理的定义oecoec管理法，又称为管理法，又称为“日清管理法日清管理法”，是海尔多年，是海尔多年的经验总结出来

9、的一套系统、科学、规范的管理的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。 19951995年获年获“国家级企业管理现代化创新成果国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。国推广。“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” - - 海尔集团海尔集团ceo ceo 张瑞敏张瑞敏14oecoec管理的含义管理的含义oecoec管理的含义：管理的含义：oecoec管理法管理法-英文英文 overall every

10、 overall every control and clear control and clear 的缩写。的缩写。“oec”oec”内容：内容： o o-overall -overall 全方位全方位 e e-everyone -everyone 每人每人 everyday everyday 每天每天 everything everything 每件事每件事 c c-control -control 控制控制 clear clear 清理清理15oecoec管理的含义管理的含义 其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都

11、要有所提高，做到和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日日事日毕、日清日高清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控、事事控的目的，确保事物向预定目标发发展过程日日控、事事控的目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：展。可以

12、概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。管事凭效果，管人凭考核。16擦好属于你自己的那块玻璃擦好属于你自己的那块玻璃 企业好比一座雄伟的大厦，员工每人都有自企业好比一座雄伟的大厦，员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有波己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局，没有干净的每块玻璃，就没有亮澜壮阔的全局，没有干净的每块玻璃，就没有亮丽的整个大厦。丽的整个大厦。 oecoec管理，让每个人擦好属于自己的那块管理，让每个人擦好属于自己的那块玻璃。玻璃。17oecoec管理的一个重要核心管理的一个重要核心 “

13、市场不变的法则是永远在变市场不变的法则是永远在变”，所，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。目标。18oecoec管理的二个基本方法管理的二个基本方法目标管理法目标管理法日清工作法日清工作法19oecoec管理的三个构成体系管理的三个构成体系目标体系目标体系 日清体系日清体系 激励机制激励机制首先确立目标；首先确立目标；日清是完成目标的基础；日清是完成目标的基础；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果

14、必须与正负激励挂钩才有效。oecoec管理的实质管理的实质目标管理目标管理过程控制过程控制有效激励有效激励20oecoec管理的三个基本原则管理的三个基本原则闭环原则：闭环原则：凡事要善始善终，都必须有凡事要善始善终，都必须有pdcapdca循循环原则，而且要螺旋上升。环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。并及时整改，提高全系统水平。21oecoec管理的

15、九个控制要素管理的九个控制要素干什么工作都要考虑干什么工作都要考虑5w3h1s5w3h1s5w5w- why - why 目的目的 what what 标准标准 where where 地点地点 who who 责任人责任人 when when 进度进度3h3h- how - how 方法方法 how much how much 数量数量 how much cost how much cost 成本成本1s1s- safety - safety 安全安全22oecoec管理的目标体系管理的目标体系目标的制定目标的制定目标的分解目标的分解目标的执行与控制目标的执行与控制目标建立与分解的特征目标建

16、立与分解的特征23目标的制定目标的制定制定程序：制定程序：自下而上：各事业部先制定下一年目标自下而上：各事业部先制定下一年目标自上而下：集团各职能部门进行审核，提出修改意见自上而下：集团各职能部门进行审核，提出修改意见反复沟通：事业部与集团职能部门反复沟通反复沟通：事业部与集团职能部门反复沟通充分论证：各事业部方针目标的论证会充分论证：各事业部方针目标的论证会制定依据：制定依据：企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题企业的各种中长期规划及事业部长任期目标企业的各种中长期规划及事业部长任期目标集团、产品本部方针目标集团、产品本部方针目标国内外

17、市场信息、市场调查和预测国内外市场信息、市场调查和预测24海尔事业部目标的内容范围海尔事业部目标的内容范围 市场开发：市场开发：营销计划、销售政策、人员培训营销计划、销售政策、人员培训 交货期：交货期：产量、定单执行率、生产组织产量、定单执行率、生产组织 效益：效益：销售收入、利润率、毛利率销售收入、利润率、毛利率 效率：效率：劳动生产率劳动生产率 质量管理：质量管理：质量目标、工艺改进、质保体系质量目标、工艺改进、质保体系 新产品开发：新产品开发：新产品研发、新产品推介新产品研发、新产品推介 人力资源开发：人力资源开发：人才计划、全员培训计划人才计划、全员培训计划 安全管理：安全管理：劳动保

18、护、安全事故发生率劳动保护、安全事故发生率 成本成本 员工满意度员工满意度25 公司年度方针目标一览表公司年度方针目标一览表 年 月 日方方针针2001年：年：2002年：年：2003年：年：目目标标对比项目对比项目关键竞争对手水平关键竞争对手水平公司情况公司情况水平水平厂家厂家20012002增幅增幅2003计划计划增幅增幅能能力力产量产量品种品种效效率率销售额销售额利润利润生生产产率率劳动生产率劳动生产率人均利润人均利润人均收入人均收入管管理理质量质量制度水平制度水平基础管理基础管理市市场场新品开发新品开发目标市场目标市场市场占有率市场占有率发发展展科技科技26haier方针目标论证评价表

19、方针目标论证评价表编号：编号：生效期：生效期：论证时间论证时间论证地点论证地点被论证单位被论证单位评价人评价人序序号号评价项目评价项目同比提高同比提高速度是否速度是否符合集团符合集团规划发展规划发展速度速度与竞争对与竞争对手的缩距手的缩距是否大于是否大于集团规划集团规划发展速度发展速度分阶段目分阶段目标制定的标制定的合理性合理性实施对实施对策的可策的可行性行性评价评价意见意见调整意见调整意见27目标的分解目标的分解分解方式：分解方式： 集团集团 本部本部 事业部事业部 职能部职能部 处室处室 个人个人分解手段：分解手段：目标网络图目标网络图、方针目标展开实施对策表方针目标展开实施对策表28 年

20、度方针目标展开及实施对策表年度方针目标展开及实施对策表一、工作方针：一、工作方针：二、经营目标及工作目标：二、经营目标及工作目标：序号序号 项目项目 目标目标先进先进水平水平去年去年同期同期现状及现状及问题点问题点实施实施对策对策实施进度实施进度责任责任人人见证性见证性资料资料1 12 23 3编制：编制： 审核：审核： 批准：批准：29目标的分解内容目标的分解内容围绕公司方针目标，本部门应当承担的主要围绕公司方针目标，本部门应当承担的主要任务。任务。本部门的主要经营目标。本部门的主要经营目标。为实现上述目标而制定的保证措施。为实现上述目标而制定的保证措施。每项措施实施的具体时间要求及责任人。

21、每项措施实施的具体时间要求及责任人。30目标的执行与控制目标的执行与控制月度工作计划月度工作计划月度月度oecoec控制台帐控制台帐日清日清季度自查、半年和全年诊断总结季度自查、半年和全年诊断总结31 部门部门 月份工作计划表月份工作计划表项目项目前期水平前期水平年度年度目标目标本月本月目标目标重点实施措施重点实施措施责任人责任人期限期限编制：编制： 审核：审核： 批准：批准：32 月份月份oecoec控制台帐控制台帐部门：部门： 岗位：岗位： 责任人：责任人：类别类别项目项目目标目标考核标准考核标准实施进度实施进度1 12 23 34 4主项主项工作工作辅项辅项工作工作临时临时工作工作33目

22、标建立与分解的特征目标建立与分解的特征目标制定符合目标制定符合smart原则原则目标分解坚持责任到人的原则目标分解坚持责任到人的原则措施的制定能够实现目标的要求措施的制定能够实现目标的要求下一层目标能够实现上层目标（略高）下一层目标能够实现上层目标（略高）做到管理不漏项做到管理不漏项34smartsmart原则原则s specificpecific，具体的，具体的mmeasurableeasurable，可度量的，可度量的a attainablettainable，可实现的，可实现的r realisticealistic，现实的，现实的t time-boundime-bound，有时限的，有时

23、限的35smartsmart原则的具体运用原则的具体运用原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法举例举例具体的具体的切中目标切中目标适度细化适度细化抽象的抽象的未经细化未经细化产品要具有创新产品要具有创新性性可度量的可度量的数量化数量化质量化质量化数据或信息具有数据或信息具有可得性可得性主观判断主观判断非质量化描述非质量化描述数据或信息无从数据或信息无从获得获得可实现的可实现的付出努力可实现付出努力可实现适度期限可实现适度期限可实现过高或过低过高或过低期间过长期间过长吹破牛皮吹破牛皮现实的现实的可证明可证明可观察可观察假设的假设的不可观察或证明不可观察或证明听课注意力集中听课注意力集中程度程度

24、36设置可评估的目标设置可评估的目标不可评估的目标不可评估的目标可评估的目标可评估的目标提高产品质量提高产品质量当年出厂产品返修率低于当年出厂产品返修率低于11提高劳动生产率提高劳动生产率劳动生产率比去年提高劳动生产率比去年提高10%10%获得较高的利润获得较高的利润本年末实现利润本年末实现利润18%18%主管人员增加与下主管人员增加与下属的沟通属的沟通主管人员每周与每个下属人员沟通主管人员每周与每个下属人员沟通的时间不少于的时间不少于2 2小时小时维持电脑网络系统维持电脑网络系统的稳定性的稳定性由于技术问题网络中断的次数每月由于技术问题网络中断的次数每月不超过不超过1 1次次37oecoec

25、管理的日清体系管理的日清体系日清的原则日清的原则日清的两种形式日清的两种形式职能部门日清程序职能部门日清程序生产现场日清程序生产现场日清程序现场日清管理的工作流程现场日清管理的工作流程38日清的原则日清的原则日事日毕日事日毕当日工作必须当日完成当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点明确第二天工作重点日清日高日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。有提高，明天的目标要比今天高。39日清的两种形式日清的两种形式自评：自评：

26、对当天的工作自我进行评价。对当天的工作自我进行评价。复审复审直接上级进行复审确认。直接上级进行复审确认。40职能部门日清程序职能部门日清程序按管理人员日清控制程序和操作表格进行。按管理人员日清控制程序和操作表格进行。具体分为：具体分为：（1 1）制定两书一表（岗位职责书、业务指导）制定两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）书、日清表）（2 2）每日下班前填写日清表）每日下班前填写日清表（3 3）交直接上级复审签字。）交直接上级复审签字。41岗位名称岗位名称岗位代码岗位代码一、岗位概述一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：二、主要岗位工作职责：工作项目工作项目工作内容工作内容达到标准达到标准频

27、次频次依据依据备注备注三、任职资格：三、任职资格：四、转任或升迁四、转任或升迁编制：编制： 审核：审核： 批准：批准：42序序号号工作工作项目项目工作工作流程流程工作工作内容内容达到达到标准标准依据依据文件文件频次频次见证性见证性资料资料编制：编制： 审核：审核： 批准：批准：43 日清表日清表姓名：姓名： 部门：年月日部门：年月日计划工作项目计划工作项目月度月度目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限临时工作项目临时工作项目目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限呈报问题呈报问题明日重点明

28、日重点自评自评 a a b b c c复审意见：复审意见： a a b b c c 签字：签字：44生产现场日清程序生产现场日清程序按生产现场日清控制程序和操作表格进行，具体按生产现场日清控制程序和操作表格进行，具体分为：分为：（1 1）职能部门按要求对生产现场进行七个方面的日）职能部门按要求对生产现场进行七个方面的日清（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明清（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）。生产、劳动纪律）。（2 2）下班前将生产现场日清的正负激励结果填入责）下班前将生产现场日清的正负激励结果填入责任人的任人的3e3e卡。卡。（3 3）生产操作工人自计日薪，填写）生

29、产操作工人自计日薪，填写3e3e卡。卡。（4 4）班长对）班长对3e3e卡进行复审并签字。卡进行复审并签字。453e3e卡卡班组：班组： 工种：工种： 姓名：姓名：haierhaier 月份月份3e3e卡卡表号：表号：1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111生产生产质量质量设备设备自计自计日薪日薪46现场日清管理的工作流程现场日清管理的工作流程 p p制定现场日清操作制定现场日清操作平台平台明确各相关方职责明确各相关方职责 c c按照按照sstsst机制对现机制对现场日清管理情况进场日清管理情况进行检查、纠正行检查、纠正 a a根据检查情况对现根据检查情况对现场日

30、清管理绩效进场日清管理绩效进行综合评价，找出行综合评价，找出不足，纠正提高不足，纠正提高 d d按照各自工作职能按照各自工作职能开展现场日清工作开展现场日清工作日事日毕日事日毕日清日高日清日高47分厂技术科长负责每日对生产过程中出现分厂技术科长负责每日对生产过程中出现的质量问题及时分析原因，制订解决措施，的质量问题及时分析原因，制订解决措施，处理完毕后填写在处理完毕后填写在质量日清栏质量日清栏中。中。检验处现场管理员对问题的处理进行审核、检验处现场管理员对问题的处理进行审核、确认，发现处理不当或其它问题及时反馈、确认，发现处理不当或其它问题及时反馈、处理。处理。频次为两小时一次。频次为两小时一

31、次。质量日清质量日清48haierhaier质量日清栏质量日清栏表号：表号：版本：版本：生效期：生效期：时间时间主要质量问题主要质量问题及缺陷数量及缺陷数量原因原因分析分析责任人责任人解决措施解决措施及建议及建议审核审核签字签字备注备注昨日昨日17:00-17:00-今日今日9:009:009:00-9:00-11:0011:0011:00-11:00-13:0013:0013:00-13:00-15:0015:00填表人：填表人： 审核人：审核人： 月月 日日49生产计划日清栏生产计划日清栏由分厂生产科长每由分厂生产科长每2 2小时一次进行填写，将每一阶段的生产小时一次进行填写，将每一阶段的

32、生产计划及实际情况进行分析，对欠产原因计划及实际情况进行分析，对欠产原因进行分析，找出有效解决措施，确保在进行分析，找出有效解决措施，确保在下一个时间段内不重复发生，对造成欠下一个时间段内不重复发生，对造成欠产的责任落实到位。产的责任落实到位。生产厂长进行审核、确认。生产厂长进行审核、确认。频次为两小时一次。频次为两小时一次。生产计划日清生产计划日清50填表人：填表人： 审核人：审核人： 月月 日日haierhaier生产计划日清栏生产计划日清栏表号：表号：版本：版本：生效期：生效期：时间时间工工序序计划计划实际实际欠产欠产原因原因责任责任人人解决措施解决措施及建议及建议审核审核签字签字本本期

33、期累累计计本本期期累累计计9:00-9:00-11:0011:0011:0011:00- -13:0013:0013:0013:00- -15:0015:0051由分厂工艺员每日对生产现场的工艺执由分厂工艺员每日对生产现场的工艺执行情况进行巡检，填写行情况进行巡检，填写工艺纪律日清工艺纪律日清栏栏。质管处区域工艺员进行审核、确认。质管处区域工艺员进行审核、确认。频次为两小时一次。频次为两小时一次。工艺纪律日清工艺纪律日清52haierhaier工艺纪律日清栏工艺纪律日清栏表号：表号：版本：版本：生效期：生效期：时间时间问题点问题点责任人责任人纠偏措施及纠偏措施及效果复审效果复审审核签字审核签字

34、备注备注昨日昨日17:00-17:00-今日今日9:009:009:00-9:00-11:0011:0011:00-11:00-13:0013:0013:00-13:00-15:0015:00填表人：填表人： 审核人：审核人： 月月 日日53由设备管理员每日对管辖内运行的设备由设备管理员每日对管辖内运行的设备进行巡检，填写进行巡检，填写设备日清栏设备日清栏。设备科长进行审核。设备科长进行审核。频次为两小时一次。频次为两小时一次。设备日清设备日清54填表人：填表人： 审核人：审核人： 月月 日日haierhaier设备日清栏设备日清栏表号：表号：版本：版本：生效期：生效期：时间时间例行巡检及例行

35、巡检及润滑情况润滑情况故障现象故障现象及时间及时间原因及责原因及责任分析任分析纠正预纠正预防措施防措施审核审核签字签字备注备注昨日昨日17:00-17:00-今日今日9:009:009:00-9:00-11:0011:0011:00-11:00-13:0013:0013:00-13:00-15:0015:0055由分厂核算员每日上午由分厂核算员每日上午1010点前，将昨日退库废点前，将昨日退库废品按质量、设备、模具、原材料等分类落实内、品按质量、设备、模具、原材料等分类落实内、外责任，填写外责任，填写材料物耗日清栏材料物耗日清栏。财务处每日到现场巡检，对物耗情况进行监控，财务处每日到现场巡检，

36、对物耗情况进行监控，对超耗情况及时制订整改措施并监督责任人整对超耗情况及时制订整改措施并监督责任人整改到位。改到位。每月底由核算员将本月物耗情况进行汇总、统每月底由核算员将本月物耗情况进行汇总、统计分析，报财务处，作为下月重点监控项目。计分析，报财务处，作为下月重点监控项目。材料物耗日清材料物耗日清56haierhaier材料物耗日清栏材料物耗日清栏表号：表号：版本：版本：生效期：生效期：材料材料名称名称数量数量原因分析原因分析审核审核签字签字备备注注操作操作设备模具设备模具外协件外协件其它其它填表人：填表人： 审核人：审核人： 月月 日日57劳动纪律日清栏劳动纪律日清栏由分厂现场管理员由分厂

37、现场管理员负责填写，对生产过程中违反劳动纪律负责填写，对生产过程中违反劳动纪律的所有现象和人员必须及时给予处理并的所有现象和人员必须及时给予处理并记录。记录。人力办负责审核确认。人力办负责审核确认。劳动纪律日清劳动纪律日清58haierhaier劳动纪律日清栏劳动纪律日清栏表号：表号：版本：版本：生效期：生效期：时间时间违纪人员违纪人员违纪现象违纪现象处理处理审核签字审核签字备注备注填表人：填表人： 审核人：审核人： 月月 日日59文明生产日清栏文明生产日清栏由分厂现场管理员由分厂现场管理员负责填写，对定置管理、物品放置、工负责填写，对定置管理、物品放置、工位器具存放等情况进行检查，发现问题，

38、位器具存放等情况进行检查，发现问题，对责任人给予处理并对效果进行复审。对责任人给予处理并对效果进行复审。技术科长审核确认。技术科长审核确认。频次为两小时一次。频次为两小时一次。文明生产日清文明生产日清60haierhaier文明生产日清栏文明生产日清栏表号：表号：版本：版本：生效期：生效期：时间时间问题点问题点责任人责任人纠偏措施及纠偏措施及效果复审效果复审审核签字审核签字备注备注昨日昨日17:00-17:00-今日今日9:009:009:00-9:00-11:0011:0011:00-11:00-13:0013:0013:00-13:00-15:0015:00填表人：填表人： 审核人：审核人

39、： 月月 日日61haierhaier日清栏考评意见日清栏考评意见表号：表号：版本：版本：生效期：生效期：栏目栏目负负责责人人是否是否按时按时填写填写是否是否符合符合实际实际是否落是否落实到责实到责任人任人措施措施是否是否彻底彻底综合评综合评价价（abcabc）考考核核人人复审复审人人质量日清质量日清工艺日清工艺日清设备日清设备日清生产计划生产计划填表人：填表人： 审核人：审核人： 月月 日日62oec管理的激励机制管理的激励机制原则：原则：公开、公平、公正公开、公平、公正合理的计算依据合理的计算依据方法：方法：每日激励每日激励月度考评月度考评红黄券激励红黄券激励“三工并存、动态转换三工并存、

40、动态转换”“6s”大脚印大脚印绿色工位认证绿色工位认证班组升级制度班组升级制度合理化建议合理化建议63月度考评月度考评64三工转换三工转换优秀员工优秀员工合格员工合格员工试用员工试用员工“三工并存，动态转换三工并存，动态转换”65三工待遇三工待遇合同期限：合同期限：试用员工：试用员工：1年年合格员工：合格员工：5年年优秀员工：优秀员工：8年年员工补贴：员工补贴：试用员工：无试用员工：无合格员工：合格员工：10元元/月月优秀员工：优秀员工：30元元/月月66如何用如何用oec管理解决具体问题管理解决具体问题职责定位不清问题不同层次人员的工作重点职责定位不清问题不同层次人员的工作重点oec管理解决

41、问题工作的思路管理解决问题工作的思路解决问题的三步曲解决问题的三步曲解决问题三不放过原则解决问题三不放过原则解决问题措施三层次解决问题措施三层次消灭工作中常见的消灭工作中常见的“三胡三胡”现象现象解决系统中老大难问题解决系统中老大难问题67解决职责定位不清问题解决职责定位不清问题不同层次人员的工作重点不同层次人员的工作重点类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守规定遵守规定对例行工作的验收对例行工作的验收检查终端的符检查终端的符合性合性问题工作问题工作20%20%60%60%20%20%发现，并报告发现，并报告分析、查找根源，分析、查找根源，提出

42、解决方案及需提出解决方案及需要的资源要的资源批准方案，提批准方案，提供资源供资源创新工作创新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工作在新的例行工作中创新方法中创新方法不走样的复制创新不走样的复制创新工作，并转化为可工作，并转化为可操作的程序操作的程序新的思路、方新的思路、方向、路线，否向、路线，否定自己过去，定自己过去，并试验并试验68oec管理法解决问题工作思路管理法解决问题工作思路先有数：先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。最大的数就是有问题的事。后有事：后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题不是事有问题，而是

43、做事的人有问题再找人：再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。个人的问题。教育人：教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把用造成损失的数来教育做错事的人。把不良不良“数数”变成可教育人的数，才会有震撼。变成可教育人的数，才会有震撼。69解决问题的三步曲解决问题的三步曲现场现场试点试点路线路线70解决问题的三步曲解决问题的三步曲现场：现场：亲自到现场发现问题，查出问题发亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。生的环节及责任人。路线：路线：找出解决问题的路线（老

44、办法、老找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。法）。试点：试点：再回到发生问题的现场研究方案是再回到发生问题的现场研究方案是否可行。否可行。71解决问题的三不放过原则解决问题的三不放过原则（1 1）事故原因没有查清不放过）事故原因没有查清不放过（2 2）责任人和周围人员没有受到教育不放）责任人和周围人员没有受到教育不放过过（3 3）没有落实有效的整改措施不放过）没有落实有效的整改措施不放过72解决问题措施三层次解决问题措施三层次紧急措施：紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急

45、措施必须果断有效。态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。过渡措施：过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。同类问题不再发生。根治措施：根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中问题发生的外部环境。理工作中问题发生的外部环境。73消灭工作中常见的消灭工作中常见的“三胡三胡”现象现象胡弄：胡弄：有标准，不按标准去干；有标准，不按标准去干；有了标准，但不

46、对照逐项确认，想当然认为符有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：胡干：没有标准地干；没有标准地干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。74解决系统中老大难问题解决系统中老大难问题老大难问题的确定老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分

47、析75老大难问题的确定老大难问题的确定主要目标差异较大的主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决法一直未能解决76对老大难问题的具体分析对老大难问题的具体分析用分析工具找出所有的具体问题用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题，解决了此问题可以找出最突出的问题，解决了此问题可以带动其它问题的解决带动其它问题的解决这一问题具体到具体的人、地点、差异这一问题具体到具体的人、地点、差异对数据来源的真实性进行核实对数据来源的真实性进行核实77对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人

48、的问题分析1 1）目标方面的问题）目标方面的问题目标是什么目标是什么制定目标的依据制定目标的依据目标是否可考核目标是否可考核目标考核的计算办法目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过目标是否与直接责任人沟通过78对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析2 2）日清方面的问题）日清方面的问题是否进行了日清是否进行了日清日清目标是否清楚日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高日清是否能体现出每日提高1%1%79对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析3 3）激励方面的问题）激励方面的问题是否有激

49、励标准是否有激励标准激励标准是否具有正确导向激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准责任人是否清楚激励的标准4 4）兑现方面的问题）兑现方面的问题激励是否兑现了激励是否兑现了兑现的是否合理兑现的是否合理80对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析5 5）资源配置方面的问题）资源配置方面的问题配置的资源是否明确配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过需配置的资源是否与责任人沟通过81对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析6 6）人员素质与工作标准方面的问题）人员素质与工作标准

50、方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗责任人是否有资格上岗82张瑞敏关于张瑞敏关于oec管理深度思考管理深度思考一、一、oecoec管理和日常管理的关系管理和日常管理的关系（1 1）二者应是）二者应是“里里”和和“表表”的关系的关系没有没有oecoec管理这个管理这个“里里”，那么日常管理这个，那么日常管理这个“表表”就会忙而无效。同样，研究你这个就

51、会忙而无效。同样，研究你这个“表表”的水平，也会折射出的水平，也会折射出“里里”的作用。也就是说的作用。也就是说oecoec管理要解决的是管理要解决的是“对不对对不对”的问题，而日常的问题，而日常管理仅体现出管理仅体现出“干不干干不干”的问题。如果方向不对，的问题。如果方向不对，那么干得再多也是徒劳。那么干得再多也是徒劳。83张瑞敏关于张瑞敏关于oec管理深度思考管理深度思考日清表不能变成表里不分的工作日写实表。日清表不能变成表里不分的工作日写实表。我们的一些管理人员往往将日清表异化成了我们的一些管理人员往往将日清表异化成了工作记录表。只知干了什么，不知干出了什工作记录表。只知干了什么，不知干

52、出了什么。有的只对当天的工作量描述，有的只对么。有的只对当天的工作量描述，有的只对当天的无效措施的记录，在这里既没有日毕，当天的无效措施的记录，在这里既没有日毕，更看不到日高。原因很简单，日清表缺少了更看不到日高。原因很简单，日清表缺少了要达到的目标和要清的问题。要达到的目标和要清的问题。84张瑞敏关于张瑞敏关于oec管理深度思考管理深度思考（2 2）问题管理和管理不断重复出现的问题）问题管理和管理不断重复出现的问题oecoec管理就是通过日清对出现的问题根治，并对管理就是通过日清对出现的问题根治，并对潜在的问题采取防范措施。这就需要抓住问题的本质潜在的问题采取防范措施。这就需要抓住问题的本质

53、采取措施。否则的话，就是穷于应付的日常管理。每采取措施。否则的话，就是穷于应付的日常管理。每天忙得不可开交，但到了晚上静下心来，理一下思绪，天忙得不可开交，但到了晚上静下心来，理一下思绪，似乎今天处理的几乎都是曾处理过不知多少次重复出似乎今天处理的几乎都是曾处理过不知多少次重复出现的问题，既无效果也无效率。而明天应该从哪里入现的问题，既无效果也无效率。而明天应该从哪里入手呢？还是手呢？还是“剪不断，理还乱剪不断，理还乱”的状态。只能是明日的状态。只能是明日复明日，兵来将挡，水来土掩，顾此失彼的低水平重复明日，兵来将挡，水来土掩，顾此失彼的低水平重复。复。85张瑞敏关于张瑞敏关于oec管理深度思

54、考管理深度思考二、二、oecoec管理中点和面的关系管理中点和面的关系（1 1）oecoec管理就是要抓点的问题管理就是要抓点的问题在这方面我们存在一些误区。如有的管理人员认为管理那么多在这方面我们存在一些误区。如有的管理人员认为管理那么多的点怎么可能一个个都去管呢？有的人认为我就是抓面上工作的，的点怎么可能一个个都去管呢？有的人认为我就是抓面上工作的，具体的点的工作该部下去干。但我们这里所说的抓点是要通过具体的点的工作该部下去干。但我们这里所说的抓点是要通过oecoec的管理，使每个点的水平不断提高，以达到整体素质的提高，而不的管理，使每个点的水平不断提高，以达到整体素质的提高，而不是眉毛胡

55、子一把抓。例如，我们几百亿的销售额不就是通过几万个是眉毛胡子一把抓。例如，我们几百亿的销售额不就是通过几万个销售点聚集而成的吗？试想没有这些点的贡献，何来我们的规模，销售点聚集而成的吗？试想没有这些点的贡献，何来我们的规模，如果我们的如果我们的oecoec不能每天去调动他们每一个点的积极性，而只是停不能每天去调动他们每一个点的积极性，而只是停留在一般性的号召上，那么聚沙成塔就会变成一盘散沙了。留在一般性的号召上，那么聚沙成塔就会变成一盘散沙了。86张瑞敏关于张瑞敏关于oec管理深度思考管理深度思考二、二、oecoec管理中点和面的关系管理中点和面的关系（2 2）抓点带面要抓带规律性、普遍性的问

56、题）抓点带面要抓带规律性、普遍性的问题我们需要对一个点的问题作深入的调查研究，以抓出带有普我们需要对一个点的问题作深入的调查研究，以抓出带有普遍性、规律性的东西。否则抓了点也起不到带动面的作用。如遍性、规律性的东西。否则抓了点也起不到带动面的作用。如果销售点积极性不高，仅仅在面上要求加大开发网络的力度是果销售点积极性不高，仅仅在面上要求加大开发网络的力度是不够的。因为可能存在许多问题影响他们的积极性。如应解决不够的。因为可能存在许多问题影响他们的积极性。如应解决的遗留问题，应提供的支持，大户造成的价格混乱等。这些问的遗留问题，应提供的支持，大户造成的价格混乱等。这些问题都带有一定的普遍性，解决

57、一个点，摸出规律推向全局可提题都带有一定的普遍性，解决一个点，摸出规律推向全局可提高面上的水平。高面上的水平。87张瑞敏关于张瑞敏关于oec管理深度思考管理深度思考二、二、oecoec管理中点和面的关系管理中点和面的关系（3 3）由点到面再由面到点的螺旋上升）由点到面再由面到点的螺旋上升抓点带面就是上升到一个新的高度，应巩固下来形成一个平抓点带面就是上升到一个新的高度，应巩固下来形成一个平台。在此基础上再找出关键点的关键问题解决提升面的的水平，台。在此基础上再找出关键点的关键问题解决提升面的的水平，不断螺旋上升。仍以销售点为例，解决了原来存在的问题，提不断螺旋上升。仍以销售点为例，解决了原来存

58、在的问题，提升了整体的竞争力后，就应把目标放在升了整体的竞争力后，就应把目标放在b2bb2b、b2xb2x上，培育能上，培育能达到满足当地消费者个性化需求的点再推广开来。达到满足当地消费者个性化需求的点再推广开来。同理，我们的科研开发、物流、商流、海外推、资金流及本同理，我们的科研开发、物流、商流、海外推、资金流及本部等不都应如此思考吗？部等不都应如此思考吗？88张瑞敏关于张瑞敏关于oec管理深度思考管理深度思考三、三、oecoec管理和制度管理的关系管理和制度管理的关系（1 1）oecoec管理所追求的是满不满意，制度管理所强调的是达不管理所追求的是满不满意，制度管理所强调的是达不达标达标制

59、度管理是企业的基本管理。它所强调的要达到标准，也是制度管理是企业的基本管理。它所强调的要达到标准，也是企业必需的。但日清所追求的是用户满意，则必须不断创新，企业必需的。但日清所追求的是用户满意，则必须不断创新，是企业管理更高的境界。是企业管理更高的境界。以质量管理为例，如果合格率是以质量管理为例，如果合格率是99%99%那么站在制度管理这那么站在制度管理这个角度上，达到个角度上，达到99%99%就可以通过，但以就可以通过，但以oecoec来看则不然，因为来看则不然，因为要使用户满意应当是零缺陷，那就应把那个要使用户满意应当是零缺陷，那就应把那个1%1%再分解，变成日再分解，变成日清的内容加以解

60、决。清的内容加以解决。89张瑞敏关于张瑞敏关于oec管理深度思考管理深度思考三、三、oecoec管理和制度管理的关系管理和制度管理的关系（2 2）oecoec的我要干和制度管理的要我干的我要干和制度管理的要我干oecoec应体现以人为本的管理。因为要满足用户的个性化需应体现以人为本的管理。因为要满足用户的个性化需求，惟有不断创新，变被动的要我干为主动的我要干。仍以质求，惟有不断创新，变被动的要我干为主动的我要干。仍以质量为例，能否从量为例，能否从99%99%到到100%100%，这首先取决于人的观念，是以，这首先取决于人的观念，是以用户的满意还是以达标为准绳，这是价值观取向问题。其二是用户的满