成功实施绩效管理的八个关键点

1、成功实施绩效管理的八个关键点 第一，全面分析开展绩效管理的必要性。绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区分等等，不宜盲目实施绩效管理。假如在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持全都，公司总体战略下，分阶段目标能够顺当完成的状况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。比如，在企业初创期有较多企业就有这种特征。假如公司绩效上行通道气势不足，员工绩效出现停滞或下滑，企业中开头出现绩效管理要求等状况显露时，企业要着手思索介入实施绩效管理工作。 第二，为

2、绩效管理工作供应组织保障。现在很多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺当推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由hr部门独立负责。建议以hr部门为主导成立绩效管理推进委员会，吸纳各部门经理和相关副总加入，直接向总经理负责，以便获得经理层持续的支持。绩效管理鲜亮的系统性，必定涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新安排，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门这间的关系，最终达成目标全都，这对绩效管理工作的顺当推进尤其重要。 第三，绩效管理体系的的设

3、计。首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择相宜的绩效评估方法。绩效管理方法许多，如关键指标法（kpi）、平衡记分卡（bsc）、360度反馈评价法、经济增加值（eva）等。其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要依据企业的详细状况区分对待，选择最适合的方法。最终，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。 第四，绩效

4、管理是组织与部门和员工之间的互动过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通，达成果效管理的协议；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。 第五，注意发挥绩效面谈的关键作用。绩效面谈做为绩效管理过程中的重要环节，在达成果效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈组织与个人对绩效评估的结果形成全都的看法。借助面谈这种面

5、对面的形式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法，在确定员工优点，特殊是指出存在的不足时，员工更简单接受，而且通过双方的争论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。在绩效面谈前，面谈人须确定最佳的面谈时间和场合，尤其要做好面谈的充分预备，以供应帮助为目的，运用探干脆问题，留意倾听，消退被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点，有的企业根本不进行绩效面谈，而有的企业虽进行了绩效面谈，由于对上述问题把握不到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立心情和产生冲突。 第六，谨慎处理绩效评估的误差。绩效管理中绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于

6、评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、规律误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。假如对其不加以掌握，不能保证评估结果的客观公正，更为因此引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要赐予高度重视。在评估前要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。 第七，绩效管理与奖惩制度适配。首先，企业的薪资结构在满意保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能敏捷响应企业与个人绩效的变化。例如设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最终，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理供应一个明确的导向。 第八，拓展绩效评估结果的应用范围。绩效评估的结果的充分利用是绩效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分供应支持。依据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源