毕业论文浅论企业人力资源的战略管理

1、 毕业论文目录摘要2一、战略性人力资源规划31.人力资源规划的作用32战略人力资源规划的含义43.战略人力资源规划的必要性44.战略人力资源规划的意义55.战略人力资源规划的内容56.战略人力资源规划的涉及的问题67.人力资源供求预测6二、战略性薪酬管理71.战略性薪酬管理问题的提出和它的含义72.战略性薪酬体系设计83.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求9三、战略性绩效管理91.绩效管理的内涵92.战略性绩效管理的概念103.战略性绩效管理系统模型104.战略性绩效管理的评价标准12结束语13谢辞13参考文献14附录15摘要: 人力资源战略管理在人力资源管理中日益突显出特殊的重要性，因

2、为人力资源战略管理为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。 人力资源战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。关键词： 战略人力资源规划；战略薪酬管理；战略绩效管理summary: strategic human resource management in increasingly highlighted in particular the imp

3、ortance of human resources management, because the strategic management of human resources for how to improve the core competitiveness of enterprises to provide a vision and direction.strategic management of human resources for enterprise of other management activities, is played a strategic role in

4、 guiding, strategic thinking is the summary of the various concepts of the people, dominates the command of the people on a variety of other management activities. because management of the activities of the people is the principal, who is also the administrative activities of execution and supervis

5、ion, only on the most appropriate location assigned to the person, can play a person maximum, can also make activities to best complete the effect.keywords: strategic human resource planning; strategic compensation management; strategic performance management一、战略性人力资源规划战略性人力资源规化是实现组织战略的重要基础。是组织战略指定、

6、实施、实现中的一个重要环节。简单而言，战略性人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。1.人力资源规划的作用 （1）有利于组织制定战略目标和发展规划 人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 （2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 （3）有利于人力资源管理活动的有序化 人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整

7、职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 （4）有利于调动员工的积极性和创造性 人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 （5）有利于控制人力资源成本 人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。2战略人力资源规划的含义狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境

8、的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 战略人力资源规划的总体目标是确保组织在适当的时间使不同的岗位活的适当的人选（包括人员的数量，质量，层

9、次和结构）。一方面能够满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面能够最大限度的开放利用组织内现有对人力资源的潜力，是组织及其员工的需要得到充分满足。因为，人力资源规划需要满足组织与员工个人两方面的需要。人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 3.战略人力资源规划的必要性（1） 组织所处外部环境的变化要求进行战略人力资源部规划。组织所处的政治，经济，技

10、术，文化，市场，法律，等环境的变化，要求组织作出相应的战略与目标，策略与政策等的调整，这些调整必然会影响到所需要的人力资源的数量，质量与结构的变化，因此，需要根据环境预测所作的战略调整方案进行人力资源规划一适应这种变化，从而确保满足组织发展对人力资源的需要。（2） 组织内部人力资源自身的变化要求进行战略人力资源规划。比如：因为战略调整导致现有人员结构的失衡等。这类问题的存在就要企业通过人力资源规划提前作出安排，做到心中有数，适时调整。（3） 战略人力资源从补充到适应需要有一个过程，应周密安排。（4） 市场经济条件下并且适应人力资源的供求存在的某种“刚性”更需要进行战略人力资源规划。4.战略人力

11、资源规划的意义（1）有助于企业战略目标与发展规划的实现。战略人力资源规划与企业的战略规划是相辅相成的关系，一方面，战略人力资源规划要以企业战略，发展规划为依据并未实现战略目标复位；另一方面，良好的人力资源规划有味制定企业占漯河反战规划奠定了坚实的基础。（2）有助于确保企业人力资源的供给。根据企业的发展战略目标与规划制定人力资源规划，这样就有助于确保招聘工作的有计划进行，并且有利于保证人力资源的及时给及。5.战略人力资源规划的内容（1）人力资源总体规划。人力资源总体规划主要陈述在计划期内人力资源规划的总原则，总方针，总目标，总政策，实施步骤和总预算。制定总规划需要明确企业的发展战略规划，现有人力

12、资源总体状况，规划期可能组织结构调整与技术条件改变等问题。在供求平衡的基础上提出计划期人力资源工作的指导思想与总体目标。（2）战略岗位编制计划。（3）战略人员配置使用计划。（4）战略人员供求平衡计划。根据总规划，岗位编制计划，人员配置使用计划可以做出人员需求计划。（5）战略人员培训开发计划。为公司未来所需要的各级各类合格人员的有效途径。（6）战略薪酬福利计划。6.战略人力资源规划的涉及的问题战略人力资源规划涉及的问题主要有：预计企业未来总需求中管理人员的需求，企业外部环境因素的变化趋势，未来企业内部雇员数量及其变动情况。7.人力资源供求预测1）人力资源需求预测人力资源需求预测主要是一企业的战略

13、目标，发展规划与工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量，质量和时间等进行估计的活动。在进行需求预测是需要考虑一下因素：一是企业外部环境因素主要包括宏观经济发展趋势，本行业发展前景与国家产业政策导向的变化，主要竞争对手的动向，相关技术的革新与发展，人力资源市场的变化趋势，人口及其变化趋势，社会发展趋势，政府法规政策及其变化趋势，风俗习惯及其演变劳动力择业期望及其变化等。二是企业内部因素包括目标任务，市场与产品组合，经营区域，生产技术，竞争重点，财务及利润指标等企业的战略决策信息；组织结构与岗位设置，管控力体质与管理风格，组织气氛与企业文化等组织环境信息；新技术，新管理

14、方法的采用等未来能影响生产率变化的因素。三是企业现有人力资源现状。企业在进行人力资源需求预测是常用的预测技术主要有：（1） 德尔菲法。（2） 经验预测法。（3） 趋势分析法。（4） 总体需求结构分析预测法。 nhr=p+c-t 其中nhr为未来一段时间内需要的人力资源；p为现有人力资源数量； c为未来一段时间需要增加的人力资源数量；t为技术进步或设备改进而省略的人力资源数量。（5） 工作负荷法。（6） 人力资源成本分预测析法。（7） 回归分析预测法。（8） 劳动定额法。 n=w/q(1+r) 其中： n为人力资源需求量； w为计划期任务量； q为企业现行定额； r为部门计划期内生产率变化系数。

15、2）人力资源供给预测（1）企业内部人力资源供给预测。（2） 企业外部的人力资源供给预测。二、战略性薪酬管理1.战略性薪酬管理问题的提出和它的含义1) 为什么要提出战略性薪酬管理的问题 薪酬以及薪酬管理对于企业具有如此举足轻重的地位，所以几乎所有的企业都有在这些方面投入了大量的精力。然而，企业往往因为过于关注细节问题而使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价当成了薪酬管理目的。这种情况的主要表现是，在涉及有关薪酬的问题时候，很少有企业真正去考虑这样一些问题：“这昂薪酬管理技术可以使我们达到什么养的目的？”“它是否有助于我们的战略目的的实现？”“它是否会支持我们的组织文化？”这种

16、情况下，企业发现，自己在薪酬方面花费了大量的人力和金钱，但是却没有起到打的作用。2) 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的遗赠套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。 综上所述，企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，必须清楚地认识到，虽然薪酬与薪酬管理对员工以及企业都具有重大的影响作用，但是薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能决定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。作为企业赢得竞争优势的一个重要源泉，薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略，与企业的文化相容，并且具有对外界压力做出快速反应的能力。2.战略性薪酬体系

17、设计企业的竞争实力在很大程度上取决于其实否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一攻略，而当薪酬战略与企业的战略相适应时，他就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功实现这种经营战略。因此，战略性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系。 总之，组织中的薪酬管理并不是一个独立的系统。在薪酬管理系统中，我们可以有很多可供选择的工具和方法，但选择薪酬工具和方法的主要依据是企业的总体战略以及相应的分段阶段战略目标。由于企业的战略可能会在不同时期和应不同经营环境的要求而不断调整，因此，企业的薪酬管理

18、实践也必然需要加以灵活的变通，以适应企业战略以及经营环境的要求。实际上并不存在所谓的最优薪酬战略以及薪酬管理实践，一切都要视企业的具体情况而定。 要想建立这样一种战略性薪酬体系，就需要遵守不断循环的一下四个步骤：1) 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。企业的薪酬管理是以企业的战略和经营目的为导向的，而无论是企业的战略和经营目标还是薪酬本身都会受到诸多新宿的影响。2) 制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部一致性，合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程有效性。3) 将薪酬战略转化为薪酬实践

19、。薪酬战略实际上是企业在做薪酬设计时所坚持的一种导向或基本原则，因此下一步企业所要走的是将这些原则用一定的薪酬系统或薪酬组合体现出来，或者运用一定的技术来实现企业的战略导向要求。4) 对薪酬体系的匹配行进行在评价。薪酬系统的设计和实施并不是一件一劳永逸的事情。必须对其进行不断地重新评价病适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。3.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1）减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重2）实现日常薪酬管理活动的自动化在战略性薪酬管理理念下，高效率的组织往往把有关职位、能力、角色、员工以及市场的数据整合到同一个计算机系统当中去，在相当大的程度上实现自动化管理。

20、3）几乎承担新的人力资源管理角色 战略性薪酬管理这一全新管理理念之下，对薪酬的管理与组织的其他所有管理职能都实现了整合，薪酬管理并不仅仅是那些所谓的薪酬专家的专利，直线管理者设置普通员工都要参与其中，企业让薪酬管理者能够及时和准确地获知组织中所发生的所有变化，同时使他们从繁杂的管理事务中解脱出来，使他们由官僚体制的捍卫者转变为真正可以提供建议和支持的、具有全局眼光的专业领域专家。 此外，人力资源管理以及薪酬管理人员还必须清醒地认识到，企业的薪酬制度本身并没有先进与落后之分，只有适合与不适合之分。企业一定要根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等来制定个性化的薪酬制度，而不要盲目追求所谓的

21、关机先进经验。三、战略性绩效管理1. 绩效管理的内涵1) 广义的绩效管理 管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。广义的绩效管理的外延是极其宽泛的，囊括了管理的各个方面。2) 狭义的绩效管理通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上是组织、群体和个人去的较好工作结果的一种管理过程，即绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的，它使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合。2. 战略性绩效管理的概念所谓战略绩效管理，就是战略性人力资源体系中的绩效管理，他承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环。通过这四个环节的良性循环过程，管

22、理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。 战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，是组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。因为组织与员工在现实既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下，才能够对作为组织成员的个人的行为进行定位。为了更好地实现绩效管理，企业告你高层必须准确、清洗、明确地表达企业的目标与战略，从而在绩效管理系统中准确地向员工传达信息，以保证绩效管理的目标得以实现。绩效系统的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系，正是战

23、略性绩效管理系统设计中的关键。3. 战略性绩效管理系统模型综合国内外研究及实践表明不论采用何种形式，一个科学、有效地战略性绩效管理体系应该包括以下内容：三个目的、四个环节和五项关键决策。具体而言，绩效管理是组织为实现起战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完全系统，有绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节形成一个比和循环，评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用这五项关键决策是中古那川渝四个环节之中，对绩效故那里的实施效果骑着决定性的作用。“三个目标”从根本上讲的是围绕绩效的，这也是我们界定广义的绩效管理时一再强调的。“四个环节”是绩效管理系统的核心构件，缺一不可。1）绩效管

24、理的三个目的a) 战略目的 在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效。组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略密切联系才具有实际意义。b) 管理目的组织在多项管理决策中，都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。c) 开发目的绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，从而使他们能够更加有效的完成工作。为了实现绩效管理的开发目的，管理者需要与员工面对面地讨论他们的绩效缺点。2）绩效管理的四个环节a) 绩效计划在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就其在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做

25、、合适应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议，这就是绩效计划。b) 绩效监控认为员工在了解绩效计划之后就能够正确地执行计划，管理者可以等到绩效周期结束后在进行绩效评价的想法。从绩效监控的手段看，管理者与员工之间进行的双向沟通是实现绩效监控目的的一项非常重要的手段。c) 绩效评价作为绩效管理系统模型中的一个环节，绩效评价特指在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。d)绩效反馈 绩效反馈就是指绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结束，并由管理者指导员工在下一周期如何改进技校的

26、过程。3) 绩效管理的五项关键决策一是“评价什么”。所谓“评价什么”，是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值。二是“评价主体”。所谓“评价主体”，即对评价对象做出评价的人。三是“评价方法”。所谓“评价方法”，是指评定和评价员工个人工作绩效所使用的具体方法。四是“评价周期”。“评价周期”的设置应尽量合理，即不宜过长，也不能过短。五是“评价结果如何应用”。4. 战略性绩效管理的评价标准1） 战略一致性标准战略一致性是指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。2）明确性标准指绩效广利系统能够在多大程度上为员工提供一种明

27、确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。结束语经过两个多月的努力，浅论企业人力资源的战略管理论文终于完成 在整个设计过程中，出现过很多的难题，但都在老师和同学的帮助下顺利解决了，在不断的学习过程中我体会到：写论文是一个不断学习的过程，从最初刚写论文时对企业人力资源的战略管理的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，我体会到实践对于学习的重要性，以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做，真正做到林论时间相结合。总之，通过毕业设计,我深刻体会到要做好一个完整的事情，需要有系统的思维方式和方法，对待要解决的问题，要耐心、要善于运

28、用已有的资源来充实自己。同时我也深刻的认识到，在对待一个新事物时，一定要从整体考虑，完成一步之后再作下一步，这样才能更加有效谢辞走的最快的总是时间，来不及感叹，双学位的生活已近尾声，两年多的努力与付出，随着本次论文的完成，将要划下完美的句号。本论文设计在刘冰老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，论文初稿与定稿无不凝聚着刘冰老师的心血和汗水，在我的毕业设计期间，刘冰老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，刘老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度使我深受感动，没有这样的帮助和关怀和熏陶，我不会这么顺利的完成毕业设计。在此向刘冰老师表示深深的感谢和崇高的敬意！

29、在临近毕业之际，我还要借此机会向在这两年中给予我诸多教诲和帮助的各位老师表示由衷的谢意，感谢他们两年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。我还要感谢同组的各位同学以，在毕业设计的这段时间里，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢！参考文献1）招聘与选拔.孙卫敏著.山东.山东人民出版社.2003.12（著作文献）2）薪酬管理.刘昕著. 中国人民大学出版社.

30、2007.1（著作文献）3）战略性绩效管理.方振邦著. 北京.中国人民大学出版社2003.5（著作文献）4)经济管理英语.朱煜明.西北工业大学出版社.2005（著作文献）5）卓有成效的管理者.彼得布鲁克著.机械工业出版社.（著作文献）6）蓝海战略.金昌为、莫博涅著.商务印书馆.（著作文献）7）人力资源管理研究.赵曙明著.中国人民大学出版社.2001（著作文献）8）人力资源管理理论与务实.缪洪元著.电子科技大学出版社.1995（著作文献）9）薪酬管理.董克用译.中国人民大学出版社.（著作文献）10）双面神绩效管理.许玉林译.电子工业出版社.（著作文献）11）马斯洛管理.亚伯拉罕马斯洛.（著作文献

31、）12）战略薪酬管理.马尔托奇奥著，杨东涛 钱峰译.中国人民大学出版社.（著作文献）13）战略薪酬：人力资源管理方法.约瑟夫等著.社会科学出版社.（著作文献）14）第五项修炼-学习型组织的艺术与任务.彼得圣吉著.（著作文献）15）管人的真理.斯蒂芬·p·罗宾斯著.中信出版社.(著作文献)附录1 .compensation at workemployee compensation1 refer s to all forms of pay or rewards going to employees and arising from their employment , and

32、it has two main components . there are direct financial payments in the form of wages , salaries , incentives , commissions , and bonuses , and there are indirect payments3 in the form of financial benefits like employer -paid insurance andvacations .in turn , there are essentially two ways to make

33、direct financial payments to employees: on increments of time and on performance . most employees are still paid mostly based on the time they put in on the job . for example, blue-collar workers are usually paid hourly or daily wage; this is sometimes called day work . other employees especially ma

34、nagerial ,professional , and often secretarial and clerical are salaried . they are compensated on the basis of a longer period of time ( like a week , month , or yea r ) , rather than hourly or daily .the second option is to pay for performance . piecework4 is an example; it ties compensation direc

35、tly to the amount of production ( or number of“ pieces”) the worker produces ,and is popular as an incentive pay plan . for instance , a workers hourly wage is divided by the standard number of units he or she is expected to produce in one hour . then for each unit produced over and above this stand

36、ard , the worker is paid an incentive . salespeoples commissions are another example of compensation tied to production ( in this case, sales ) . psychologists know that people have many needs , only some of which can be satisfied directly with money . other needs for achievement , affiliation , sec

37、urity , or self actualization, for instance also motivate behavior , but can only be satisfied indirectly ( if a t all ) by money . yeteven with all our modern motivation techniques ( like job enrichment ) , theres no doubt that money is still the most important motivator . as two researcher s put i

38、t :pay in one form or another is certainly one of the main springs of motivation in our society . the most evangelical5 human relationist insists it is important , while protesting that other things are too ( and are , perhaps , in his view, nobler ) . i t would be unnecessary tobelabor the point if

39、 it were not for a tendency for money drives to slip out of focus in a miasma of other values and other practices . as it is , it must be repeated: pay is the most important single motivator used in our organized society .compensation policiesan employers compensation policies influence the wages an

40、d benefits it pays , since these policies provide important compensation guidelines . such policies are usually written by the hr or compensation manager in conjunction with top management .one consideration is whether to be a leader or a follower regarding pay . for example , a hospital might have

41、a policy of starting nurses at a wage of 20% above the prevailing market wage .the assumption that paying low wage rates makes a firm more competitive may be a “dangerous myth”. its a firms over all labor costs that determine how competitive it will be, and such costs are driven not just by pay rate

42、s but by productivity as well . as one expert points out ,“managers should remember that the issue is not just what you pay people, but also what they produce .”other important policies include how to award salary increases and promotions ,over time pay policy , and policies regarding probationary6

43、pay and leaves for military service,jury duty , and holidays . from a practical point of view, geography plays a role in compensation policies , too . for example , a job that paid 50 , 000 annually in seattle , san diego , or houston would pay about 57 , 000 in new york city and almost 60 , 000 in

44、san jose, california, because of geography-based pay differ entials .2 equity and its impact on pay ratesfinally , the need for equity is a critical factor in determining pay rates , specifically external equity and internal equity . externally , pay must compare favorably with rates in other organi

45、zation s , or an employer will find it hard to attract and retain qualified employees .pay rates must also be equitable internally; each employee should view his or her pay as equitable given other pay rates in the organization . some firms administer surveys to learn employees perception s and feel

46、ings , about their compensation system . questions typically addressed include “how satisfied are you with your pay ?”“what criteria were used for your recent pay increase ?” and “what factors do you believe are used when your pay is determined ?”in practice , the process of establishing pay rates w

47、hile ensuring external and internal equity takes five steps :1 . conduct a salary survey of what other employers are paying for comparable jobs ( to help ensure external equity8 ) .2 . determine the worth of each job in your organization through job evaluation ( toensure internal equity9 ) .3 . grou

48、p similar job s into pay grades1 0 .4 . price each pay grade by using wage curves .5 . fine-tune pay rates .each of these steps is explained in the following section .2 .1 conduct the salary surveyintroductioncompensation or salary surveys play a central role in pricing jobs . virtually every employ

49、er therefore conducts at least an informal survey .employers use salary surveys in three ways . first , survey data are used to pricebenchmark jobs that anchor the employers pay scale and a round which its other jobs are slotted , based on their relative worth to the firm . job evaluation , explaine

50、d next , is the technique used to determine the r elative worth of each job . second , 20% or more of an employers positions are usually priced directly in the marketplace ( rather than relative to the firms benchmark jobs ) , based on a formal or informal survey of what comparable firms are paying

51、for comparable jobs . finally , surveys also collect data on benefits like insurance, sick leave , and vacation time to provide a basis for decisions regarding employee benefits .salary surveys can be formal or informal . informal telephone surveys ar e good for quickly checking on a relatively smal

52、l number of easily identified and quickly recognized jobs , such as when a banks hr director wants to confirm the salary at which to advertise a newly open cashiers job . such informal techniques are also good for checking discrepancies , such as when the hr director wants to find out if some area b

53、anks are really paying teller s on some sort of incentive plan .perhaps 20% of large employers use their own formal questionnaires to collect compensation information from other employers . for a survey to be useful , it must be specific; most respondents in one study claimed the surveys job categor

54、ies were too broad or imprecise, for instance .2 .2 determine the worth of each job: job evaluationpurpose of job evaluationjob evaluation is aimed at determining a jobs r elative worth . i t is a formal and systematic comparison of job s to determine the worth of one job relative to another and eve

55、ntually results in a wage or salary hierarchy . t he basic procedure is to compare the content of jobs in relation to one another , for example, in terms of their effort , responsibility ,and skills . suppose you know ( based on your salary survey and compensation policies ) how to price key benchma

56、rk jobs , and can use job evaluation to determine the r elative worth of all the other jobs in your firm r elative to these key jobs . then you are well on your way to being able to equitably price all the jobs in your organization .compensable factorsthere are two basic approaches you could use for

57、 comparing several jobs . first , you could take a more intuitive approach . you might decide that one job is “more important” than another and not dig any deeper into why in terms of specific job- related factors .as an alternative , you could compare the jobs by focusing on certain basic factors they have in common . in compensation management , these basic factors are called compensable factors . they are the factors that determine your definition of job content , establish how the jobs compare to each other , and set the compensation