基于价值创造的人力资源体系建立

1、mh r基于价值创造的人力资源体系建立 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 考核体系考核体系组织设计组织设计人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招聘与配置招聘与配置培训体系培训体系薪酬管理薪酬管理讲彭剑锋的人力资源合作伙伴关系唯一的长期性、持久性的竞争优势在于人唯一的长期性、持久性的竞争优势在于人! !the only on-term sustainable competitive advantage is from people!什么是人力资源? 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产三个力量(顾客/竞争/变化)三大转型当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争 自然资源消费的生产 流

2、程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源和竞争技术资源和竞争资本资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争自然资源的竞争配唯一长期的竞争优势是人的那张图片内容基于未来中国企业人力资源面临三大转型基于未来中国企业人力资源面临三大转型( (备注备注) )第一部分第一部分: :战略性战略性人力资源管理人力资源管理从机会导向到战略导向从机会导向到战

3、略导向从个体能力到组织能力从个体能力到组织能力从业余选手到职业选手从业余选手到职业选手(系统性,资源整合)(个人魅力/核心竞争力)(粗放式到精细化管理)第一部分第一部分: :战略性战略性人力资源人力资源中国企业人力资源管理三大疑惑领导艺术的感性管理领导艺术的感性管理 v 人力资源的理性管理人力资源的理性管理人事管理人事管理 v 人力资源管理人力资源管理直线部门经理直线部门经理 v 人力资源管理部门人力资源管理部门 促成企业管理的理念再造 建立系统变革的组织保障 提升人力资源的规范管理 什么是人力资源什么是人力资源? ?广义广义 智力正常的人狭义狭义p能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即

4、处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学（清华大学 张德）张德）p包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学（南京大学 赵曙明）赵曙明）p企业组织内外具有劳动能力的人的总和。企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学（复旦大学 郑绍濂等）郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。一个国家或地区有劳动能力（体力劳

5、动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。企业全体员工的能力。人力资源管理人力资源管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。概念概念民营企业人力资源管理存在的问题民营企业人力资源管理存在的问题1.企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力。2.人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。3.人力资源管理的系统化思考不足4.薪酬激励成为人力资源管理的企业的共同难题

6、5.人力资源开发与培训的困惑6.员工的职业操守风险人力资源价值链建立人力资源价值链建立文化与价值观经营战略/目标员工职的核心专长与技能员工职的核心专长与技能 人力资源人力资源开发与管理体系开发与管理体系价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造的企业价值?企业的核心竞争力将如何体现?企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素依据战略要求对价值贡献进行排序价值与工具评价以素质模型为核心的领导团队评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统以kpi为核心的绩效评价系统以经营业绩提升为核心的绩效改进系统创分配机制与形式多种价值分配形式:机会/职权/工资/奖金/红利/期股/期权/认可/培训等薪

7、酬与激励体系的建立两金工程(金饭碗/金手铐)确定富有竞争力的报酬水平人力资源体系简介人力资源体系简介人才开发人才配置绩效管理牵引机制约束机制激励机制淘汰机制战略规划系统人员数量人员配置系统 核心人才培养 工资报酬体系 考核评价体系 员工发展系统人员素质人员结构精选案例精选案例空白空白人力资源管理者的角色人力资源管理者的角色领导者领导者? ?建筑师建筑师? ?服务员服务员? ?合作者合作者? ?还是参与者还是参与者? ?- - -人事管理人事管理专家专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者员工服务者员工服务者人力资源管理者的角色人力资源管理者的角色人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任

8、人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起

9、相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自

10、我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作直线经理与人力资源部门角色分工直线经理与人力资源部门角色分工1.1. 建立三个机制建立三个机制人才配置人才配置346346工程工程人员开发三项重点四个机制六个人员开发三项重点四个机制六个系统系统绩效管理绩效管理牵引牵引激励激励约束约束淘汰淘汰人力资源体系简介人力资源体系简介第

11、二部分第二部分: :基于能力的人力资源战略规划基于能力的人力资源战略规划1.1. 人力资源规划人力资源规划-前瞻性前瞻性组织设计与定位组织设计与定位第三部分第三部分: :推动企业发展的核心人力资本推动企业发展的核心人力资本人力资本人力资本（human capital）n 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。n 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。n 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。概念概念人力资本理论人力资本理论第三部分第三部分: : 与公司战略相匹配的组织设计与公司战略相匹配的组织设计责任责任权力权力与控制与控制第三

12、部分第三部分: : 与公司战略相匹配的组织设计与公司战略相匹配的组织设计1组织设计的重要性组织设计的重要性第三部分第三部分: : 与公司战略相匹配的组织设计与公司战略相匹配的组织设计2组织设计的纬度组织设计的纬度组织设计组织设计目标与战略目标与战略环境环境技术技术文化文化规模规模结构结构规范化规范化专业化专业化标准化标准化权力层级权力层级复杂程度复杂程度集权化集权化职业化职业化人员比率人员比率第三部分第三部分: : 与公司战略相匹配的组织设计与公司战略相匹配的组织设计3 成功组织特点成功组织特点公司文化信任的气氛人员的生产率远见组织设计简单的结构精简的人员分权已增强创业精神衡量与控制的平衡高层领导领导者愿景行动上的偏好核心价值观念建立战略方向接近顾客迅速反应明确的经营重点和目标（三）使组织卓越的战略（三）使组织卓越的战略2.2. 招聘与配置招聘与配置-助推器助推器3.3. 薪酬与绩效薪酬与绩效-助推器助推器激励机制激励机制4.4. 培训开发培训开发-