销售经理培训(ppt 29)

1、motivation激激 励励与来自前线的战友们共享！与来自前线的战友们共享！经经理理人人的的角角色色与与职职责责风格风格赢得承诺的赢得承诺的管理管理取得共识的取得共识的沟通沟通迎接挑战的迎接挑战的激励激励迈向卓越的迈向卓越的教导教导提升生产力的提升生产力的授权授权创造成果的创造成果的绩效评估绩效评估内容内容 是什么和为什么是什么和为什么 激励理论激励理论 激励与取悦激励与取悦 激励与信任激励与信任 识别需求和提供激励识别需求和提供激励 如何赞赏如何赞赏我现在怎么激励员工？我现在怎么激励员工？激励（激励（motivation）是什么？）是什么？ 通过满足员工的需要而使其努通过满足员工的需要而使

2、其努力工作，从而实现组织目标的力工作，从而实现组织目标的过程。过程。受激励员工的表现受激励员工的表现 努力工作，忘了时间忘了我努力工作，忘了时间忘了我 全心以赴，心情随时处于颠峰全心以赴，心情随时处于颠峰状态状态 负责的态度，像是在当老板负责的态度，像是在当老板 主动积极，与工作融为一体主动积极，与工作融为一体 自我超越，接受挑战，生龙活自我超越，接受挑战，生龙活虎，天天刺激虎，天天刺激如如果果没没有有激激励励. .? ?缺乏激励的行为表现缺乏激励的行为表现 为什么为什么? 效率低下效率低下 经常旷工经常旷工 工作质量低工作质量低 消极怠工消极怠工 破坏性习惯破坏性习惯 不负责任不负责任 频繁

3、调动工作频繁调动工作 缺乏工作热情缺乏工作热情 工作态度差工作态度差 缺乏个人自豪感缺乏个人自豪感激励理论激励理论 需要层次理论需要层次理论 xy理论理论 双因素理论双因素理论激励理论的比较激励理论的比较xy理论理论y理论x理论生理生理安全安全社会社会尊重尊重自我实现自我实现需要层次需要层次高层次需求高层次需求 低层次需求低层次需求激励因素激励因素 成就成就 责任责任 成长成长 肯定肯定 升迁升迁 工作兴趣工作兴趣 保健因素保健因素 关系关系(上司上司,同事同事,部属部属) 工作安全工作安全 保险保险 工作情况工作情况 薪资薪资双因素理论双因素理论李经理的故事李经理的故事李经理刚刚上任，于是发

4、生了李经理刚刚上任，于是发生了新任经理综合症新任经理综合症 激励激励 取悦取悦目的目的 满足员工的需求满足员工的需求 满足员工的兴趣满足员工的兴趣方法方法 找出需求找出需求 迎合兴趣迎合兴趣结果结果 提高生产力及绩效提高生产力及绩效 对现况感到满意对现况感到满意 信任是激励的前提信任是激励的前提影响信任的行为影响信任的行为负面负面 人前人后人前人后 防卫、保留防卫、保留 观望观望 自以为是自以为是 本位主义本位主义 漠不关心漠不关心 唯我唯我正面正面 前后一致前后一致 开放、坦诚开放、坦诚 体恤体恤 尊重对方尊重对方 支持支持 帮助帮助 替对方着想替对方着想如何识别激励需求如何识别激励需求识别

5、员工的激励需求识别员工的激励需求 确定成就需要确定成就需要 是否表达自豪感？是否表达自豪感？ 她是否十分努力对工作中她是否十分努力对工作中过去的表现做改进？过去的表现做改进？ 她是否抵制学习新东西或她是否抵制学习新东西或者利用新机会？者利用新机会？ 她是否要求反馈意见？她是否要求反馈意见？ 她是否过分以任务为导向，她是否过分以任务为导向，而限制了跟其他人的联系？而限制了跟其他人的联系？ 责任需要责任需要 她是否冒一定的风险和危险她是否冒一定的风险和危险开展工作？开展工作？ 她是否寻求机会，去组织其她是否寻求机会，去组织其他活动？他活动？ 她是否要求得到更多的机会她是否要求得到更多的机会或工作？

6、或工作？ 她是否努力要求对某项工作她是否努力要求对某项工作的的“指挥权指挥权”？识别员工的激励需求识别员工的激励需求被认可的需要被认可的需要 是否寻求反馈意见或表是否寻求反馈意见或表扬？扬？ 是否对他自己的工作加是否对他自己的工作加以评论？以评论？ 是否问：是否问：“我是怎样做我是怎样做的？的？”有趣工作的需求有趣工作的需求 是否要求工作有变化？是否要求工作有变化？ 是否说过这个工作单调是否说过这个工作单调 是否试图接受额外的工是否试图接受额外的工作（向你提出要求去做作（向你提出要求去做某件事情）某件事情） 是否愿意接受你安排的是否愿意接受你安排的任何新任务？任何新任务？识别员工的激励需求识别

7、员工的激励需求 成长需要成长需要 是否在读其他课程是否在读其他课程 是否要求跟其他人联合是否要求跟其他人联合起来学习一种新的技能？起来学习一种新的技能？ 是否试图靠自己学习一是否试图靠自己学习一种新的技能？种新的技能？ 是否要求承担额外的责是否要求承担额外的责任，以便学习新的技能？任，以便学习新的技能？晋升需要晋升需要 是否与你或者其他人谈论关是否与你或者其他人谈论关于晋升的可能性？于晋升的可能性？ 是否请求担负你的工作或另是否请求担负你的工作或另一个管理职务？一个管理职务？ 是否向你提出想法，加入部是否向你提出想法，加入部门总的行动方向？门总的行动方向？ 当他获得新责任时，是否表当他获得新责

8、任时，是否表明他这么做是为了晋升？明他这么做是为了晋升？张经理和刘小姐的故事张经理和刘小姐的故事让员工发挥最大的能量让员工发挥最大的能量满足成就需要满足成就需要 目标持续的确定和监测目标持续的确定和监测 对目标的实现提供持续对目标的实现提供持续的反馈意见的反馈意见 如果目标受阻，提供支如果目标受阻，提供支持和建议持和建议满足责任需要满足责任需要 提供表现自己或提升影提供表现自己或提升影响的机会响的机会 征求意见和建议征求意见和建议 授权授权提供组织和指挥提供组织和指挥活动的机会活动的机会让员工发挥最大的能量让员工发挥最大的能量满足承认需要满足承认需要 提供与其他人合作的机提供与其他人合作的机会

9、会 提供表现自己的机会提供表现自己的机会 建立一种提供反馈意见建立一种提供反馈意见并进行跟踪的系统并进行跟踪的系统满足有趣工作的需要满足有趣工作的需要 提供交叉培训的机会提供交叉培训的机会 把新的任务作为他的任把新的任务作为他的任务的组成部分加以接收务的组成部分加以接收 让员工承办某些合适的让员工承办某些合适的培训任务培训任务让员工发挥最大的能量让员工发挥最大的能量满足成长需要满足成长需要提供培训机会（内部或者外提供培训机会（内部或者外部）部）提供机会与其他人合作学习提供机会与其他人合作学习某种新技能某种新技能把自己一项责任让员工承担，把自己一项责任让员工承担，但是要给予指导但是要给予指导满足

10、晋升需要满足晋升需要提供某种职业指导（提供某种职业指导（savio的的职业发展规划）职业发展规划）承认可能不存在晋升的机会，承认可能不存在晋升的机会，并提供得到成长和担负责任并提供得到成长和担负责任的机会的机会告诉员工，可以跟告诉员工，可以跟hr交流公交流公司是否有晋升的机会司是否有晋升的机会建议员工平时跟资深员工交建议员工平时跟资深员工交流，探讨晋升机会的把握流，探讨晋升机会的把握激励对策激励对策自尊自尊自我实现自我实现归属归属安全安全生理生理 需求层次需求层次 主要问题主要问题 建议解决对策建议解决对策未发挥潜能未发挥潜能生涯发展生涯发展工作无义工作无义工作丰富化工作丰富化被组织忽视被组织

11、忽视参与参与不知方向不知方向目标目标工作压力工作压力工作辅导工作辅导如何赞赏员工的表现如何赞赏员工的表现? 小建议小建议 寻找赞赏的机会寻找赞赏的机会 给员工授予给员工授予“奖章奖章” 适当地赞赏你的上级适当地赞赏你的上级 注意不要有注意不要有“居高临下居高临下”的赞赏的赞赏 赞赏要具体赞赏要具体 不带有功利目的地赞赏他人不带有功利目的地赞赏他人 不要赞赏过头不要赞赏过头 让员工参加一个与他同样出色的个让员工参加一个与他同样出色的个体组成的社团体组成的社团我可以为一句好的我可以为一句好的赞赏生活两个月赞赏生活两个月激励员工小技巧激励员工小技巧 不同性格的人不同的鼓励方式不同性格的人不同的鼓励方

12、式d：公开场合，大声，简短：公开场合，大声，简短 i：公众场合，大声，经常：公众场合，大声，经常 s：私下，诚恳：私下，诚恳 c：私下，阐明理由：私下，阐明理由不错，做得不错！你让我感到骄傲！你进步很大！很多同事说你很不错！我还可以怎么激励员工？我还可以怎么激励员工？激励员工的技巧激励员工的技巧 向所有有关人员宣讲你的远景规划的益处以获得支持向所有有关人员宣讲你的远景规划的益处以获得支持出现矛盾与冲突时，应减缓信息的交流；要给大家足够的时间理解和吸出现矛盾与冲突时，应减缓信息的交流；要给大家足够的时间理解和吸收新的信息与意见收新的信息与意见尽量避免坐在桌子的后面，因为桌子象征着权威，使人有压抑

13、感尽量避免坐在桌子的后面，因为桌子象征着权威，使人有压抑感对公众讲话时，明确强调听众的重要地位与作用对公众讲话时，明确强调听众的重要地位与作用给予工作反馈时，多表扬，少批评；将表扬与批评的比例保持在给予工作反馈时，多表扬，少批评；将表扬与批评的比例保持在3:1对于他人的工作及意见，总是给予赞扬；对于圆满完成的工作，要与大对于他人的工作及意见，总是给予赞扬；对于圆满完成的工作，要与大家一起分享荣誉和成就感。家一起分享荣誉和成就感。着重指出积极的一面，而不是消极因素。着重指出积极的一面，而不是消极因素。将长期的工作任务分解为具体明确、容易取得的短期目标。将长期的工作任务分解为具体明确、容易取得的短期目标。在可能的范围内尽量增大员工的工作空间。在可能的范围内尽量增大员工的工作空间。对员工解决问题的能力表示出充足的信心。对员工解决问题的能力表示出充足的信心。定期向员工说明各人所做具体工作对于公司远大目标的重要性。定期向员工说明各人所做具体工作对于公司远大目标的重要性。