MTP管理才能发与训练

1、1管理事人计划执行控制指导沟通 激励领导organizationorganizationorganizationorganizationorganizationorganizationmanagement training for development program2 谢玉雄 现现 任：任：广东时代光华广东时代光华 高级培训师高级培训师 清华清华 、北大、浙大、华中科技大学、北大、浙大、华中科技大学 武汉大学、南京师大武汉大学、南京师大mba客座讲师客座讲师 学学 历：中国科学技术大学历：中国科学技术大学mba 经经 历：历：日本日本tdk公司公司人力资源人力资源 总监总监 foxconn

2、foxconn中央人力资源部中央人力资源部 资深资深培训经理培训经理 海外背景海外背景5 5年年 专专 长长：领导力训练领导力训练、人力、人力资源资源管理管理训练训练研究方向研究方向: 组织行为学组织行为学 、 行为经济学行为经济学 、 水平思维水平思维 授授 课：课：2000场次场次3大大 纲纲第一单元第一单元 角色认知与组织管理原则角色认知与组织管理原则第二单元第二单元 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核第三单元第三单元 计划制定与执行计划制定与执行第四单元第四单元 命令与工作分配命令与工作分配第五单元第五单元 授权的技巧授权的技巧第六单元第六单元 部属培育与辅导部属培育与辅导第七单元第

3、七单元 团队建设与冲突管理团队建设与冲突管理4第一单元第一单元角色认知与组织管理原则角色认知与组织管理原则5 有效有效运运用组织內的各用组织內的各项资项资源，以源，以达成组织达成组织的目的目标。标。 目标：目标： 资源：资源： 有效：有效： 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。效运用的状况。1 1、管理的意义管理的意义6 国内成功企业领导者对管理的观点国内成功企业领导者对管理的观点搭班子、搭班子、定战略、定战略、带队伍带队伍先僵化、先僵化、再优化、再

4、优化、后固化后固化日事日毕、日事日毕、日清日高、日清日高、基于战略基于战略基于制度基于制度基于细节基于细节72 2、对管理的理解、对管理的理解部属结果部属结果主管指令主管指令建立制度建立制度界定范围界定范围83 3、领导者的决策思维、领导者的决策思维对待一个问题要对待一个问题要“一分为三一分为三”不要不要“一分为二一分为二”：只认一点极端；只认两点片面，能认三点客观（三维透视法）只认一点极端；只认两点片面，能认三点客观（三维透视法）1. 1. 思考一件事，思考一件事，好的、坏的、中性的，要想遍好的、坏的、中性的，要想遍。2. 2. 裁定一件事，裁定一件事，正方、反方、第三方，要听全正方、反方、

5、第三方，要听全。3. 3. 看待一件事，看待一件事，过去、现在、明后天，要看通过去、现在、明后天，要看通。4. 4. 判断一件事，判断一件事，现象、本质、特殊性，要参透现象、本质、特殊性，要参透。5. 5. 决策一件事，决策一件事，必要、可能、重要性，要分清必要、可能、重要性，要分清。94 4、人的行动原理人的行动原理第一是感情第一是感情第二是要了解尊重个别差异第二是要了解尊重个别差异第三是组织能力，并不是个人能力之和第三是组织能力，并不是个人能力之和第四是人会改变第四是人会改变第五是人因时间、空间的改变而会改变第五是人因时间、空间的改变而会改变第六是不要有定性的观念第六是不要有定性的观念10

6、5 5、管理者、管理者的的角色认知角色认知上上 司司管理者管理者部部属属其其 他他服务服务培训培训安全安全计划计划销售销售其他主管其他主管公司外人公司外人员员同同 事事客戶客戶/ /供应供应商商 (一一) 信息沟通角色信息沟通角色 （二）人际关系角色（二）人际关系角色 （三）（三） 决策者角色决策者角色本色做人，角色做事，特色发展！本色做人，角色做事，特色发展！116 6、走上管理岗位、走上管理岗位的的四大转变四大转变被管被管被动被动体力体力听令听令同事同事演员演员球员球员技术技术自已做自已做独善其身独善其身方法方法( (思维思维) )转变转变角角色色心态转变心态转变职责转变职责转变能力转变能

7、力转变管人管人主动主动脑力脑力 团队合作团队合作 下令下令下属做下属做上下级关系上下级关系管理管理导演导演教练教练121. 从刚性到从刚性到【 弹性弹性 】的掌握；的掌握；2. 从管事到管从管事到管【 人和事人和事 】的转变；的转变；3. 从发现问题到推动从发现问题到推动【 解决问题解决问题 】的转变；的转变；4. 从好人到从好人到【 坏人坏人 】的转变；的转变；5. 从标准化到从标准化到【 合理化合理化 】的转变；的转变；6. 从外方内方到从外方内方到【 外圆内方外圆内方 】的转变；的转变；7. 从自己做事到让从自己做事到让【 部属做事部属做事 】的转变；的转变；8. 从追求个人成就感到追求

8、从追求个人成就感到追求【 团队成就感团队成就感 】的的转变；转变；13 8 8、角色转换过程中常见的六个问题、角色转换过程中常见的六个问题1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责？、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责？ 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法？、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法？3、怎样从培育部属成长？、怎样从培育部属成长？4、怎样做到做到充分授权？、怎样做到做到充分授权？5、如何摆脱、如何摆脱“解决问题解决问题”的角色定位？的角色定位？6、怎样学会跨部门沟通与激励？、怎样学会跨部门沟通与激励？149 9、管理者的角色认知、管理者的角色认知对于管理者来说，要

9、使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。角色认知角色认知角色扮演角色扮演岗位胜任岗位胜任151010、管理者的五个角色、管理者的五个角色161111、管理者的其他角色、管理者的其他角色救助者救助者协调协调者者传传道者道者当当家者家者监监督者督者工工会会主席主席职务职

10、务代理者代理者聆听者聆听者公公关关者者辅辅佐者佐者管理者的管理者的其他角色其他角色 1212、管理者的心态要求、管理者的心态要求1. 责任感责任感2. 成本观念成本观念3. 归零心态归零心态4. 学习心态学习心态5. 协作心态协作心态6. 执行力执行力7. 精细化精细化8. 培育部属，共同成长培育部属，共同成长9. 融入企业价值观融入企业价值观 1313、经理人的职业表现、经理人的职业表现 客户客户为中心为中心 结果结果为导向为导向 责任责任为首选为首选 理性理性为基础为基础 服务服务为灵魂为灵魂 团队团队为保障为保障19 14 14、管理者的精细化思维、管理者的精细化思维精细化管理精细化管理

11、【精确化精确化】+ +【标准化标准化】+ + 【流程化流程化】+ +【数量化数量化】1 1、精确化：精确化管理是成功的基础；、精确化：精确化管理是成功的基础；2 2、标准化：标准化管理是成功的保证；、标准化：标准化管理是成功的保证；3 3、流程化：流程化管理是成功的脉络；、流程化：流程化管理是成功的脉络；4 4、数量化：数量化管理是业绩的体现。、数量化：数量化管理是业绩的体现。201515、懂得经营员工的四种感觉、懂得经营员工的四种感觉目标感责任感使命感归属感21第二单元第二单元目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核221 1、什么是目标管理、什么是目标管理 目标管理是以目标的设置和分解、目标目

12、标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目的的一种管理方法。 22目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 actionplandocheck沟通与激励23要素内容经理的目标示例目标1、目标是什么？、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在

13、东部地区新开一家分店；2、通过增加新品开发，实现新增销售收入500万元；4、何时完成目标？、何时完成目标？期限、计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目、是否达成了既定目标？标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元2、目标管理五要素24 3、目标分为三种类型目标的类型数字目标：效率目标：时间和质量目标：销售量销售额利润额产量降低不合格品率缩短货款回收期10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作 25 4 4、目标设定流程、目标设定流程1、确定总目标 企业总体目标，即目标体系； 目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。2、考虑外部因素： 市场环境、行业环境、社会

14、因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、 确定的信息、长短期计划、市场预测。3、目标分解： 公司总体目标、部门目标、个人目标；4、考虑内外部因素： 人力、财力、机、物、法、环境、技术、销售、产品、品质、成本等5、完成考核表： 填写目标值、确定目标属性、计算权重、明确考核周期、计算公式、统计方法、考核方法、数据来源、提交部门等6、签字确认：制定【目标责任书】上下级双方确认无误，签字。26261、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解 不同，造成过程中和事后的种种问题。3、以为下属理所当然地向自己

15、的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属 们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。 5、来自上级的目标设置十大问题 4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。 9、没有与激励机制准确挂钩，或者到

16、时候不兑现。10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 276 6、目标设定的三种、目标设定的三种方式方式高阶高阶主管主管27中 阶 主 管基 层 主 管指挥式管理尊重式管理 参与式管理一 般 员 工 28287 7、思考题：目标设定的三种、思考题：目标设定的三种方式方式研讨研讨尊重式尊重式指挥式指挥式参与式参与式优点优点调动员工的积极性自主性强目标容易达成1.目标清晰，方向明确2.上下级目标一致3.执行力强1.调动积极性2.考虑周全3.有很多新创意和点子出来缺点缺点目标设得低避重就轻上下级目标不一致1.员工压力大2.没有考虑员工的实际能力和环境差异1.员工讨价还价、

17、不易形成共识2.耗费时间长使用对象使用对象有能力、有意愿的员工高层领导1.中低层员工2.新入职员工1.有能力，无意识的员工2.跨部门的项目三种目标设置的优缺点和使用时机分析2929 目标设立的(smart)原则:n具体的(specific)n可衡量的(measurable)n可以达到的(attainable)n相关的(relevant)n以时间为基础的(time-based) 8、时间、质量目标设立的基本原则309、练 习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发一个产品供应商，到2016年底把成本降低2%。2、大宗物料的采购，必须降价5%。3、大幅度提高销售业绩。4、加盟服务店在

18、下个月增加10家311010、将目标、将目标100%100%落地微观计划执行表落地微观计划执行表nono工作流程工作流程工作细节工作细节资源支持资源支持支付结果支付结果1收集供应收集供应商名录商名录1-1上网搜索供应商名称上网搜索供应商名称电脑电脑供应商名单供应商名单1-2整理成册整理成册/供应商名册供应商名册1-3完善所需信息完善所需信息提供电话号码提供电话号码完善供应商名册完善供应商名册2筛选筛选2-1选出符合要求选出符合要求的的供应供应商商/供应商名单供应商名单2-2挑出可考察对象挑出可考察对象/供应商名单供应商名单3考察考察3-1制定考察评价表制定考察评价表采购、品控采购、品控工艺、生

19、产部工艺、生产部评价表评价表3-2约定日期约定日期/2015.3.153-3现场考察现场考察供应商名单供应商名单4评定评定4-1评价打分评价打分/评价得分评价得分4-2综合意见，确定名单综合意见，确定名单/供应商名单供应商名单5建档案建档案5-1建立名册建立名册/合格名册合格名册5-2第一次签约供货第一次签约供货/合约书合约书32 1111、如何将目标百分百落实实施、如何将目标百分百落实实施代 工作 交付 负责人 完成时间号 內容 工作步骤 结果 1 机场接机 派车 找翻译 李芳 买鲜花 6束鲜花 接机牌 饮料准备 2 師資選擇 资料准备 ppt 参观公司 住宿安排 住宿人数 交通安排车辆数和

20、人数 点心安排 点心饮料数 3 午餐安排 用餐安排王华。刘美霞。奔驰5座一块牌子6罐可乐酒店和人数王华王华王华100刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞所需资源与支持总经办行政总经办预算预算预算车队行政部总经办备注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00预算800070002000康乃馨welcome行政部刘美霞粤a-001完成情况自检可口可乐33 12 12、不可量化的考核项如何量化考核、不可量化的考

21、核项如何量化考核代 工作 交付 负责人 完成时间号 內容 工作步骤 结果 1 项目立项 客户需求把握 项目计划书制订项目计划书 刘芳刘美霞所需资源与支持项目管理部备注11月3日11月5日11月8日预算市场调研开发价值评估技术难易评估项目决策市场部市场调研报告3000项目管理部客户需求报告营销部项目评估报告项目管理部风险评估报告项目管理部项目决策报告张胜华李成林伟平赵海11月10日11月12日11月15日 2 软件开发完成步骤配分员工自评得分领导考评得分2分1分0.5分0.5分1.5分2分 例如：目标：开发一款收费操作软件，例如：目标：开发一款收费操作软件，1212月月2020日完成。（日完成。

22、（20%20%）3413、微观计划表的作用1、培养结构化的思维和细心的习惯、培养结构化的思维和细心的习惯2、员工可以做到自我管理的目的、员工可以做到自我管理的目的3、细化、量化、可操作性、执行力强、细化、量化、可操作性、执行力强4、上下级对工作的执行步骤和进度，理解高度一致、上下级对工作的执行步骤和进度，理解高度一致5、可以作为不可量化目标，进行量化考核的工具、可以作为不可量化目标，进行量化考核的工具6、作为新员工项目培训的标准依据、作为新员工项目培训的标准依据351414、考核指标考核指标权重的分配权重的分配361515、案例：权重的计算方法、案例：权重的计算方法20141210763总分3

23、2%22%19%16%11%3737 16、目标制定与管理的8个步骤 一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所 有成员目标一致的必要步骤；二、依smart原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接 受、可行、时限性的五个要点； 三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行 补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；八、目标达成结果的评估方法（加权系数）。383817、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更

24、改目标。除非工作不能运转时方可修正， 如以下原因：1.机遇外界形势变化而修正目标；2.由于企业内部因素而修正目标；3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件39过程过程 控制控制自我控制上司上司 检查检查18、过程控制的两种方法【工作目标落工作目标落 实执行表实执行表】【行事历行事历】每天的工作小结每天的工作小结如何纠正偏离如何纠正偏离主动向上级汇报主动向上级汇报周会周会月会月会抽查工作抽查工作面谈面谈绩效考核绩效考核1919、绩效面谈常见的八大问题、绩

25、效面谈常见的八大问题 认为自己工作太忙，没有收集数据、证据认为自己工作太忙，没有收集数据、证据 没有时间找员工面谈没有时间找员工面谈 面谈不知道说些什么面谈不知道说些什么 本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定分钟搞定 将绩效面谈错误的理解成打分评级将绩效面谈错误的理解成打分评级 没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进 没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中， 有效解决或改善有效解决或改善 绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人绩效面谈和排序，

26、感觉很为难，怕得罪人 2020、绩效面谈的目标、绩效面谈的目标1.指出下属的优缺点指出下属的优缺点2.帮助下属分析绩效优劣的原因帮助下属分析绩效优劣的原因3.对下属的表现达成较为一致的看法对下属的表现达成较为一致的看法4.双方制定绩效改进计划双方制定绩效改进计划5.主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容这样的人这样的人怎么谈怎么谈j优秀的下级l一直无明显进步的下级l绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级m过分雄心勃勃的下级k沉默内向的下级发火的下级21、面对不同的部属怎么谈、面对不同的部属怎么谈l鼓励：制定发展计划，莫急于许原l开诚布公:讨论现职位是否

27、适合他；使认识不足 l具体分析原因；不要认准是个人问题 l尊重：肯定贡献；耐心而关争切；为其出主意 l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水，讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉，水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见； l耐心听完；尽量不马上争辩，找原因，冷静分析； 43第三单元第三单元计划制定与执行计划制定与执行441 1、计划为了解决四个问题、计划为了解决四个问题 任何计划都是为了解决四个问题：任何计划都是为了解决四个问题： 一是确定工作目标一是确定工作目标 二是确定为达成目标的行动时序二是确定为达成目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例三是确定行动所需的资源比例

28、四是确定紧急预案四是确定紧急预案计划就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、计划就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来的执行方法与策略。的执行方法与策略。452 2、计划的种类、计划的种类 计划的种类很多，通常分为一下四类：计划的种类很多，通常分为一下四类：从性质上分：从性质上分： 有工作计划、生产计划、学习计划等有工作计划、生产计划、学习计划等从范围上分：从范围上分： 有公司战略计划、部门计划、班组计划、个人计划有公司战略计划、部门计划、班组计划、个人计划从内容上分：从内容上分： 有

29、综合性计划、专业计划等有综合性计划、专业计划等从时间上分：从时间上分： 有年度计划、季度计划、月份计划，周计划、天计划等。有年度计划、季度计划、月份计划，周计划、天计划等。 463 3、各类型计划之间的关系、各类型计划之间的关系战 略 计 划某某部门计划某某部门计划个人行动计划时 间 长 度高层管理中层管理基层管理个人管理班组计 划课 室 计 划个人行动计划474 4、计划的四个特性、计划的四个特性 预见性预见性 可行性可行性 指导性指导性 可变性可变性485 5、制定计划的步骤、制定计划的步骤 (1)(1)确定目标确定目标 (2)(2)收集情报收集情报, ,分析现状分析现状 (3)(3)分析

30、各项因素的重要性，并给予权重分析各项因素的重要性，并给予权重 (4)(4)制定几种实施的方法（方案）制定几种实施的方法（方案） (5)(5)评价各种方法、最后确定其中一种最好的方法评价各种方法、最后确定其中一种最好的方法 (6)(6)结合方法结合方法, ,对目标具体化（对目标具体化（5w2h5w2h） (7)(7)形成书面文稿形成书面文稿 (8)(8)确认计划确认计划49 6 6、微观计划实施表、微观计划实施表代 工作 交付 负责人 完成时间号 內容 工作步骤 结果 1 机场接机 派车 找翻译 李芳 买鲜花 6束鲜花 接机牌 饮料准备 2 師資選擇 资料准备 ppt 参观公司 住宿安排 住宿人

31、数 交通安排车辆数和人数 点心安排 点心饮料数 3 午餐安排 用餐安排王华。刘美霞。奔驰5座一块牌子6罐可乐酒店和人数王华王华王华100刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞所需资源与支持总经办行政总经办预算预算预算车队行政部总经办备注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00预算800070002000康乃馨welcome行政部刘美霞粤a-001完成情况自检可口可乐50 7 7、明确职责与资源分配、明确职

32、责与资源分配51找胜任特质人岗位技能执行方法任务锁定沟通清晰绩效面谈奖优罚劣辅导提升smart原则期望结果资源分配参与计划制定适时跟进给予援助529 9、个人工作行事历的运用、个人工作行事历的运用1234567981011121314151617181920212827262524232229303153确立目标现状调查要因分析对策制定对策实施检查/检讨总结巩固再次循环pacd 1010、pdcapdca管理循环法管理循环法54 第四单元第四单元命令与工作分配命令与工作分配551 1、命令的定义、命令的定义 命令就是管理者将计划目标、透过沟通命令就是管理者将计划目标、透过沟通让部属去执行，完成

33、组织目标。让部属去执行，完成组织目标。 命令会遇到命令会遇到2个问题：个问题： （1）分配工作）分配工作 交给谁？交给谁？（2）传达方式）传达方式 如何传达？如何传达？ 562 2、分配工作时考虑的因素、分配工作时考虑的因素 主管分配工作时常常会考虑哪些因素？主管分配工作时常常会考虑哪些因素？ 1、分配工作时应考虑部属所具备的条件、分配工作时应考虑部属所具备的条件.2、分配工作时应考虑工作所要求的条件。、分配工作时应考虑工作所要求的条件。3、分配工作时应考虑工作环境的状况，包括：、分配工作时应考虑工作环境的状况，包括： a.公司的工作情形；公司的工作情形； b.各项工作间的关系；各项工作间的关

34、系； c.公司的人际关系。公司的人际关系。57 3 3、分分配配工作的考量原工作的考量原则则1.人的考虑人的考虑 能力：知识、技能、态度能力：知识、技能、态度 潜力：未来的态度、潜能潜力：未来的态度、潜能个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯 背景：家庭、性别、婚姻背景：家庭、性别、婚姻2. 事的考虑事的考虑 所需资格：知识、技能、态度所需资格：知识、技能、态度 潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性 特性：质量、数量、期限、要求、标准化程度特性：质量、数量、期限、要求、标准化程度 3. 组织层面的考虑组织层面的考虑 1)现有

35、状况现有状况 2)职务相互关系职务相互关系 3)团队精神团队精神 4)人际关系人际关系 5)工作负荷工作负荷584 4、命令的原则、命令的原则1、要将工作目的、步骤具体明确的下达；必要时、要将工作目的、步骤具体明确的下达；必要时 用书面说明补充口头说明的不足。用书面说明补充口头说明的不足。2、要了解部属的能力和意愿。、要了解部属的能力和意愿。3、要激发部属实施的意愿。、要激发部属实施的意愿。如：鼓励、认同、挑战目标、激将法等都可以激发部属的意愿。如：鼓励、认同、挑战目标、激将法等都可以激发部属的意愿。 595 5、思考题、思考题 如果部属不执行命令，怎么办？如果部属不执行命令，怎么办？ 利用手

36、中的利用手中的【 权利权利 】（法定权、奖赏权、强制权、关联权、专家权、典范权）（法定权、奖赏权、强制权、关联权、专家权、典范权） 激励部属自动自发去完成激励部属自动自发去完成 主管以身作则，做部属的主管以身作则，做部属的【 榜样榜样 】案例：激将法案例：激将法 管理员工的管理员工的【心理预期心理预期】案例：康熙的用人艺术案例：康熙的用人艺术60 7、权力、权力=您可能的影响力您可能的影响力专家权职责权力利益领导者信息权关照权法定权奖赏权强制权关联权618 8、权术的、权术的7 7种策略种策略权术：将权力转化为具体行动的过程。权术：将权力转化为具体行动的过程。 7种权术策略：种权术策略：1、合

37、理化：、合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或 显得合理。显得合理。2、友情：、友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。3、结盟：、结盟：争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。4、谈判：、谈判：通过谈判使双方都受益。通过谈判使双方都受益。5、硬性的指标：、硬性的指标：直接使用强制的方式，如要求服从、重复提直接使用强制的方式，如要求服从、重复提 醒、命令，并指出制度要求服从。醒、命令，并指出制度要求服从。6、高层权威：、高层权威：从上级那里获得

38、支持来强化要求。从上级那里获得支持来强化要求。7、规范的约束力：、规范的约束力：运用组织制度的奖惩规定。运用组织制度的奖惩规定。 629 9、下达命令的口气、下达命令的口气 下达命令的口气要因人、因事、因时机、目标等等而异。下达命令的口气要因人、因事、因时机、目标等等而异。 吩咐吩咐使用时机：使用时机： 紧急状况或需要严格控制工作结果或过程时。紧急状况或需要严格控制工作结果或过程时。 委托委托使用时机：使用时机： 一般状况或部属可以选择弹性的做法时。一般状况或部属可以选择弹性的做法时。 询问询问使用时机：使用时机： 激发部属的意愿或责任感时。激发部属的意愿或责任感时。 暗示暗示使用时机：使用时

39、机： 使部属自动完成工作，或为了启发部属的积极使部属自动完成工作，或为了启发部属的积极 态度时。态度时。 征求征求使用时机：使用时机： 状况与平时不同时。不能强制部属接收时。状况与平时不同时。不能强制部属接收时。631010、练习：下达命令口气、练习：下达命令口气 角色扮演角色扮演吩咐吩咐委托委托询问询问暗示暗示征求征求副经理今天（周六）上午要安排一下副经理今天（周六）上午要安排一下5个部属加班。部个部属加班。部属的情况和反应如下：属的情况和反应如下：王菲：平时工作踏实，王菲：平时工作踏实，但周六有私事但周六有私事刘梅：已连续加班一周，刘梅：已连续加班一周，非常不情愿非常不情愿 刘平：新入职，

40、刘平：新入职，很有活力，没有经验很有活力，没有经验 叶艳：文员，叶艳：文员， 本职工作已完成，本职工作已完成，协助代替别人做销售，协助代替别人做销售，她不太愿意做她不太愿意做 严海：资深员工，严海：资深员工，性格刚烈，很少加班性格刚烈，很少加班641111、案例分析、案例分析抗拒任务的邓勇抗拒任务的邓勇 邓勇是邓勇是85年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升仓储分拣部主管的机会，但由于他性格富，公司本应该给他晋升仓储分拣部主管的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通内向，不擅长言辞，平时

41、喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升，这使得他多年的期望落空了，内心非常懊恼和，因此没有晋升，这使得他多年的期望落空了，内心非常懊恼和气愤。气愤。 主管张华入职刚主管张华入职刚5个月，由于上级昨天一直在等待个月，由于上级昨天一直在等待2016年上年上半年的半年的【冷藏实物品类报告冷藏实物品类报告】，今天早上一来上班他分配邓勇尽，今天早上一来上班他分配邓勇尽快总结和写出上半年快总结和写出上半年【冷藏实物品类报告冷藏实物品类报告】 。邓勇没有理会他。邓勇没有理会他。张主管见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：张主管见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：“如果你今天下班如果你今天下班前交不出报告

42、，你就应该对你的后果负全部责任。前交不出报告，你就应该对你的后果负全部责任。” 邓勇大吼道邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有你想怎么样？我们部门有5人，你为何偏偏找我做？说完把门一关人，你为何偏偏找我做？说完把门一关就走出了办公室就走出了办公室” 张主管该怎么办呢？张主管该怎么办呢？小组研讨：小组研讨： 1）张主管的命令为何失败了？）张主管的命令为何失败了？ 2）如何才能让邓勇如期完成工作呢？）如何才能让邓勇如期完成工作呢？65caf是(considerallfactors)英文缩写。意思

43、是“考虑所有因素”。指考虑与某件事有关的所有因素。这种思维方法的运用与行动、决策、计划、进行判断和做出结论紧密相关。1212、分析问题的方法工具：、分析问题的方法工具：cafcaf分析法分析法社会社会因素因素自身因素自身因素他人因素他人因素66第五单元第五单元有效授权的技巧有效授权的技巧671 1、授权的意义、授权的意义- - 提高工作效率提高工作效率- - 领导专注该做的事领导专注该做的事- - 着重方向着重方向( (目标目标) )而非方法而非方法- - 给予发挥空间给予发挥空间- - 激励意愿激励意愿2 2、授权的、授权的5 5项原则项原则 【 适当适当 】原则原则 【 可控可控 】原则原

44、则 【 带责带责 】原则原则 【 信任信任 】原则原则 【 考绩考绩 】原则原则 集权有道集权有道 分析有序分析有序 授权有章授权有章 用权有度用权有度693 3、授权的类型、授权的类型 口头授权与书面授权口头授权与书面授权 随机授权与计划授权随机授权与计划授权 个人授权与集体授权个人授权与集体授权 长期授权与短期授权长期授权与短期授权 逐级授权与越级授权逐级授权与越级授权 4 4、没授权的原因与对策、没授权的原因与对策原原 因因改改 善善 方方 法法没意识到没意识到建立授权观念建立授权观念不信任不信任提升员工技能与成熟度提升员工技能与成熟度,善用不同层次授权善用不同层次授权专家心态专家心态调

45、整心态、眼不见为净调整心态、眼不见为净自以为效率更高自以为效率更高,自信过强自信过强调整心态、先做简单的授权调整心态、先做简单的授权权力欲望太强权力欲望太强自已改变自已改变不懂得如何授权不懂得如何授权学习授权的技巧学习授权的技巧担心部属做的比自已好担心部属做的比自已好自我心态调整自我心态调整担心无法掌握工作进度担心无法掌握工作进度善用控制的方法善用控制的方法5 5、何种工作可授权、何种工作可授权可能授权不能授权一定要授权可能授权 非常规工作非常规工作常规而琐碎的工作常规而琐碎的工作低风险低风险 高风险高风险6、授权的层次、授权的层次 第五级：委托式第五级：委托式 关注结果关注结果 第四级：追踪

46、式第四级：追踪式 在过程中在过程中“先斩后奏先斩后奏” 第三级：把关式第三级：把关式 任职人在关键环节请示批准任职人在关键环节请示批准 第二级：批准式第二级：批准式 任职人在取得上司批准后工作任职人在取得上司批准后工作 第一级：指挥式第一级：指挥式 任职人按照命令和指示工作任职人按照命令和指示工作7、权利分解、权利分解 人事权任用、考核、奖惩、给薪、培育人事权任用、考核、奖惩、给薪、培育 项目权设计、计划、进度、控制、开发项目权设计、计划、进度、控制、开发 财务权预算审批、费用支出、利润分配、财务权预算审批、费用支出、利润分配、 成本控制成本控制 业务权何时、何地、以何方式、做何事、业务权何时

47、、何地、以何方式、做何事、 达成何目标、达成何目标、 用何标准来衡量、用何标准来衡量、 8 8、授权的步骤、授权的步骤step1:表达 任务 (以 【人】为基础)step2:说明 原因 (以 【事实】为根本)step3:给予 期限 (授权不是无止尽的)step4:征询 意见 (作为事前的控制的手段)step5:提供 援助 (授权后不能不闻不问)step6:监督 跟进 (监督过程及时反馈)下达任务下达任务授予权力授予权力监控与考核监控与考核9 9、小组练习：授权的步骤和层次、小组练习：授权的步骤和层次 刘梅刘梅 刘平刘平 严海严海王菲王菲1:表达 任务2:说明 原因4:征询 意见授权层次授权层次

48、主主辅辅3:给予 期限5:提供 援助6 6:监督监督 跟进跟进授权的步骤授权的步骤员工员工姓名姓名说明与要求：说明与要求：1 1、每个组讨论，一下四个员工的授权层次，以什么为主，什么为辅？、每个组讨论，一下四个员工的授权层次，以什么为主，什么为辅？ 2 2、小组选择、小组选择5 5个人轮流做角色扮演，即谁扮演经理，谁扮演刘梅，最个人轮流做角色扮演，即谁扮演经理，谁扮演刘梅，最 后谁扮演王菲。小组其他成员作裁判。判定经理表达授权的后谁扮演王菲。小组其他成员作裁判。判定经理表达授权的6 6个步个步 骤时是否有遗漏，将在遗漏的步骤下打个勾。最后由裁判点评。骤时是否有遗漏，将在遗漏的步骤下打个勾。最后

49、由裁判点评。1010、练习：刘经理授权、练习：刘经理授权 角色扮演角色扮演刘经理要授权一下刘经理要授权一下4个部属工作。任务如下：个部属工作。任务如下：王菲：平时工作效率高，王菲：平时工作效率高，但有时很粗心但有时很粗心刘梅：性格内向，刘梅：性格内向，做事细心做事细心 刘平：新入职，刘平：新入职，很有活力，没有经验很有活力，没有经验 严海：资深员工，严海：资深员工，性格刚烈，很少加班性格刚烈，很少加班王菲：做一个加盟计划王菲：做一个加盟计划刘梅：打印一份设备维修报告，下班完成刘梅：打印一份设备维修报告，下班完成刘平：加班做库存盘点刘平：加班做库存盘点严海：周六出差开发和拜访一个供应商严海：周六

50、出差开发和拜访一个供应商771212、案例分析：为什么会这样、案例分析：为什么会这样 某公司采购中心的刘课长对刚晋升上来的组长王刚说，请将这半年的某公司采购中心的刘课长对刚晋升上来的组长王刚说，请将这半年的大宗物料采购数量和金额统计一份报告给我。说完就马上开会去了。王刚大宗物料采购数量和金额统计一份报告给我。说完就马上开会去了。王刚因为刚晋升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购员王因为刚晋升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购员王艳统计这半年的大宗物料采购数量和金额艳统计这半年的大宗物料采购数量和金额. .这之后这之后, , 王组长忙自己的工作王组长忙自己的工作去了

51、。而王艳以前从没做过统计报告。她花费一个上午将报告做出来后，去了。而王艳以前从没做过统计报告。她花费一个上午将报告做出来后，就急急忙忙放到了刘课长的办公室。就急急忙忙放到了刘课长的办公室。 刘课长散会后看到桌上的报告，结果发现：交上来的统计报告刘课长散会后看到桌上的报告，结果发现：交上来的统计报告, ,不但不但漏了漏了2 2月份的数据统计，而且每个月的采购金额没有细化到周，即每周的月份的数据统计，而且每个月的采购金额没有细化到周，即每周的采购总金额不清楚，也没有用柱状图进行对比分析。于是将王刚斥责了一采购总金额不清楚，也没有用柱状图进行对比分析。于是将王刚斥责了一顿。心怀怨气的王刚于是找到王艳

52、大吵一番顿。心怀怨气的王刚于是找到王艳大吵一番. .责怪她做事没有责任心责怪她做事没有责任心. . 小组研讨：小组研讨：1 1）案例中的刘课长、王刚组长、王艳各有哪些不足）案例中的刘课长、王刚组长、王艳各有哪些不足? ?各自承担多大的各自承担多大的 责任比例？责任比例？思考题思考题 经理经理 员工员工 主任主任 角色角色 责任比例责任比例 主要问题主要问题30%50%20%79第六单元第六单元部属培育与辅导部属培育与辅导1 1、培育部属的重要性管理者是否称职管理者是否称职,主要可依据其部属的工作成果予以评主要可依据其部属的工作成果予以评估。此项意义乃是表示培育部属，提升其工作能力，是管估。此项

53、意义乃是表示培育部属，提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。理者责无旁贷的责任。 管理者欲达成工作目标时，应培育部属，使之拥有应用管理者欲达成工作目标时，应培育部属，使之拥有应用能力，以及积极、强烈的独立性及自主性。因此，管理者能力，以及积极、强烈的独立性及自主性。因此，管理者不但要激发部属旺盛的自我启发意愿；同时，于日常指导不但要激发部属旺盛的自我启发意愿；同时，于日常指导中投注培育的心力，并与部属建立坚强的信赖关系。中投注培育的心力，并与部属建立坚强的信赖关系。 管理者日常的适度指导与部属本身的自我启发，管理者日常的适度指导与部属本身的自我启发，是提升部属能力的两大要件有如车的两轮，缺一

54、不可。是提升部属能力的两大要件有如车的两轮，缺一不可。2 2、部属培养与能力开发、部属培养与能力开发培训管理制度（服务制度、入职培训、激励制度培训管理制度（服务制度、入职培训、激励制度考核评估制度、奖惩制度、培训风险管理制度）考核评估制度、奖惩制度、培训风险管理制度）实现目标需要的能力实现目标需要的能力部门目标部门目标专业知识专业知识岗位技能岗位技能胜任素质胜任素质学习力学习力 3 3、部属培育十个思想障碍、部属培育十个思想障碍1.1.没有时间？没有时间？2.2.自己做比较快？自己做比较快？3.3.死都都教不会？死都都教不会？4.4.教了徒弟饿了师父？教了徒弟饿了师父？5.5.有空就培训，没空

55、就不培训？有空就培训，没空就不培训？6.6.那不是培训部的事吗？那不是培训部的事吗？7.7.部属没有能力领导的责任？部属没有能力领导的责任？8.8.缺乏战略性，没有系统性缺乏战略性，没有系统性9.9.不重视考核，很少跟进成效不重视考核，很少跟进成效10.10.认为不需要奖惩，执行力差也不在意认为不需要奖惩，执行力差也不在意off- jts.do.j.t能力开发的根本保证能力开发的根本保证培训是现场培育的补充培训是现场培育的补充现场现场ojtojt是培育部属的基础是培育部属的基础部属培育部属培育的关键架构的关键架构sd（self development 即即“自我培训自我培训”）on-the-j

56、ob training的缩写，一般译为的缩写，一般译为“在职培训在职培训”或或“在岗培训在岗培训”，(off-the-job training即即“离岗培训离岗培训”)；4 4、部属培育的三种方式、部属培育的三种方式 5 5、培育部属的三种经验、培育部属的三种经验语言语言符号符号视觉信号视觉信号广播、录音、照片广播、录音、照片电影、电视、视频电影、电视、视频dvd参观展览参观展览观摩、示范观摩、示范见习、旅行见习、旅行参与活动（演戏、表演）参与活动（演戏、表演）设计的经验（理解）设计的经验（理解）有目的的直接经验有目的的直接经验抽象的经验抽象的经验观察的经验观察的经验实做的经验实做的经验6 6

57、、关于新员工入职培训计划制定、关于新员工入职培训计划制定序号日期学习内容实习岗位学时学习要求 指导者 考核方式辅助工具结果跟进19/10服务员服务礼仪电话8小时掌握服务礼仪，并能熟练运用张春芳1、实操2、视频拍摄于点评实操通过2服务流程服务员电脑8小时熟悉服务流程和熟练运用电脑周丽淇 1、口述 2、实操观察、 点评9/11生手生手 无经验。无经验。新手新手 有一些经验，但不能独立完成岗位的任务目标。有一些经验，但不能独立完成岗位的任务目标。熟手熟手 完全具备独当一面的能力，能很好的完成岗位的任务目标。完全具备独当一面的能力，能很好的完成岗位的任务目标。能手能手 完全具备独当一面的能力，还能工作

58、教导，传帮带。完全具备独当一面的能力，还能工作教导，传帮带。老手老手 独当一面独当一面 + 传帮带传帮带 + 解决岗位问题解决岗位问题 + 提出合理化建议。提出合理化建议。7 7、企业、企业5 5类人才的划分类人才的划分人的条件 岗位要求专业知识技术能力工作态度个人特质 岗位岗位知识条件技能资格态度要求胜任能力8 8、岗位的任职资格和能力评估、岗位的任职资格和能力评估 培训培训需求需求差距分析差距分析88 9、案例：、案例：岗位胜任素质模型分析司机司机岗位岗位前沿知识前沿知识专业知识专业知识相关知识相关知识必备知识必备知识核心技能核心技能管理能力管理能力胜任特质胜任特质新法规、车的发展趋势新法

59、规、车的发展趋势交通法规、路标、识别系统交通法规、路标、识别系统车辆保养、导航仪、地图识别车辆保养、导航仪、地图识别【车辆操作手册车辆操作手册】驾驶技术（一级、二级、三级）驾驶技术（一级、二级、三级）计划能力、时间管理能力、沟通能力、计划能力、时间管理能力、沟通能力、应变能力、识别能力应变能力、识别能力方向感、责任感、安全意识、服务意识方向感、责任感、安全意识、服务意识稳重、身体健康、保密意识稳重、身体健康、保密意识89员工公司介绍（基本概况、发展历史、组织结构、规章制度、企业文化）任务、目标、流程、规范商务礼仪时间管理沟通技巧团队协作职业生涯发展规划职业素养优质客户服务初级管理层角色认知员工

60、辅导团队建设项目管理绩效评估与考核激励会议沟通组织沟通10、课程举例：管理人员培训阶梯高级管理层目标管理预算管理授权管理选才技巧绩效诊断领导艺术与风范教练技术情商管理非人的人非财的财战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制1111、系统化的课程设置系统化的课程设置销售经理业务技能培训专业知识培训胜任素质培训人际敏感沟通能力自信胜任素质胜任素质专业知识专业知识制造加工知识产品性质行业动向硬件二级区域支援谈判技巧营销技巧电话营销面对面营销区域推销业务技能业务技能助销活动在职员工培训计划-13.xls1212、