组织设计方法及介绍

1、- 1 - - 2 -汽车汽车 vs vs 摩托车摩托车 qq vs qq vs 奔驰奔驰 课前秀课前秀结构的力量- 3 -大雁大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排 v v型？型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡尾涡”。后面。后面的鸟利用前面的的鸟利用前面的“尾涡尾涡”，飞行时要省力得多。，飞行时要省力得多。- 4 - 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%12%的距离，飞行的速度是单独飞行的的距离，飞行的速度是单独飞行的1.731.7

2、3倍。因为大雁在飞行过程中，一倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助帮助它后面或两边的大雁形成局它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励鼓励其他的大其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神团结协作的精神才完成长达才完成长达1 1至至2 2个月的飞行。个月的飞行。启示：

3、部分组成的整体，经过优化设计后，启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生产生1+121+12的效果。的效果。系统优化系统优化行为科学行为科学一种重要的组织文化一种重要的组织文化-“-“雁文雁文化化”- 5 -管理活动为什么要组织管理活动为什么要组织? ?- 6 -1. 组织概述组织概述2. 组织设计程序组织设计程序3. 同行业企业的组织架构同行业企业的组织架构3931- 7 -对组织的不同认识古典组织理论：结构论认为：古典组织理论：结构论认为：组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。组织行为学理论：行为论认为：组织行为学理论：行为论认为：组

4、织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。现代组织理论：系统论认为：现代组织理论：系统论认为：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。- 8 -v目标目标的一致性的一致性v原则原则的统一性的统一性v资源资源的有机结合性的有机结合性v活动活动的协作性的协作性v结构结构的系统性的系统性共同的目标是基础和第一要素共同的目标是基础和第一要素基本规范和规则的总和基本规范和规则的总和各种资源在职位上的结合与分布各种资源在职位上的结合与分布职位角色相互协调职位角色相互协调以特定结构形式存在以特定结构形式存在- 9 -1. 组

5、织概述组织概述2. 组织优化程序组织优化程序2.1 组织设计基本原则组织设计基本原则2.2 组织优化程序组织优化程序3. 同行业企业的组织架构同行业企业的组织架构3931- 10 -组织设计原则组织设计原则分工协作原则分工协作原则指挥同一原则指挥同一原则任务目标原则任务目标原则精干高效原则精干高效原则有效幅度原则有效幅度原则责权利结合原则责权利结合原则稳定与适应稳定与适应结合原则结合原则集分权原则集分权原则2.1 组织设计的基本原则组织设计的基本原则- 11 -具体企业的组织设计原则还应考虑企业战略及核心价值特征案例分析1：最佳产品企业特征创新目标创新目标: :围绕产品类别灵活改变组织结构产品

6、开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼迪斯尼耐克耐克强生强生微软微软产品领先产品领先最佳产品最佳产品创新文化创新文化强化内部挑战强化内部挑战优秀团队优秀团队创新和开发文化创新和开发文化鼓励个性发挥鼓励个性发挥摆荡式思维摆荡式思维创业精神创业精神- 12 -最佳产品企业核心竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创

7、业环境能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的具有以成果为导向的管

8、理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化- 13 -组织结构组织结构-组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发-产品设计和产品营销人员共同协作-强大的营销功能部门使用品牌管理结构-客户和产品类别管理人员共同协作-业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源人力资源-将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准-通过奖励来鼓励引入新的产品-重视压缩上市时间最佳产品企业组织结构和人力资源特征- 14 -服务目标服务目标: :客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个

9、客户细分定制产品服务文化服务文化强烈的以客户为导向文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力、员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能可塑性和多重技能技术面宽但具有专长技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神业务专家具有协作精神家庭用品公司家庭用品公司加拿大加拿大cottcott四季宾馆四季宾馆最佳方案最佳方案密切的密切的客户关系客户关系案例2：最佳方案企业特征- 15 -最佳方案企业核心竞争能力定义具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为

10、公司资产务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高

11、从而能处理客户任何岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解对不同行业客户需求有专业和深度的了解- 16 -组织结构组织结构-客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则-通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间-建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户-员工被派到供应商或客户处工作-企业建立许多战略联盟人力资源人力资源-将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成-关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度最佳方案企业组织结构和人力资源特征- 17 -案例3

12、 :最佳成本企业特征紧密管理紧密管理效率为导向效率为导向标准化标准化零废品率零废品率培训员工培训员工信息技术信息技术成本文化成本文化麦当劳麦当劳联邦快递联邦快递沃尔玛大卖场沃尔玛大卖场taco bell-taco bell-快餐连锁店快餐连锁店运营优势运营优势运营目标运营目标: :成本、繁杂度最小化标准化、简单化、集成化可靠、高速处理有限产品类别和客户分类最佳成本最佳成本- 18 -最佳成本企业核心竞争能力定义端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随运作过程必须标准化，

13、简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费禁止浪费”和和“奖励效率奖励效率”的文化的文化生产过程高度自

14、动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用，避免多样化强调产品的可靠与实用，避免多样化具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产定资产- 19 -最佳成本企业组织结构和人力资源体系特征组织结构-各团队组关注于端到端流程各团队组关注于端到端流程-强化内部审计功能强化内部审计功能-成立独立部门关注于运营标准的建立和维护成立独立部门关注于运营标准的建立和维护-服务

15、性组织靠近客户并提供便利的服务服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源-将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准-基于流程标准衡量员工绩效基于流程标准衡量员工绩效-激励技术包括变动工资和绩效奖励激励技术包括变动工资和绩效奖励- 20 -管控模式定位管控模式定位部门职责界定部门职责界定岗位职责划分岗位职责划分成功战略对组织的要求管控模式定位 责任中心划分 权限划分 部门之间横向协作 岗位使命，职责及考核指标 岗位描述和人员要求组织结构组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制2.2 组织设计的一般程序组织设计的一般程序- 21 -总部三种管控模

16、式总部与下属总部与下属单位的关系单位的关系 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理发展目标发展目标 投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协同 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理管理手段管理手段 财务控制 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务/控制战略 运营控制 人力资源财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型集权程度适用方式适用

17、方式 大集团 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内管控模式管控模式定位定位1组织结构组织结构设计设计2部门职责部门职责界定界定岗位职责岗位职责划分划分43- 22 -三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次公司总部公司总部事业部事业部分支机构分支机构 / 下属单位下属单位经营经营战略战略整个公司的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策事业部经营目标审核事业部发展战略规划、监控实施与资源协调事业部财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制

18、公司战略规划的实施和控制子公司 / 分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施事业部规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点总部管控的核心问题是上下之间责、权、利的划分管控模式管控模式定位定位1组织结构组织结构设计设计2部门职责部门职责界定界定岗位职责岗位职责划分划分43- 23 -核心功能运营型财务/资产集团规划/sbu战略投资、融资管理收购、兼并公关人力资源法律审计集团营销r&d采购/物流销售网络财务管控型战略管控型运营管控型管控模式功能和范围集分权集、分权集权与分权相结合集权战略型财务/资产集团规划/sbu战略投资、融资管理人力资源收购、兼并

19、公关法律审计+ 总部组织机构的管理资本型财务/资产集团规划治理、监控收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理三种管控模式的基本内容管控模式管控模式定位定位1组织结构组织结构设计设计2部门职责部门职责界定界定岗位职责岗位职责划分划分43- 24 -具体采用何种管控模式要综合考虑以下因素多种经营化程度多种经营化程度经营业务重点经营业务重点分权制度分权制度领导的管理要求领导的管理要求财务管理控股财务管理控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高高资产经营低分权低低商品经营高集权多种经营化程度多种经营化程度经营业务

20、重点经营业务重点主营业务运营关联度主营业务运营关联度领导管理风格领导管理风格可共享资源可共享资源组织定位组织定位财务管控财务管控战略管控战略管控运营管控运营管控控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高分权资产经营低少低集权商品经营高多- 25 -组织控制机制组织控制机制战略规划纠偏管理战略管控品质管理成本管理生产安全控制运营管控人力资源管控财务管控选拔高管外派高管考核高管激励高管财务人员外派投资管理资金集中管理全面预算品牌管控品牌注册品牌组合结构品牌推广品牌发展规划技术管控研发战略规划研发项目论证年度经营计划审计- 26 -企业战略企业战略组织结构组织结构 管控体系管控体系 职能定位职

21、能定位关键流程关键流程 人力资源管理平台人力资源管理平台 职位序列与定编定岗职位序列与定编定岗治理结构与决策机制治理结构与决策机制管理控制体系管理控制体系组织结构与职能定位组织结构与职能定位职位序列与定编定岗职位序列与定编定岗业务与管理流程业务与管理流程管控模式管控模式定位定位1组织结构组织结构设计设计2部门职责部门职责界定界定岗位职责岗位职责划分划分43- 27 -组织目标、功能定位与核心能力确认组织目标、功能定位与核心能力确认组织架构设计组织架构设计公司治理结构公司治理结构部门职责部门职责描述描述岗位描述岗位描述权责体系权责体系组织运行组织运行机制与机制与规则规则业务流程设计与再造业务流程

22、设计与再造组织控制机制设计组织控制机制设计- 28 -v确保目标的实现；v组织机构应具有弹性；v力求维持最少部门。- 29 -组织设计内容专业细分 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益

23、于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。- 30 - 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多

24、个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度t y p e title h e r et y p e title h e r e昨天昨天 t y p e title h e r et y p e title h e r e今天今天组织设计内容-组织形状- 31 - 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面 纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的

25、运作。 横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。t y p e title h e r et y p e title h e r et y p e title h e r et y p e title h e r e组织设计内容权利分配- 32 - 专业细分 组织形状 权利分

26、配 部门设置 部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布型矩阵型 职能型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计内容部

27、门设置- 33 - 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分职能型产品型产品型客户型地理分布型矩阵型 产品型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、kfc和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职

28、能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费- 34 - 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分职能型产品型客户型客户型地理分布型矩阵型 客户型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短 客户型客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力

29、，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验 客户型客户型的缺点与产品型结构相似- 35 - 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型矩阵型 地理分布型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型地理分布型的优点有利于及时送货（jit）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，kfc等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型地理分布型的缺点与产品型结构相似- 36 - 部

30、门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型 矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源 矩阵型矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策 矩阵型矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置- 37 - 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理职能型职能型总经理人事销售市场生产90

31、%的企业采用职能式的企业采用职能式事业部式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽通用电汽- 38 -v 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能型、产品型、区域式或在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能型、产品型、区域式或矩阵型的形式而存在的，而是在一个企业组织中可能同时强调产品和职能、或产矩阵型的形式而存在的，而是在一个企业组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：国外一家公司的组织总裁燃料融总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境- 39 -v 案例案例1：美国西南航空公司：美国西南航空公司v通过集中管理关键及共同的功能，提高规模效应来实施其低成本战略ceoceo企业管理企业管理顾客顾客运营运营内部审计内部审计/ /特殊项特殊项目目财务法律预计收入管理系统广告/促销政府公关市场和销售人事特殊营销航班计划航班运作汔油及行政采购地勤航班服务维修工程- 40 -v 案例案例 2：ge公司公司v为了让每个业务都成为行业内的领导者，ge把各个业务单位的决策权下放到各单位本身，只集中了共同的功能进行直接管理ge