走动式管理是三现主义落实的最佳方式

1、走动式管理是三现主义落实的最佳方式走动式管理是三现主义落实的最佳方式一、走动式管理。走动管理(management by wandering around，简称 MBW)是指 高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动， 以获得更丰富、更 直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思(T. J. Peters )与 瓦特门(R. H., Jr. Waterman )在一九八二年出版的名著追求卓 越(In Search of Excellenee ) 书。书中提到，表现卓越的知名 企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告， 而

2、是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在一九八O年代蔚为风潮，并与 management by walking around 词交互使用。走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息， 以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传 或下达，容易生成过滤作用(filtering)以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失 就是上情没有下达或下情没

3、有上达； 另外，透过正式沟通管道搜集到 的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因 而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯 息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。敏锐的观察力是走动管理成功的要素。 在走动的过程中，主管必 须敏锐的观察到工作的情境与人员， 及其所透露出的讯息；同时也透 过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也 很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉， 主管就很难获得想要获 得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必 期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防 患事发于未

4、然，不必等到事发之后在焦头烂额的处理。走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管， 组织比较庞大的 单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。 至于其他层级的主管离工作现场比较接近， 平时就应该透过敏锐的观 察，搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论， 强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息， 至于其他经营管理事项，则 仍应采取其他适当的方法或技术。走动式管理的特点1. 主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫 采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接 管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生 产每况愈下。士光

5、敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在Et本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早 到半个钟头，站在厂门 EI，向工人问好，率先示范。员工受此气氛 的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。2. 投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术， 就可 能提高企业的生产力。3. 看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线， 与工人 见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩 是非。4. 现场管理。Ft本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是 建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部 属也只好舍

6、命陪君子了。5“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工 中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。 不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且要关心他们的衣食 住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业 有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。二、三现主义。所谓三现主义是指亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现 物）、亲自了解现实情况而言。某一公司有干部应一天洗两次手 这样的指导思想，其 意思是：干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次。由于在现 场触及实物会弄脏手，因此需要洗手。听说还有将洗手做为 公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价

7、值的场所，非常重 要，因此有高高在上三个月也未弄懂的问题， 深入基层三天便能马上明瞭的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：0喜欢接触现场的人0每天深入了解现场的人0理解深入现场的好处的人举出脱离现场工作害处例子0 某一冲压工厂出现了 要拆下模具修理的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。且看下面这家冲压工厂如何处理的：(1) 根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，联络传来传 去工场长也签了字，异常制品在制造与品管的纠缠不清之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。(2)生产传票由生管担当者打上超特急，工程不良率是通常的四倍，而且出

8、荷检查也不不合格，在没有追究原因之时 却由个别担当者以再选别处理出荷出去了。以上这些都表现出对工作不认真的态度、 组织运用不足、无视制品的 工作方法。对此做出以下警告：1. 上司、责任者当场能够解决问题以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。2. 干部应重视现场、现物、现实以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品 管与品质保证（出检）。品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制 品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。 出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。 下达

9、允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。 制造也如此。原有的 组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。3. 现场应担负起对客户的责任来自客户的不满、制品的处置、乱子应当是除生产制造、品 质保证之外附加到品管部门的一项工作。 来自客户方面的、反复出现 的问题将作为公司工作的重点。品管部门对现场的问题不了解、逼开 根本性原因的追究只在本部门影响范围内对客户履行约定， 其结果无 视了公司的存在。制造、品管部门对客户情况想了解多少、 是否付诸于行动则 是重点。三、走动式管理的应用分析美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克，是美国有影响的大企业家 之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管 理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有 一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是， 公 司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。 于是克罗克想出一个“奇 招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很 多人骂克罗克是个疯