餐饮连锁行业案例介绍真功夫

1、餐饮连锁企业案例介绍真功夫餐饮管理有限公司案例分析2011 年 03 月企业名称：真功夫餐饮管理有限公司（真功夫）行业属性：餐饮连锁营业模式：直营、加盟企业门户网站:1. 企业简介真功夫餐饮管理有限公司，1994年创立，现直营店数400多家，是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐。凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫从发源地东莞， 先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、沈阳、 武汉等多个城市，成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。真功夫在全国拥有华南、华东、华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，负责所有餐厅的采购、加

2、工与配送。在 2006年，真功夫通过了 HACCP食品安全管理体系及 ISO9001 质量管理体系的国际认证；在2008年，真功夫通过了 ISO22000标准认证。企业组织结构如下图所示。2. 企业信息化动因2.1 行业特性分析中国的餐饮业一直在飞速发展，餐饮企业逐步集团化、网络化、信息化经营趋势加快， 餐饮市场趋向细分化与特色化， 绿色环保、 营养健康已经成为消费时尚， 多元化经营形成餐 饮企业的集团化规模。2009 年 7 月，中国烹饪协会发布 2008 年度中国餐饮百强企业经营情况分析报告 称，餐饮百强企业 2008 年销售额首次突破千亿元， 达到 1019.08 亿元。 尽管只有 15

3、 家本 土餐饮企业进入百强，但销售额却稳居各业态之首，达到了 324.60 亿元。截至 2009 年底 ,我国共有各类餐饮服务单位近 210 万家。餐饮消费额从 1977 年的 50.4 亿元到 2008 年的 15404 亿元，增长了 300 倍以上。我国住宿餐饮业零售额自 1991 年以 来连续 18 年持续增长，年均增幅 22.5 。竞争内容 ：重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品企业品牌的竞争， 文化品位的竞争。 竞争规模 ：重点由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、 集团化、大规模的竞争。 竞争地域 ：由在本地发展走向外地发展， 由小城市向大中城市发 展，由东部

4、沿海向中西部地区发展； 也有的是由大城市向中小城市延伸， 由西部向东部延伸。 竞争对象 ：由民营企业与国有企业竞争为主，发展到民营企业之间的竞争为主，进而发展 到国内企业与外资企业的竞争加剧。2.2 信息化动因分析菜品、店面标准化相对容易实现；有配方保密需求 对各门店的厨师要求相对不是很高，大部分菜品可以由中央厨房生产 菜品用料比较集中、数量大，非常适合于集中采购 有直营店和加盟店模式，管理要求有所不同单品价值较低，毛利率低，对成本管理要求高 门店扩张快、数量多，对系统反应速度要求高快餐中低端客户多，有送餐管理需求对会员管理要求与正餐有所不同行业的发展决定客户有以下信息化需求集中中的采购平台精

5、准的中央厨房管理优化的库存结构高效的物流配送灵动的餐厅管理2.3信息化建设目标刊实现集团财务管理统一财务应用平台，保证信息实时集中、规范管理为集团所属各企业建立起统一的财务信息管理平台；集团可以统一规范财务会计政策和基础资料，保证会计政策和基础资料在集团范围内的一致性；下属公司财务数据信息实时集中到统一的数据中心；提高报表出具效率、提高集团分析决策能力集团可以统一定义报表样式，取数公式，将报表任务发布给下属公司执行，或由集团统一执行,从而可以高效地获取下属单位的报表信息，提高集团报表及合并报表的效率。加强企业内部交易协同提高工作效率通过集中化的财务管理系统， 企业间发生内部交易时， 发起方业务

6、处理完毕， 即可产生 内部交易协作方的凭证， 从而提高企业内部交易工作效率； 通过集团对账功能， 可以把内部 交易双方的明细数据进行对账，从而提高内部交易双方的准确性。通过系统固定企业管理规范，便于企业快速复制扩张通过系统可以将企业的管理规范通过系统进行固化，企业在扩张过程中，可以快速的将管理复制到新的企业，从而提高企业规范化扩张的速度。口集团供应链管理建立集团物资采购集中管理平台，统一各类物料基础档案，统一采购管理政策，保证集团统一采购政策的执行。支持多种集中采购管理模式， 有效提高企业集中采购管理控制力度，便于税务筹划，降低采购成本、提高工作效率。支持多种采购应用管理模式，业务流程可配置，

7、不同物资可采用适合的采购业务管 理模式，适应不同物资的采购管理个性化需求。系统提供各种业务预警， 如计划到货预警，最高库存、最低库存预警，保质期预警等，加强对异常情况的跟踪管理。系统提供了方便的贯穿式查询功能，可以根据业务流程联查相关业务，便于业务跟踪与管理。3. 主要应用系统&流程前应用产品：集团财务、供应链、生产、预算、eHR苕主要业务流程集中的采购平台集中采购模式：材料的集中采购主要是真功夫餐饮管理有限公司进行材料采购的主要模式，材料需求通过配送中心进行分析并且经过MRP运算，得出的物料需求后，进行集中采购，配合中央厨房相生产加工。精准的中央厨房管理采用中央厨房配送，比传统的配送

8、要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。10 / 10优化的库存结构集团化的库存控制与优化协同的多组织集中物流配送平滑的信息传递-连锁餐饮业协同供应链:而对于连锁餐饮企业，我们更为关注餐厅-中央厨房-总部的产购销协同。4. 信息化效果分析信息集成： 实现采购与仓储、 财务相关重要信息的集成应用。 财务业务一体化的信 息集成解决方案。效率提升： 实现采购与仓储相关部门之间协同工作、 数据共享， 提高采购与仓储相 关部门的工作效率、数据处理及时性、准确性。控制加强：严格商品采购

9、供应过程控制，降低采购与库存占用成本。辅助决策、提升管理：及时、准确提供领导采购与仓储业务相关信息系统提供多种排行分析， 加强对供应商、 材料、价格的综合考核管理。 通过用友采 购管理可实现多方位、全方面、全过程的采购透明管理。及时准确获得餐厅的订货需求， 减少加工部生产计划的变更， 提高加工部的主动性 和生产效率。能够在获得生产计划后及时了解库存情况、 缺料情况、 并希望能够通知配送中心及 时准备加工材料，提高部门间沟通效率。希望能够加强对生产加工的精细化管理， 及时了解生产过程， 做到整个生产情况跟 踪，减少部门间传输数据的频率，提高办事效率加工能力分析， 经常出现某段时间业务搞促销提交的

10、订单明显大于加工能力， 希望 有个生产能力的分析表进行产能的分析、比较。实现生产与订单的计划衔接，按订单控制领料，进一步规范车间作业，降低损耗， 构建全面的成本核算管理体系生产计划更加准确、 将库存、实际餐厅需求等因素全面考虑进来。 避免了出现窝工、 生产过剩、多次补充材料等现象出来。生产排程更为科学，将产能、耗用等因素全面结合，进行高效率生产。BOM 配方结构通过分段体现，多部门间的使用也不会使配方外泻，保密性更强。生产车间领料处理灵活， 可拆分的材料进行按生产订单处理、 不可拆分的料进行小 批量领料，最终的耗用根据完工、及 BOM 结构倒冲的方式管理起管。更为精确。完善的生产订单的管理，实现生产订单及生产物料的全面跟踪。发运管理与销售管理、采购管理、内部交易管理、 库存管