诸暨路友鞋厂战略成本管理研究

1、 内内 容容 摘摘 要要 随着产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、市场竞争全 球化等内外部环境的变化，传统的成本管理显然不能满足企业长期 稳定发展的战略经营需要，而管理中战略问题日渐增长的重要性， 也激发了成本管理对战略的关注。战略成本管理就是为了适应企业 竞争环境的变化和战略管理的需要而产生发展起来的，是成本管理 与战略管理相融合的产物。近年来，对于战略成本管理的研究讨论 较多，本文主要从介绍企业战略成本管理入题，简单介绍了企业战 略成本管理在国内外的发展历程，并论述了战略成本的内容及特点。 再介绍了诸暨路友鞋厂战略成本管理的现状，并根据此现状做出了 相应的对策，对鞋厂的价值链和成本动因

2、做了分析，强调战略成本 管理在企业发展中的重要作用。 关键词关键词：战略成本、战略成本管理、价值链 abstract with product diversification, organizational flexibility, the concept of customer service, and market competition of globalization, such as changes in internal and external environment，traditional cost management obviously does not meet the

3、long-term steady development of corporate strategic business needs，and the importance of the management of strategic issues of growing，also stimulated the concern of the cost management for strategic.strategic cost management is to adapt to changes in the competitive environment of business and stra

4、tegic management needs produced and developed,is the produce of cost management and strategic management integration. in recent years,there is more discussion of strategic cost management.in this paper, mainly from the cost management business strategy, introduced into the title. a brief introductio

5、n of enterprise strategic cost management in the course of development at home and abroad. and discusses the contents and characteristics of strategic cost. re-introduced the status of strategic cost management of the road-friend shoe factory of zhuji, according to the status quo and make the approp

6、riate response, cost driver of the value chain and analyze of the shoe factory, emphasis on strategic cost management important role of in the enterprise in the development. keywords：strategic cost, strategic cost management, value chain 目录 第一章第一章 绪论绪论.1 第一节 选题的背景和意义.1 一、选题背景.1 二、选题意义.1 一、国外研究现状.3 二

7、、国内研究现状.4 第二章第二章 中小型企业战略成本管理概述中小型企业战略成本管理概述.5 第一节 战略成本管理的内容及其特点.5 一、战略成本管理的定义.5 二、战略成本管理的特点.5 第二节 中小型企业战略成本的构成.6 一、时间和先机成本.6 二、市场成本.7 三、信息化成本.7 四、学习成本.7 五、创新成本.8 六、智力成本.8 第三节 战略成本管理实施内容.8 一、价值链分析.8 二、战略定位分析.9 三、成本动因分析.9 第三章第三章 诸暨路友鞋厂战略成本管理研究诸暨路友鞋厂战略成本管理研究.10 第一节 诸暨路友鞋厂简介.10 第二节 诸暨路友鞋厂战略成本管理现状.10 一、企

8、业成本管理手段滞后.10 二、企业管理者的市场意识不强.10 三、成本激励约束机制尚未健全.11 四、技术创新动力不足.11 五、忽视人的智能在成本管理中的积极作用.11 第三节 对于诸暨路友鞋厂战略成本管理实施.11 一、价值链分析.11 二、战略定位分析.14 三、成本动因分析.16 第四章第四章 结论结论.18 一、论文的主要工作.18 二、需要进一步研究的问题.18 参考文献参考文献.19 第一章第一章 绪论绪论 第一节 选题的背景和意义 一、选题背景 置身于当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行 和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需要个

9、 性化、多变化和企业产品多元化和独特化,从而使企业国际化趋势日趋加快，全 球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场 和生存空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管 理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理 理念。从 50 年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变 时代）。进入 50 年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文 化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临 着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1） 需求结构发生变化。（2

10、）科学技术水平不断提高。（3）全球性竞争日益激烈。 （4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。（5）资源短缺，突发 事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉 的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况 下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和 发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新 的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。正是由于时代的变革 导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这 一发展趋势，战略管理就应运而生。 二、选题意义 战略成本

11、管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成 本管理具有很强的现实意义。1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和 竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有 多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的 经营成本。在战略成本中，首先需要分析企业的产品所处的市场生命周期和市 场份额等，然后确定其应采取的战略，选择是以产品差异战略取胜还是以成本 领先战略取胜。2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管 理。在现代企业管理中，尽管战略管理在理论研究上取得了丰硕的成果，但在 实践中，虽然许多大公司设立了诸如“研究开发部”“

12、战略研究部”等企业战 略研究机构，可实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及 战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分， 如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。3.是建立 和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企 业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品 价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管 理占有十分重要的地位，它把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域， 诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析 等，有利企业

13、正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略， 正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。4.有利于 更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本， 节约成了降低成本的基本手段。在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑 的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支 出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而 提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，就会 发现成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产 品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅

14、，而取得更高的使用价 值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争 优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供 相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞 争战略。5.战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它 与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局 部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来 减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。 第二节第二节 国内外研究现状国内外研究现状 一、国外研究现状 战略成本管理最早于20世纪8

15、0年代由英国学者肯尼斯西蒙兹（kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行 探讨，认为战略成本管理就是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进 行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。后来，美国哈佛商学院的迈克尔 波特教授在竞争优势和竞争战略两本书中提出了运用价值链（纵向价 值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会 计学者杰克桑克（jack shank）和戈文德瑞亚（v.govindarajan）等人在迈克 尔波特研究成果的基础上，于1993年出版了战略成本管理一书，通过对成 本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表

16、述、战略的交流、战略的推行、 战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为在战略管理的一个 或多个阶段对成本信息的管理性运用。1995年，欧洲的克兰菲尔德 （cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管 理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分 析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不 断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内 容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分 析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾库珀 （ro

17、bin gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种 模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地 位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位-战略管理会计 (strategic mangement accounting, 简称sma)。20世纪90年代以后，日本成本 管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究， 提出了具有代表意义的战略成本管理模式-成本企划。这种战略成本管理模式 是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增 值作业；应用反求工程（reverse engineerin

18、g）方法，在设计产品的同时，与 竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一 种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。 二、国内研究现状 与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。 随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西 南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行 了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著战略成本管理，对战略成本 管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著企业战略 成本管理研究，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理 论与方法及其

19、信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者 多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合 考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战 略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外 忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成 本为目标，推行了模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路的管 理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功 的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这 一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系

20、建设、战略定位 以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以， 企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用 脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息 保障。 第二章第二章 中小型企业战略成本管理概述中小型企业战略成本管理概述 第一节 战略成本管理的内容及其特点 一、战略成本管理的定义 战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析 资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效 地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略 空间、过程、业绩，可表述为“不

21、同战略选择下如何组织成本管理”。即将成 本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的 全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优 势”（porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理 是要实现“降低成本”。 二、战略成本管理的特点 从上不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念， 有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战 略成本管理的特点： （一）长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势， 以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足

22、 于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性 的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄 相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡 量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获 得较长时期的成本优势。 （二）全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战 略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企 业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于 价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造 作业全部链节中的一

23、部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争 环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价 值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的， 并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一 企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争 中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。 而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质 量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞 争优势成本领先。 （三）外延性。战略成本管理的着眼点是

24、外部环境，将成本管理外延向前 延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。 既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之， 应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的 正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正 确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取 得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内 部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值 链更是视而不见。 （四）抗争性。企业战略成本管理的目标成本优势，是关于企业在激

25、烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自 各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统 的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方 法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、 具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管 理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推 行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己 的生存和发展。 第二节 中小型企业战略成本的构成 企业从战略角度对成本行为和成本结构的分析，可以总结出战略成本

26、的概 念可分为： 一、时间和先机成本 在价值链的各个阶段，时间都是一个非常重要的资源。技术的发展变革速 度已经加快，产品的生命周期变得很短，在竞争激烈的市场上，企业要获得更 多的市场份额，确立在行业中的优势地位，就要尽快抢占市场。某项研究开发 项目，如果被竞争对手抢先，即使后期本企业再投入大量资源，可能都无法改 变战略上的劣势。因此企业用于缩短设计、开发时间以加快新产品上市而投入 的更多成本构成了时间和先机成本。 二、市场成本 市场成本包括两方面内容：渠道成本和顾客成本。渠道成本。其反映在 企业与供应商及销售渠道之间的相互联系方面。通过影响供应商的价值链结构， 或者通过改善和供应商价值链之间的

27、关系，常常使企业与供应商双方受益，同 时进行协调和综合优化销售渠道也能够带来竞争优势。在这些方面的价值投入 则构成了渠道成本。顾客成本。一个企业的竞争力归根到底是通过对顾客价 值链施加影响并在为顾客创造价值的过程中形成的。为顾客创造价值体现在两 个方面：降低顾客成本和增加顾客效益。如何做到这两方面则取决于企业的产 品（或服务）被顾客使用的方式，即企业价值链与顾客价值链之间的各种可能 的联系。无论是企业还是顾客都应认识到，要做到让关键的信息在企业与顾客 之间共享，使双方皆大欢喜，必定需要付出比往常更多的努力。企业要让顾客 主动参与价值链的各个阶段或各项业务活动，由顾客参与创造的信息就变成了 企业

28、所拥有的资产，企业为此而付出的“努力”就构成了顾客成本。 三、信息化成本 在信息时代，信息管理也是企业发展的关键。例如，利用电子数据交换系 统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间等。企业利用计算机集成制造 系统（cims），将全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、 管理信息等），以及整个生产经营过程（产品设计、物资采购、生产计划、制 造、销售和服务）进行系统的管理和控制，在可视化管理、市场响应能力、共 享资产（包括数据、信息和知识）和建立新型顾客关系等方面来增加价值，由 此而发生的支出构成了信息化成本。 四、学习成本 企业价值链具有学习和经验曲线效应。例如：通过来自外部的信息

29、积累， 企业将表现出对市场的敏感程度和驾驭能力的增强；通过劳动熟练程度的增强， 某项活动的成本可能因经验和学习的经济性而下降。经验性成本节约的来源不 仅仅是公司的职员学会了如何完成他们的任务和使用新的技术，学习及经验的 经济性还有其他的一些源泉，例如：找到了改善工厂布置和工作流程的新方式， 找到了修改产品设计以提高制造效率、改进零配件以简化装配的新途径。根据 公司内外部经验的利用程度，学习因素将会起到相应的作用。因此，培养、造 就学习型组织也就成为当今企业管理者最关心的一个问题。由此所花费的费用 则归为学习成本。 五、创新成本 创新是企业发展的动力，企业只有创新才会发展。而企业核心竞争力的培

30、育过程实际上也是一个创新能力的形成过程，当然，这个过程是伴随着技术创 新、产品创新、市场营销创新和管理创新等一系列的创新而逐步形成的。但只 有具备了这种能力，才能在不断变化的市场经济中运用动态的观点来看问题， 不断开发新产品、开拓新市场，从而找到新的利润增长点，实现公司的持续发 展。创新能力的培养发生的耗费就可称为创新成本。 六、智力成本 一般来讲，企业可持续性的竞争优势主要来源于以下四个方面的智力资源： 市场资源，即企业所拥有的与市场相关联的可以获得潜在利益的无形资产， 包括企业品牌、商誉、顾客信任度、营销网络和渠道等；技术资源，即企业 的生产技术原理、专利权、商标、知识产权以及技术诀窍和商

31、业秘密等；人 力资源，即企业成员的优秀品德和能力的总和，包括领导和员工的技术专长、 创造性解决问题的能力、开拓能力、管理技巧和团队精神等；组织管理资源， 即企业采用的用来保证企业正常运转的管理方法，如企业的激励机制、协调和 控制水平等。智力资源的培育支出构成了智力成本。 第三节 战略成本管理实施内容 战略成本管理实施的内容主要主要可分为以下三点： 一、价值链分析 价值链分析是一种战略分析工具，借此可以更好的理解企业的竞争优势， 识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更好的理解企业与供应商、顾客 与行业中其他企业的关系。之所以使用“价值链”这个词，是因为每个产品的 作业都为顾客创造价值，依据作

32、业将企业的经营活动进行细分，有助于企业的 管理者更深入的理解公司的竞争优势与战略。譬如，如果企业欲用成本领先战 略取胜，管理者就应明确价值链上的每个工作是否与整体战略保持一致。仔细 分析每个作业，就可以判断出哪些作业最有竞争力或最缺乏竞争力。 价值链分析关注产品的整个价值链，从产品的设计、生产到售后服务，分 析的基本概念在于认为每个企业都占据价值链中的某个或某几个组成部分。占 据价值链的哪一部分或哪些部分，由于基于企业竞争优势的战略分析决定，亦 即企业在何处能以最低成本为顾客提供价值。事实上，每个企业都基于对自己 竞争优势的战略分析，在价值链的某一部分或部分塑造自己。 二、战略定位分析 战略成

33、本定位分析就是要求通过战略环境分析, 确定应采取的战略, 从而 明确成本管理的方向, 建立与企业战略相适应的成本管理战略。战略成本定位 一般分为三种类型: 成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略, 成本领 先战略是企业通过在内部加强成本控制, 在研究开发、销售、服务和广告等领 域内把成本降到最低限度, 成为产业中的成本领先者的战略。4企业凭借其成 本优势,可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势, 在竞争中立于不败之地。 产品差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务, 满足顾客的特殊需求, 形 成竞争优势的战略。企业采取产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色, 而不是依靠产品和服务的成本

34、。实施产品差异化战略, 通常需要从总体上提高 某项经营业务的质量, 树立产品形象, 保持先进技术, 建立完整的分销渠道和 依靠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员来取得。5目标集聚战略 是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上, 为特定的地区或特定的购买 者集团提供特殊的产品或服务。该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列 的某一个细分市场, 以取得某个目标市场的竞争优势。 三、成本动因分析 成本动因是指引起企业产品成本发生的原因,成本动因可分为战术成本动因 和战略成本动因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和 执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指和决定组织基础经济

35、结构相关联 的成本因素, 主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、厂址选择等, 它通过如何对企业的基本经济结构的合理安排使企业获得竞争优势。执行性成 本动因是和企业作业程序有关的成本动因, 主要包括劳动力参与、全面质量管 理、生产能力利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等。结构性成本 动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因, 对产品成本能产生更大、 更持久的影响。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围, 从战略成本动 因来考虑成本管理, 可以控制企业日常生产经营中大量潜在的成本问题, 应该 对其加以足够的重视。 第三章 诸暨路友鞋厂战略成本管理研究 第一节 诸暨路友鞋厂简介

36、诸暨路友鞋厂座落在拥有鞋业之乡之称的直埠镇。企业始建于1998年，随 着多年的发展，企业正逐步壮大。现已拥有固定资产400多万余元，流动资产 300多万余元，企业占地1.5万余平方米，建筑面积1万余平方米的现代化厂区， 现拥有员工400余名，6条成产线，3条注塑生产线、2条沙滩鞋、冷粘鞋生产线、 1条聚氨脂鞋生产线，年成产能力达400多万双。产品分三大类，几十个款式， 行销全省各地，产品深受消费者好评，并带动了一方产业。 第二节 诸暨路友鞋厂战略成本管理现状 成本是企业的一项重要的经济指标。企业成本的高低,不仅同企业自身和职 工群众的利益息息相关,还决定着企业在市场中的竞争力。诸暨路友鞋厂虽有

37、他 的战略成本管理,但同时也存在很多的问题。 一、企业成本管理手段滞后 在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技 术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的 比重却不断上升。而路友鞋厂的成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直 接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、 销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理 的需要。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为 现代成本管理提供了方便，使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变得简 单。而路友鞋厂的管理者尚未意识到这些变化，

38、仍靠传统的手工操作，核算办 法陈旧，目前，该厂只有有限的 2 台电脑，而且，还非用于管理，主要用于记 录，此方式已难以适应现代战略成本管理的要求。 二、企业管理者的市场意识不强 现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而鞋厂的管理者仍未适应外部 经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在社会主义市场经济体 制下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的 “等、靠、要”思想，在成本管理上未采取积极有效的措施，如在规模上过多 注重外延式扩大再生产，忽视内涵式扩大再生产。 三、成本激励约束机制尚未健全 企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管 理者

39、可任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法使企业无法获得准确的 成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、 经济效益有所提高的车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大 职工的积极性。 四、技术创新动力不足 技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条 件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了 降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于企业规模较小，且不具有自主 创新的能力，导致产品的在技术水平上与大企业有明显的差距。 五、忽视人的智能在成本管理中的积极作用 在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经

40、济效益的提高越 来越依赖于人的素质的提高，需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在 路友鞋厂由于起步晚，高素质人才不多，同时属于地方企业，许多中层管理者 更是高层的亲戚，导致管理难度加大，同时对职工的培训也比较忽视，高素质 人才招聘力度又不够，导致整个企业人员素质不高，创新能力不强，制约了企 业成本的降低和效益的提高。 第三节 对于诸暨路友鞋厂战略成本管理实施 一、价值链分析 价值链分析是战略成本管理的出发点。利用价值链的分析,企业可以对内找 出增值和非增值作业,确定战略性价值链作业,进而找到成本降低的渠道和评估 降低某项作业的成本对整体价值链的影响;对外评估自身在行业价值链中的竞争 地位和

41、优、劣势,将企业置于行业角度考虑成本。 （一）行业价值链分析。（一）行业价值链分析。作为鞋类制造企业,该路友鞋厂处于行业价值链的 中游(如图1 所示) 。价值链上端接受来自各原、辅助材料制造企业的原辅材料、 提供配套件的制造企业的配套产品,水、电等能源公司提供的能源、以及其他大 企业的技术输入,价值链的下端主要是接受成品的各地分销商。从行业价值链的 角度看,对诸暨路友鞋厂核心竞争力有影响的因素主要表现在四个方面: 1.由于原、辅材料成本占产品成本的50 %以上,因此原、辅材料的价格对产 品的竞争力有着重要影响。 2.先进管理的技术输入制约着企业的发展。与大企业相比,路友鞋厂的制造 技术还有着很

42、大的差距,只有通过与大企业技术合作进行产品研发和合作制造。 3.合理利用上游中小型制造商的生产能力,可以扩大路友鞋厂的生产能力、 解决生产能力不足的矛盾。 4.下游的销售渠道和各分销商水平的高低对路友鞋厂的生产经营有着重要 影响。因此,该企业应当充分利用行业上、下游价值链,寻求突破点,并将企业价 值链向上延伸, 将该企业由行业中的制造中心转换为制造中心加技术中心的角色,从 而增强企业的竞争力。 能源公司（水，电等） 原材料供应商（原材料，辅助材料） 配套商（包装盒，包装箱） 先进管理与技术输入 诸暨路友鞋厂 分销商（各地鞋类销售商） 价值链上游企业 价值链下游企业 图 3-1 路友鞋厂行业价值

43、链分析 （二）企业内部价值链分析。（二）企业内部价值链分析。该企业是一个制鞋企业,虽然规模较小,但品 种繁多、工艺流程也就相对复杂。 从该企业的整个生产制造情况来看,可以将公司内部的价值链活动简单的概 括为如图2 所示: 技术研发与技术准备 采购（原辅材料和配套件）购买部 生产活动生管部 检验活动品管部 运输销售部 图3-2 路友鞋厂内部价值链分析 企业内部价值链由企业内部的不同作业构成。一般作业创造了产品的价值。 实际上,企业所创造的价值是来自企业价值链上某些特定的价值活动,它们是企 业价值链上的“战略环节”。随着世界经济的全球化、一体化过程的加快,这一 特点更为突出。企业内部价值链分析的关

44、键是推进各个价值作业的优化与相互 协调,找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势,是真正的增值作业,然后 对这些作业进行更有效的管理。 （三）竞争对手价值链分析。（三）竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争 对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本与之进行比较,根据企业的不同战略, 确定扬长避短的策略争取成本优势。从该企业的产品结构来看,诸暨广友鞋厂是 企业强大的竞争对手。基于此,对该企业的最强大的竞争对手广友鞋厂进行分 析。 1.充分利用上游价值链,以先进的视野将企业价值链向上延伸,调整企业在 行业价值

45、链中的地位,从而取得成本优势和技术优势。 2.对企业内部价值链的挖掘。据了解,广有鞋厂在建厂初,就投入巨额资金, 实现大规模自动化生产,并斥巨资引进先进生产设备,目前其自动化率已高达 65 %。 这些先进设备的使用,不但确保了产品的质量,还大大降低了生产成本,随着广友 鞋厂产能的进一步升级,规模化生产得到扩大,辅助材料的偏低自然是理所当然。 3.实施人才战略。广友鞋厂的地理位置处于离市中心较远的郊区,这样广友 鞋厂就无法留住宝贵的人才,为此广友鞋厂在引进人才的政策上给予足够的优惠 政策。一方面引进优秀的大学毕业生,为企业注入了新鲜的血液;另一方面,在行 业里挖掘人才,在研发、生产、销售等各部门

46、带来同行业竞争对手的可靠信息, 为广友鞋厂的进一步发展提供了保障。 综合以上分析,路友鞋厂应当总结和学习广友鞋厂成功的经验,抓住行业目 前成功的关键因素,充分利用上游价值链,走“技术总包”战略,通过与大企业合 作、技术转让、许可证等方式使企业品牌效应、新品引进等方面处于领先地位。 二、战略定位分析 企业战略定位分析是在对企业自身及所处行业情况进行深入分析、充分认 识自身的优、劣势和行业的机会与风险的基础上,选择适合企业的基本战略,并 不断进行调整的过程。通过对企业资源和外部环境的考察,评判企业现行地位 企业的优势、劣势、机会、威胁,简称为swot 分析,进行系统评价,从而选择最 佳经营战略的方

47、法。通过对企业现行战略的判别和其执行的结果以及存在的问 题的分析,为企业新的战略选择提供信息。通过企业环境发展趋势分析,可以确 定对企业战略产生影响的机会与威胁;通过企业价值链分析,可以确定企业核心 能力赖以支持的资源优势及弱点,将企业内部的优势和弱点与外部的机会和威胁 进行匹配,是有效建立备选战略的关键。swot 分析用于战略选择的意义在于发 挥优势、利用机会、克服弱点、回避风险,获取或维持企业的竞争优势和成本优 势。 （一）该企业的优势主要表现在: 1. 主导产品市场占有率高。公司的主打产品a ,从2002 年年底上市至今的 几年多时间里,已累计销售300万双，公司的新品种c、d 产品,在

48、上市后在业内 市场占有率都有了明显的提高。 2. 政府的扶持力度大。该企业地处农村地区,经济水平较低,尤其在最近全 球经济危机的影响下,政府提出了扶持个体与私营经济的口号,使企业受益匪浅。 如在2008年，受全球金融危机的影响，政府出项了各类扶持地方企业的措施， 路友鞋厂也在此次得到20万的扶持资金，同时路友鞋厂在批准立项、土地使用 等政策上被给予最大的优惠，所以在2008年，路友鞋厂不仅没有因为金融危机 出现资金困境，反而工厂得到了扩建，从原来的1.5万余平方米增加到了1.8万 平方米。 3. 劳动力成本较低。由于地处偏僻,经济水平较低,当地的薪资标准与较发 达地区相比很低, 在路友鞋厂，一

49、个普通员工的工资在800900每月，这相当于 发达地区的50%左右。 （二）企业的劣势主要体现在以下几个方面: 1. 无自主研发的实力。该企业所有的技术都来自大企业或技术转让,对于 新品种的开发也完全掌控在大企业手里,而且的技术转让费较高,如果日后大企 业一旦撤资,鞋厂将处于无法开发新品种的状态，比如，现在路友鞋厂对上海回 力鞋进行贴牌生产，每年要交30万的费用，一旦协议取消，路友鞋厂将陷入无 优势产品的境地，同时技术能力也会下降一个档次。 2. 供应单一化。该企业的供应商大多是指定的厂家,供应相对单一化而且 配套产品价格一直居高不下,一旦几个供应商哄抬价格，路友鞋厂将处于完全被 动的局面，譬

50、如提供再生料橡胶的供应商，一旦将价格由1800一吨提升到 2000，路友鞋厂在没有寻找到新的供应商前，将被迫接受这个价格。 3. 地理位置偏僻。该市处于后发展起来的城市,基础设施的配套还不完善, 在原材料的运输以及公司产品车的运输费用较高。相比于其他处于发达城市的 鞋厂，平均每吨原材料的运输费用要比它们高出20%。 （三）企业外部的机会: 企业经过这些年打拼，在群众中有一定消费人群，据不完全统计，路友鞋 厂与同类鞋厂相比，在诸暨的市场占有率达到20%，使企业有一定的顾客量，同 时企业的发展也趋于成熟。 （四）企业外部的威胁: 1.竞争对手竞争能力加强。随着优胜劣汰，以及更多一些拥有先进技术和

51、管理水平的企业进入这个领域，在未来的市场竞争将越来越强烈。 2. 原材料供应日趋紧张,价格上涨幅度较大。原材料的供应越来越紧张,塑 料等价格上涨的幅度较大,这也造成了鞋类产品制造成本的提高，比如作为鞋类 原材料的皮革价格相比于2005年大约上涨了15-20元/张。 企业内部的优、劣势及外部的机遇与威胁如表 3-1 所示 表表 3-13-1 路友鞋厂路友鞋厂 swotswot 分析表分析表 （s）企业内部的优势 1.主导产品市场占有率高 2.政府的扶持力度大 3.劳动力成本较低 (o) 企业外部的机会 有一定的群众基础 （w）企业内部的劣势 1.无自主研发的实力 2.供应单一化 3.地理位置偏僻

52、 (t) 企业外部的威胁 1.竞争对手竞争能力加强 2.原材料供应日趋紧张,价格上涨幅度 较大 结合上表，so战略、wo战略、st战略、wt战略简要分析如下：so战略(增长 性战略)是指利用企业的优势去抓住外部机会的战略。当企业的内部、外部条件 都非常好时宜采用so战略。wo战略(扭转型战略)是指改变企业内部劣势来利用 外部机会的战略。当企业外部条件很好、内部有问题时，企业要把握机会，调 整方向，采用wo战略。st战略(多种经营战略)是指依靠企业内部优势避开或减 轻外在威胁打击的战略。当企业内部资源丰富、外部有威胁时，为分散风险应 实施多元化的战略。wt战略(防御型战略)是指直接减少内部劣势，

53、回避外部威 胁的战略，其目的是将劣势和威胁弱化。当企业的外部、内部条件均不如意时 应采用wt战略。 基于路友鞋厂的现状及发展要求，分析鞋厂所具有的内部优势和劣势及其 面临的外部机会和威胁，通过对so、st、wo、wt战略进行甄别和选择，现如今 的路友鞋厂应以so战略为宜。其主要原因是企业内部的优势和外部的机会比较 明显，对企业内部的劣势的分析上，企业虽无自主研发的能力，但目前有上海 回力的技术人员指导，因此这个劣势暂时不明显，而供应的单一化，目前企业 也在努力克服，至于地理位置很多企业也面对这个问题，因此也不足构成大的 威胁。对于企业外部的威胁分析上，竞争对手虽然加强了，但是企业目前因以 发展

54、自身为主，而原材料供应紧张，价格上涨，是目前所有企业都要面对的问 题，同时也可能成为企业进一步发展的机遇。 其主要so战略应： 首先，企业应抓住企业主导产品市场占有率高这一优势，加强主导产品的 开发研究，同时加强市场研究，充分掌握市场的各类情况，以资源和市场为主 导，加大优势产品的投入。 其次，利用现阶段政府的扶持和劳动力的廉价，加大投资，采取企业规模 扩大的策略，积极扩大生产线，吸引投资，抢占商机，这样就能吸引当地一部 分的劳动力，从而更能获得政府更多的优惠政策。 最后，企业需要大力推进企业信息化进程,提高团队的创新能力,实施人才 强企的战略。人力资源管理对于长久维持和提升企业的企业核心竞争

55、力有着不 可替代的作用。因此，企业要完善人力资源管理制度，注重人力资源的多样化， 建立人才优势，建立一支适应企业发展需要的人才队伍。 三、成本动因分析 通过战略成本动因分析,企业可以找出引发成本的根本原因,寻找为实现企 业战略的成本管理重点,并以此作为控制和降低成本的入手点。 目前鞋类行业成功的关键因素在于技术和设备,另外企业的规模、联系以及 员工的向心力等动因对企业的成本也有着重要影响。对于路友鞋厂，主要针对 其技术和设备与规模进行分析，并提出对策。 （一）技术与设备。随着企业间竞争程度的加深,路友鞋厂的技术与设备相 对而言优势也越来越少，而技术与设备只有不断地运用现代科学知识进行创新, 才能使该企业在激烈的市场竞争中闯出一片天地。对于此，路友鞋厂需： 1.提高研发投入比例。目前在传统的管理模式下，路友鞋厂对于研发相对 较薄弱，但是企业要想发展，做强做大，就必须大力进行自主研发，这才能从 根本上节省成本。虽然从短期看，提高研发投入不能立刻使企业获得收益，但 从长远考虑，这是应该的，同时也是