《D方法培训教材》ppt课件

1、8D 概述8D 课程的目的8D 过程概述8D 过程引见8D 课程总结8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题处理对策。8D是福特公司处理问题的规范方法。由8个步骤和一个预备步骤组成。这些步骤用来客观地确定、定义和处理问题并防止类似问题的再次发生。通常是客戶所埋怨的问題要求公司分析，并提出永久处理及改善的方法。对对 策策衡量、追踪及控制改善效果衡量、追踪及控制改善效果例如：人员出勤率93%现现 象象问问 題題原原 因因当我们察看到或发现到时或发现时确认并定义问题WHAT, WHEN, WHERE, WHO

2、, WHY, HOW, HOW MUCH这景象能否正常？跟规范或目的比较的差别偏离程度？其差别能否不该存在 请假人数太多为什么会发生异常 ?设定改善目的并构成处理方案如何改善异常 ?如何控制发生异常的缘由 ?处置：问题发生立刻采取公布人员出勤情况的措施分析缘由WHY治本：处理问题的手段強化请假制度控制，并跟踪治本：防止问题再发生加強员工向心力的方法8D 的本质的本质: 问题处理程序问题处理程序完本钱课程后，参与本课程的人员可以：描画8D过程的每一个步骤。作为8D成员有效地参与到任务中去。8D协助福特公司到达其经过杰出的产品和顾客称心度成为世界领先的汽车制造商的目的。8D协助灯具公司处理反复发生

3、的问题，最终到达在杰出的产品和顾客称心度方面居于行业领先。8D:处理问题的处理问题的8个步骤个步骤/ 8 Disciplines of Problem Solving；问题发生问题发生成立成立8D小组小组描画问题描画问题实施并验证临实施并验证临时性纠正措施时性纠正措施确定和验证问确定和验证问题的根本缘由题的根本缘由选择和验证选择和验证永久性纠正措施永久性纠正措施实施和证明永实施和证明永久性纠正措施久性纠正措施防止问题再次发生防止问题再次发生/系统预防性建议系统预防性建议表扬小组和表扬小组和个人的奉献个人的奉献D0D1D2D3D4D5=D6D7D8成立成立8D8D小组小组实施并验证暂时性纠正措施

4、实施并验证暂时性纠正措施描画问题描画问题D1D2D3确定和验证问题的根本缘由确定和验证问题的根本缘由D4D5选择和验证永久性纠正措施选择和验证永久性纠正措施D6实施和证明永久性纠正措施实施和证明永久性纠正措施D7防止问题再次发生防止问题再次发生/ / 系统性预防建议系统性预防建议D8表扬小组和个人的奉献表扬小组和个人的奉献问题、景象问题、景象/ / 紧急反响措施紧急反响措施D0D0 预备8D过程。根据景象评价8D过程能否需求。 假设有必要，采取紧急反响行动来维护顾客，并开场8D过程。D1 成立8D小组。建立一个小组来处理问题和执行纠正方案，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需

5、求的技艺。D2 描画问题。经过“什么地方什么时间出现什么问题来描画内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。描画问题时，应包括问题的严重程度。D3 实施并验证暂时性纠正措施。定义、验证和执行暂时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔分开。暂时行动将执行到永久性纠正方案采用为止。证明暂时行动的有效性.。D4 确定和验证问题的根本缘由经过测试每一个根本缘由对问题描画来隔离和验证根本缘由。同时隔离和验证根本缘由的影响能在过程中被检测和控制的地方。D5 选择和验证永久性纠正措施。选取最正确的的永久性纠正措施来处理根本缘由。同时也选取最正确的永久性纠正措施来控制根本缘由的影响。验证执行两个决议是有效的

6、并且不会引起不需求的影响。D6 实施和证明永久性纠正措施。方案和执行选取的永久性纠正措施。去除暂时行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。D7 防止问题再次发生。修正必需的系统包括政策、程序等来防止同一或类似问题的再发生。假设需求对系统改良提出建议，并将学到的技术教训构成文件。D8 表扬小组和个人的奉献完成小组的阅历。真诚地表扬小组和个人的奉献。D0概述执行紧急反响方案来维护顾客。评审运用规范以确保执行8D是适宜的。目的选取、验证、执行和证明紧急反响行动。确定能否需求8D来处理问题。描画评价问题/检测表的功能。解释8D软件的功能。为什么要为8D过程作预备8D的过程是很精深的。能够涉及大量的时

7、间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，假设运用8D过程是不适宜的。8D的运用规范协助判别运用8D过程是适宜的。假设不运用8D的规范来断定能否运用8D，那么，您能够用精深的过程来处理每一个单一的问题。福特公司的最终目的是在杰出的产品和顾客称心度方面居于行业领先。D0允许执行紧急反响行动ERA来维护顾客。ERA也是坚持顾客称心度和到达我们目的的重要部分。紧急反响行动ERA紧急反响行动是在决议能否采用8D时用来维护顾客和受影响的各方的任何行动。顾客是阅历病症的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。受影响的各方是指将被病症影响的人、组织或驾驶员。

8、例如，处置空调保修的效力人员是受影响的各方。通常由指点对问题担任和授权处理问题的人决议能否执行ERA紧急反响行动。有时，ERA能够在量化数据收到前执行。在任何情况下都需求评价能否需求ERA紧急反响行动。有时需求不止一个ERA紧急反响行动来完全维护我们的顾客。例如，一个ERA紧急反响行动用来维护顾客，另一个用来维护他们免受第一个ERA紧急反响行动带来的副作用。紧急反响行动的选择和核实为确保ERA能维护顾客，需求验证ERA。当您验证ERA时，要在行动执行前证明ERA可以维护顾客并不会产生新的问题。可以在非消费产品上验证ERA，例如样件或计算机模拟计算。验证可以包括：实验和演示。比较新的行动和已验证

9、过的类似行动。在发布前回想最近的设计文件程序、政策、规范等。 ERA能够很难用丈量验证，由于它是以常识为根底。例如，假设将遭到影响的产品停顿发运，那么顾客就不会再阅历病症。ERA紧急反响行动的执行和证明：选择和验证并执行了ERA后，必需证明ERA可以起作用。证明就是提供正在进展中的证据证明ERA到达了目的并且没有引起新的问题。到达顾客前的验证：实验检测察看关于产品和过程的检测顾客验证包括顾客反响。8D的适用规范：病症已被定义和量化8D的用户曾经阅历病症并且受影响的各方曾经被确定量化的丈量结果阐明有性能差别存在和/或病症的优先严重度、紧急、生长使8D过程成为正当。缘由不知道管理层想要找出根本缘由

10、并预防再次发生病症的复杂性超出了个人能处理的范围假设六个规范都满足了并且没有其它的8D小组正在处理一样或类似的问题，需求开场8D。8D的适用规范：病症问题8D过程区别了病症和问题。适用规范的大部分是病症。没有病症，不会知道有问题。病症是一个显示存在一个或多个问题的可丈量的事件或结果。这个事件的后果必需被一个或多个顾客阅历。问题是指同期望有偏向或任何由未知缘由引起的有害的后果。病症是问题的显示。量化病症：只需病症才干被丈量和量化。当病症不能被丈量时，能够没有足够的信息和有效的理由来执行8D。量化能够来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客称心度调查。在其它情况下，小组能够不得不开发可丈量的方法来

11、量化病症。有许多工具来量化病症，如佩恩特图Paynter)、趋势图(Trend)、帕特图(Pareto)在量化病症前，需思索问题的严重性。假设情况严重，执行ERA，然后搜集量化数据。用于评价的问题可以协助8D小组决议8D的每一步能否完成。评价用的问题用来：让小组和指点以义务为中心提供质量担保检查作为高级的组织者在过程中进展暂时检查确定需求什么资源和何时需求总结：运用8D适用规范来决议能否需求8D过程来处理问题选择、验证、执行和证明ERA在8D的每一步用评价问题来确认您预备挪动到下一步 关键点D0的目的是评价能否需求8D过程。 假设需求的话采取ERA来维护顾客。概述：D1过程的中心是建立处理问题

12、和执行纠正行动所需的小组并开场小组建立过程目的：描画成立8D小组的方针描画小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的解释小组操作程序的三个要素描画小组配合的特性为什么要成立8D小组“D1 成立8D小组 为8D过程的真正开场。D1的目的是组织一组具有所需特征和 动力的人员来处理问题成立8D小组是8D过程的根本部分。极少有一个人具有一切需求的资源、资料和技艺来处理一个复杂的问题。另一方面，一组适宜的人员可以包括一切必需的资源和聚集每一个人所具有的技艺。确定小组成员时应思索:将人数限制在4-10人。选取具有恰当的技艺、知识、资历、权威等的人员。确保代表顾客的观念并使小组成员知道他们为什么被选取参与。根

13、据需求变卦小组成员。小组角色：8D小组一旦建立，小组成员需求尽能够有效地任务。8D过程依托每一位小组成员的努力来到达小组的目的。每位小组成员扮演一个角色。每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以协助小组坚持集中在过程上和有效任务。并且不会由于个人之间的差别而受牵制。8D小组共有七种角色：指点：角色1行使职权来执行小组的建议同小组一同评审评价问题表格同小组一同设置目的和义务担任人： 角色2制定会议和小组活动的日程监控按照日程的进展时间管理员： 角色3管理小组的时间给每一个日程分配时间记录担任人的总结誊写员： 角色4在会议中重新表达和记录小组的决议使小组的决议可见管理小组的文件记录员： 角色

14、5书写和分发会议纪要为小组提供管理支持确保每一个小组成员都有时机做奉献协调员： 角色6集中于小组维护同小组一同任务处理冲突在每个8D阶段提出建议成员： 角色7找出答案执行行动小组操作程序：除了小组的角色以外，操作程序也协助小组有效地任务，操作程序可以最小化许多人一同任务时能够发生的人与人之间的问题。小组协作：在D1阶段成立8D小组的一个主要缘由是为了到达协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目的是让输出大于输入。协作的小组可以胜过更有技艺、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该：一个协作并具有适宜的技术技艺的小组可以处理具有最有优秀小组成员的小组所不能处理的问题小组的成

15、员类似将更令人愉快，但这不是到达小组协作的根底。最重要的是小组成员相互尊重和信任。为什么要描画问题：要想成为一个有效的问题处理者，必需在采取行动前知道尽能够多的关于问题的描画。D2 阶段以在手边的问题为中心防止低效率：尽能够准确地定义问题作为问题描画的数据库驱动余下的8D过程在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的缘由和采取错误的纠正行动察看和结论：当描画问题时，是做观测或是做结论？这两者之间区别非常大。察看力类型对于小组可以处理的问题影响非常大。准确地定义和描画问题的关键是做察看并在搜集和检查了一切的信息后才干作结论。从观测到结论的流向就像单行道街，看起来不能前往。一旦结论到达了

16、，对大多数人来说重新检查是极端困难的。作为问题的处理者，您必需认识到您在路的哪一边并在适宜的时候跨过线。怎样描画问题问题陈说问题描画问题陈说问题陈说是确定未知缘由引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈说。怎样进展问题陈说识别对象和缺陷问“什么出现了什么问题“什么问题是缺陷“什么出了问题是对象问什么出了什么问题可以协助小组以问题陈说所需的两个根本要素为中心对象和缺陷。用反复的为什么技术精炼对象和缺陷一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们问“那个对象为什么出现那个缺陷来精炼初步的问题继续问“为什么直到不能一定回答。假设缘由未知并且需求找到根本缘由，最后一个对象和缺陷就是问题陈说再三地问“那个对象为

17、什么出现那个缺陷的过程称为反复问为什么技巧问题描画问题描画按照问题是什么和问题不是什么定义问题 的边境问题陈说提供根身手实，而问题描画提供需求的细节来找出根本缘由问题描画协助小组减少研讨的范围运用是/不是表格Why?What?When?Where?Who?How to?How much?What?发生了什么？发生了什么？When?在什么时间段内发生的？在什么时间段内发生的？Where?在什么地点发生的？在什么地点发生的？Who?什么人在场？什么人在场？Why?为什么发生？为什么发生？How to?可以用什么方法处理？可以用什么方法处理？How Much?需求多少本钱？需求多少本钱？5W2H5W

18、2H的彻底落实的彻底落实描画问题的方法描画问题的方法D3 开发直到永久性纠正方案执行以前运用的暂时控制方案ICA)。 ICA 将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。 在D3 ，ICA必需被验证。目的：定义和解释暂时控制行动的特征区分验证和证明解释怎样验证ICA解释怎样证明ICA为什么要开发ICAICA协助在有问题的情况下坚持和建立顾客称心度。开发ICA时：有时间让8D小组找到问题的根本缘由维护消费者免受问题的影响从时间、质量和本钱方面来控制问题ICA在永久性纠正措施PCA执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。ICA在根本缘由知道前用来维护顾客。假设根本缘由知或者ERA可以继续可靠维护顾客，

19、ICA可以不需求。ICA是针对问题而不是针对根本缘由。开发ICA的四个步骤：选择ICA验证ICA执行ICA证明ICA什么是ICA：ICA是维护顾客免受一个或多个问题的病症影响的任何行动。ICA：处置问题的病症在执行前验证有效性在执行过程中监控构成文件被PCA取代添加过程/操作的本钱第一步：选择ICA由于ICA会添加本钱，在选择ICA前要仔细思索。问下面的问题来决议能否需求ICA：根据D2阶段的数据，ICA能否需求D0 阶段的ERA能否改良能否一定根本缘由是什么，能否执行直接、永久的纠正能否需求时间来决议问题的根本缘由用下面的结果协助决议能否需求ICA假设顾客需求和可以被维护，采取ICA假设需求

20、时间来决议根本缘由，采取ICA假设根本缘由知，采取永久的纠正而不是ICA。假设需求ICA，需求选择最好的ICA，选择ICA时：建立选择规范分析执行ICA的益处分析执行ICA的风险选择可以最正确平衡益处和风险的ICA。执行的ICA必需维护顾客并且不会产生新的问题。当然，单独一个ICA能够不够。能够需求 采取一个以上的ICA以完全维护顾客第二步：验证ICAICA是维护顾客的任何行动。但是，在执行ICA前需求验证ICA可以起作用。当验证ICA时；在执行前，证明ICA将防止顾客免受问题的影响提供前后的比较证明ICA将不会产生任何新的问题验证的 方法：实验演示比较ICA和以被证明的类似行动评审设计发布前

21、的文件如政策、程序、图纸和规范等能够时，进展试运转。执行ICA执行ICA的重要部分是方案怎样执行ICA。执行ICA时：遵看管理循环创建行动方案管理循环是做决议和有效执行的过程。管理循环中的步骤是：方案-决议哪些行动必需在目的完成日期前完成以到达目的做-执行方案监测-记录执行的结果行动-评价结果管理循环是一个无限的过程，一旦评价了结果，又回到方案阶段思索怎样改良结果或者开场任务下一个目的。证明ICA执行ICA后，需求进展证明。证明用来证明ICA满足要求并且没有产生新的问题。证明有两种方式：到达顾客前证明。在暴露给顾客前和胜利验证之后，证明行动在起作用的证明。包括实验、观测、和其他质量检测。顾客证

22、明。来自于顾客的证明ICA正在起作用的证明。总结：定义和解释ICA的特征区别验证和证明解释怎样验证ICA解释怎样证明ICA关键点：D3的目的是定义、验证、执行和证明ICA。ICA是在PCA执行前维护顾客不受问题的影响执行ICA可以给小组时间在根本缘由的程度上处理问题概述：D4 根据问题描画测试每一个根本缘由从而隔离和验证根本缘由隔离和验证过程中根本缘由的影响可以被检测和控制的地方目的：运用问题处理过程和任务表来识别问题的根本缘由验证问题的根本缘由为什么定义和验证根本缘由找出根本缘由是处理任何问题的最重要部分。当确定了根本缘由后，才干在最根本的程度上处理问题。确定根本缘由也许会花时间，但从长期来

23、看更有效地利用了时间：不用一个接一个地提供“快速纠正。不用浪费时间在危险的控制上。不用经常重新建立顾客称心度。只需处理问题一次。其他的员工和8D小组可以从中学到东西，以使他们可以在问题发生前防止问题。在D4阶段的任务是8D 过程的中心。在此阶段中心从观测改动到结论。什么是根本缘由人们经常混淆了8D过程中讨论的不同类型的缘由。能够缘由：在缘由结果图上被确定的描画一种结果能够发生的任何缘由最有能够缘由：以可得到的数据为根底，最能描画问题的缘由根本缘由：验证过的解释问题的缘由。经过让问题来和去来自动和被动验证D4过程可以协助渐渐减小调查可以验证的根本缘由的范围确定根本缘由怎样确定根本缘由评审问题描画

24、是/不是分析完成变化-引起情况的比较分析展开根本缘由推测针对问题描画的实验推测验证了最有能够缘由后才干得到根本缘由问题处理任务表问题处理任务表是用来协助确定根本缘由的根本工具。协助集中努力和管理和解释搜集的信息。共有四页：问题描画比较分析根本缘由实际根本缘由实际试运转问题情况的类型：变化-引起情况是指产品或过程与预期的性能程度有偏向的情况。性能上的变化能够逐渐、或忽然发生，也能够是间歇的、不可预测的或不稳定的。从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能程度未到达。一切的问题都可归入这两类。怎样确定根本缘由能够取决于问题的情况。从未到达的情况可以不用比较分析第一步：评审问题描画为了确定根本缘由

25、，首先评审问题描画问题描画是根据什么、哪里、何时和多大来描画问题的。一切是/不是的答案必需是现实。一切在是/不是栏的比较资料应该在范畴、外形、方式、功能和组成上是类似的。一切的资料必需在根本缘由确认前搜集。在进展下一步之前，必需确保上述 的要素是真实的。思索完成是/不是表格得到的任何新的信息。第二步：完成比较分析完成问题描画评审后，可以开场比较分析。在D2阶段完成了问题描画后，减少了调查的范围。比较分析减少了用来决议根本缘由必需思索的能够性。为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相对的不是在问题处理任务表的比较分析部分不同栏里列出一切的差别。 思索在不同栏列出的一切差别并寻觅变化问“对这个差

26、别改动了什么并非每一个差别都有相应的改动在变化栏列出一切的改动查看改动发生的日期。能够消除一些问题开场后发生的变化思索人、机器、资料、方法、丈量或环境5M1E。假设是改动引起的问题，根本缘由一定是与一个或多个曾经被确定的变化相关的改动。如今还没有从观测阶段向前挪动。在比较分析中的任何信息必需是现实，不能是意见。第三步：开发根本缘由推测在减少了能够的根本缘由的范围后，分析问题是怎样发生的。推测就是改动能够引起问题的方式的表达用头脑风暴的技术来产生意见问“改动怎样产生问题对一种变化至少列出一种推测在任务表上单独列出每一个推测列出每一种能够性，不论有多奇异或多不能够先从最简单的一个变化/一个推测开场

27、要明确，不要运用质量差或不任务等普通性的词语。第四步：实验推测精细地针对是/不是数据评价一个推测实验最有能够的推测实验每一个推测的似乎有理性而不是不太能够性。是一个排除的过程试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在未来能够会发生经过下述步骤来测试推测问“推测能否解释是/不是数据。假设是，如何解释？针对每一组是/不是数据测试推测假设推测完全解释了在是中发生的问题但从未发生在不是中。放一个+在问题处理任务表试运转部分的适宜地方。假设不能解释是中的问题放一个-假设可以解释问题，但是不能解释为什么，放？先测试简单的推测，最后测试复杂或相互作用的推测。根本缘由必需解释一切知的资料。任何经过试运转

28、的推测是最能够的缘由。假设只需一个推测经过了试运转，验证这个推测是根本缘由。假设有多个推测经过了试运转，搜集和分析不确定推测漏掉的资料并重新检查资料来处理不确定。假设另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发生是中的情况而不会发生不是中的情况，不思索。假设不能搜集其他信息，验证其他的推测。先开场具有最多加号的推测。最能解释是/不是数据的推测为最能够的缘由。验证根本缘由确定了最能够缘由后，验证它引起了问题。验证是用来确认曾经确定了根本缘由的所需的证据。验证可以自动和被动进展被动验证是经过察看进展在没有改动时，寻觅根本缘由的存在假设不能证明根本缘由的存在，那么这个确定的缘由能够不是根本缘由。自动验证

29、经过模拟根本缘由来完成执行和去处根本缘由来使问题发生和消除“来和“去都是确认根本缘由的根本实验在D4阶段的8D软件在D4阶段中的软件协助将以下资料构成文件。根本缘由的准确描画。根本缘由验证的详细情况。D4 阶段总结用问题处理过程和任务表验证问题的根本缘由。验证问题的根本缘由。 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正缘由 有一次，大野耐一在消费线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见 好转。于是，大野耐一与工人进展了以下的问答： 问“为什么机器停了?答“由于超越了负荷，保险丝就断了。 问“为什么超负荷呢?答“由于轴承的光滑不够。 问“为什么光滑不够? 答“由于光滑泵吸不上油来

30、。 问“为什么吸不上油来?答“由于油泵轴磨损、松动了。 问“为什么磨损了呢?再答“由于没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。 经过延续五次不停地问“为什么,才找到问题的真正缘由和处理的方法， 在油泵轴上安装过滤器。 假设我们没有这种追根究底的精神来开掘问题，我们很能够只是换根保险 丝草草了事，真正的问题还是没有处理。连问五次为什么？连问五次为什么？ 5W5W分析法分析法 一种根本系统处理问题的方法一种根本系统处理问题的方法概述选择最好的PCA来处理根本缘由。选择最好的PCA来控制根本缘由的影响并验证一切的决议在执行时都会胜利并且不会引起不希望的影响。目的定义PCA用七步决议过程选择PCA运用问题决

31、议任务表解释怎样验证PCA为什么要选择和验证PCA到如今为止，曾经完成了定义问题和确定根本缘由。但是，8D过程是处理问题。在D5中小组将为根本缘由找到最好的PCA。D5以作决议和验证为中心。经过以上两步，可以：在利益和风险的根底上作出最好的决议。验证选择的决议将会起作用。在D5阶段的任务可以协助防止轻率地执行PCA并为PCA设置证明阶段什么是PCAPCA是消除问题的根本缘由的最好行动。选择PCA8D作决议过程协助小组选择最好的PCA。选取的PCA应该：在根本缘由的程度上处理问题。不会产生另外的问题。验证可以起作用。作决议过程实践上是为多种方案确定优先顺序的技术。需求小组的一致赞同，小组成员应该

32、经过讨论和学习而不是妥协对选择的决议达成一致。小组成员支持对整个小组有利的决议。作决议过程进展的好坏取决于作决议者的阅历和运用的准那么。作出决议的过程有七个步骤描画结果列出作决议的规范决议想得到的东西的相关重要性确定选择将选择和作决议的规范比较分析风险作出最好的选择第一步:描画结果每一个决议都有一个目的.结果是决议想要的输出结果的简约描画，小组需求描画结果是为了：定义决议的范围为思想提供中心描画结果可以协助小组向同一个目的努力.为了描画结果,需求确定一个行动或对象. 如:买一台电脑选择一位行政助理列出作决议的准那么有两类作决议的准那么-假设和需求假设是作决议的最小准那么，运用假设可以过滤选择。

33、假设可以决议思索哪些选择：是客观可测是不可谈判的是决议的现实特性经常包括金钱、最后期限、公司程序或法规一切不满足假设的选择被去除后，需求将决议最后的选择是可丈量的客观和客观是想得到的决议的特性决议那些选择是更可取的按照可用的资料为理想的选择建立需求的准那么决议需求的相关重要性当针对结果思索时，每一个需求都有相关的重要性。有些需求是比其他需求更希望的，决议需求的重要性时：给最重要的需求10分分数为1-10将剩下的需求和最重要的需求比较，给出相应的分数只需一个选择应该为10分确定选择建立和评定作决议的准那么后，应该预备做决议。建立一个可以在根本缘由的程度上处理问题的可选择方案的清单。当有大量的可选

34、方案是，可以作出高质量的决议。确定选择能够需求几次会议，特别是小组需求搜集数据时。针对作决议的规范比较选择将作决议的规范和选择作比较可以评价每一个选择和规范的满足程度。比较每一个选择和每一个假设。针对余下的选择比较或运用每一个需求。将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值。合计每一个选择的分数。最高分的选择是最能满足规范和提供最大益处的选择。分析风险在选择PCA前，需求评价每一个选择包括的风险。 一个风险有两个要素要思索：决议的风险有多严重风险发生的能够性作出最好的选择 小组成员能够对承当的风险的称心程度不同。一个平稳的选择是以能够得到的一切信息为根底可以确保是最正确的选择

35、验证PCA在执行PCA前需求验证它能任务。 验证过程和D3中验证ICA的过程一样可以经过下面的方式验证PCA进展实验和演示，如离线消费运转。将新的行动和类似的证明过的行动比较。在发布前评审 新设计文件。概述为什么执行和证明PCA执行PCA来消除根本缘由证明确保PCA在执行后可以到达想要的效果。方案是执行和证明的重要部分。当方案有效时，执行才干顺利进展。问题在发生前被防止没有人会由于任何细节和料想不到的时间而奇异执行PCA有两个阶段：方案和问题预防方案PCA的执行共有三个步骤规定目的确定需求满足的规范和情况确定关键步骤关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键步骤的任何问题和延误都会影响一切其它步骤

36、的完成。关键步骤是全新的时间紧迫的复杂的对其他步骤有影响问题预防问题预防是执行任何PCA的重要部分。为了预防问题，小组必需系统地评审方案的每一步。确定和评定关键步骤在方案阶段曾经确定了关键的执行步骤，如今思索这些步骤中哪些是胜利执行的关键。这些步骤会投入大部分的留意力和资源可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要性确定妨碍和预防行动妨碍能够会阻止完成关键步骤，妨碍能够包括人方法机器资料丈量环境问题一旦确定了与关键步骤有关的妨碍，思索如何防止问题的发生。确定维护行动、提示和责任虽然尽了艰苦努力和进展了方案，问题仍会发生。需求小组预备后备方案来处置这些情况。需求知道何时采用后备方案和由谁来执行后

37、备方案。证明PCA胜利执行了PCA后需求进展证明。证明PCA时问下面的问题。问题以被完全消除了吗？怎样证明。在证明PCA前，确保在D3阶段采用的ICA已被去掉。由于：PCA处理了根本缘由ICA不再需求。继续执行ICA会浪费有价值的资源。ICA是粉饰问题，而问题依然存在。总结描画了方案执行PCA的要素描画了问题预防的要素概述D7提供修正需求的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的时机。目的解释防止问题再次发生的重要性。用反复的为什么技术来确定根本缘由的根本缘由。解释怎样确定系统改良，采取预防行动，并提出系统性的预防建议。为什么要预防问题的再次发生假设一个问题需求采用8D，那么至少一个系统、程序

38、或政策使得问题发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和才干引起的。这些沿用的内容通常是：过时的完全不充分的未遵照的为什么小组不能完成D7D7重未开场。D7 演化成过失会议8D过程在D3停顿8D过程重未开场担忧后果没有足够的权威性低的优先性不愿导致变化预防再发生预防再发生是指防止当前问题、类似问题或系统问题再次发生的任何行动。实践上是确定根本缘由的根本缘由的问题。减少根本缘由的根本缘由的范围，需求回答下面的 问题。问题是在哪里和怎样进入系统的？ 什么允许问题的发生？为什么问题未被检测到？在D7中运用反复的为什么技术时从D2中展开的问题陈说开场问“为什么问题会发生继续问确定的缘由和问题为什么一旦得到了根本缘由，从每一个为什么得到的答案将指引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。列出了问题能够发生的情况后,思索:做什么样的问题来防止问题的发生。在知的当前问题的根底上，什么类似的问题能够再次发生。指点的责任在开发能够的改良时, 指点必需涉及小组确定的任何能够的决议。指点有三种行动选择来处置确定的系统问题运用职权来改良系统、程序等预防行动将系统