供应链管理第一讲

1、S C M南开大学滨海学院物流管理专业序 你是铁棒还是木棒？ 1. 广 学科广； 2. 深 理解深； 3. 乱 系统乱； 4. 高 层次高； 5. 新 内容新； 我的供应链管理体会l 学习供应链管理是一种挑战，同时也有它的乐趣以下是我在学习供应链时的一些体会： 1. 发现问题；（what） 2. 解释问题；（ why ） 3. 解决问题；（ how ） 我们研究问题的方式1. 态度决定一切； 2. 提高自己综合各个学科知识的能力；3. 提高逻辑思维以及抽象思维能力；4. 推荐你记笔记；5. 试着做读书笔记；6. 学会学以致用。怎样学好供应链管理到哪里能找到我？欢迎交流，欢迎分享办公室6教204

2、E-教 室课间或课上课代表传话纸条QQ14912740MSNLight_电 话63304815（office）手机见黑板 1供应链管理战略、规划与运作清华管理学系列英文教材，（美）Sunil Chopra、（美）Peter Meindl著，2001年9月，中文版由社会科学文献出版社出版，李丽萍等译 。 2供应链物流管理鲍尔索克斯等著，机械工业出版社，2002年10月（英文版） 3现代物流与供应链管理案例宋华著，2001年7月，经济管理出版社 4供应链管理技术与方法张成海著，清华大学出版社，2002年9月，本书是中国物流与采购联合会指定教材、企业物流技术培训教材系列书 5物流与供应链管理骆温平著

3、，电子工业出版社，2002年10月，当代市场营销学科系列教材 推 荐 参 考 书 考试成绩70%、平时成绩30% 平时成绩包括： 考勤； 课上发言； 课上表现； 案例分析表现； 作业； 其它。课 程 考 核 方 法9. 绩效测量运营运营本课程逻辑顺序：整体分为两大部分，五个层次；第二部分中的三个层次是按照供应链管理的层级划分的，同时每一层次遵循供应链管理的实际顺序排列。1. 竞争与SC2. SC构成3. SC中的合作4. SC的系统性5. SC模型6. SC软件7. 如何需求满足8. 如何进行供应10. 如何需求预测 11.怎样供应排程12. 绩效提升13. 如何掌握需求 14. 供应链的设计

4、15. 绩效最优工具工具本 课 程 构 架 与 内 容入门入门计划计划设计设计基础实战需 求供 应绩 效一一二二三三四四五五 1 在实际中，是按设计、计划、运营顺序展开供应链管理的； 2 在实际中很多供应链中的活动是同时进行的，并非严格的层次顺序； 3 供应链的各个层次并非割裂的，而是有很的强关联性； 4 在学习时，应明白现在所学的内容，在供应链管理中处于一个什么位置。 关于课程框架的几点注意1 如何理解和应对供应链中的复杂性和变化性？2 如何用信息换库存？3 为什么只有合作才能致胜？4 什么是供应链程度上的整合？（如何区分整体优化还是局部优化）5 怎样才能把供应链推向双赢？几个贯穿于课程之中

5、的核心问题南开大学滨海学院物流管理专业SCM第一层次第一层次 入入 门门第1讲：竞争与供应链9. 新的竞争运营运营本课程逻辑顺序：整体分为两大部分，五个层次；第二部分中的三个层次是按照供应链管理的层级划分的，同时每一层次遵循供应链管理的实际顺序排列。1. 竞争与SC2. SC的构成3. SC中的合作4. SC的系统性5. SC模型6. SC软件7. 如何需求满足8. 如何进行供应10. 如何需求预测 11.怎样供应排程12. 新的竞争13. 如何掌握需求 14. 供应链的设计15. 新的竞争工具工具本 课 程 构 架 与 内 容入门入门计划计划设计设计基础实战需 求供 应绩 效一一二二三三四四

6、五五 供应链管理对企业来讲同样是门必修课 学完本章之后，你应该理解以下几个问题：是什么导致了供应链管理的出现？供应链管理对企业的竞争优势有什么作用？新的竞争是什么？新的竞争要求企业做什么？本章学习目标 什么是“3C”环境？l CustomerCustomer消费需求的变化越来越快，呈现出多样化和个性化的趋势。 l CompetitionCompetition控制库存成为关键；经济全球化导致竞争加剧；竞争已变为供应链与供应链之间的竞争。l ChangeChange产品方面：由于顾客的需求变化，导致产品的生命周期越来越短、及时交货的要求越来越高；科技方面：科技升级促使产品更新换代加速，需求预测难度

7、加大，同时科技发展也促使了新的管理方法的出现。供应链管理的出现 3C环境下企业的新焦点：l 缩短研发时间、缩短物流时间、缩短上市时间成本质量时间产品质量服务质量产品价格Quality库存成本交易成本生产成本物流成本顾客服务成本Cost研发时间 物流时间Time销售时间支付时间l 降低库存成本、降低交易成本从供应链中寻找第四方利润源l关注产品质量，同时更关注服务质量供应链管理的出现产品生命周期变短研发及上市速度能否跟上产品过时贬值供应商的研发速度陷入价格大战否进一步贬值销售商的上市速度其他合作伙伴的速度供应链管理的出现举例：时间在供应链中的地位顾客需求变化 一项调查表明：美国公司每年花在供应链上

8、的资金达到了1万亿美元，这几乎是美国GDP的10%。 这些资金中有1/3用来持有库存，还有一些零头是管理费用，这些数字看起来尽管庞大，而从前还要更大，在20世纪80年代几乎是GDP的15%。 美国平均每家公司会将年收入的9.8%投入到供应链中，这个数字与上述的数字非常的一致。 然而这项调查同时也揭示出：美国25%的优秀企业平均只用了年收入的4.2%，这些公司的供应链支出只有他们竞争对手的一半供应链管理的出现成本问题成本问题供应链是一场代价昂贵的游戏这家公司需要多少的额外收入？l 一家大型电子制造商l 发现有价值5亿美元的呆滞库存l 持有这些库存的费用是其买价的50%l 假设这家制造商的利润率是

9、10%l 那需要多少的额外收入才能相当于清除这些呆滞库存？ 省下一分钱相当于收入增加了多少钱？销售额增加50%目 前销售额100%100美元100%150美元100%100美元供应链成 本10%10美元10%15美元5%5美元其 他成 本80%80美元80%120美元80%80美元毛 利10%10美元10%15美元15%15美元费用降低 5%l 假设你经营的公司目前年销售额达到100美元，供应链成本占销售额的10%，其它成本占80%，毛利率为10%，想一想，如何才能将你的利润提高50%？ 省一分钱到底等于收入增加了多少钱？怎么竞争？成本为什么怎为什么怎么努力也么努力也追不上追不上？谁让你供谁让

10、你供应链管理应链管理不去上课不去上课呢呢!成本成本第四利润源的定义第四利润源的定义 第四方利润源依靠供应链上企业间信息的集成与共享、建立商业伙伴关系、业务外包、流程的整合与再造，充分利用高新技术、供应链系统的设计与管理、社会流通系统的资源整合等手段，实现企业利润的快速增长。 在新的3C环境下，每个企业都面临时间、成本、质量3方面的压力，单靠一个企业的能力，已经无法适应这种环境，适者生存，在这种背景下，供应链管理应运而生。 供应链管理的出现5.87.16.76.16.512.213.111.310.310.911.57.002468101214制造业通信化工分销商综合业内一流水平业内一流水平业内

11、平均水平业内平均水平供应链管理总成本供应链管理总成本业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势（成本/收入百分比低于同行业平均水平3% 6% ）成本占收入的百分比计算机供应链管理给企业带来了什么 一组实践中的数字订单完成提前期减少了25% 35%911930424037801020304050计算机业计算机业工业工业通信通信综合综合-离散加工型制造业离散加工型制造业3924880123456789化工化工运输业运输业业内平均水平日程天数日程天数日程天数日程天数综合综合-连续加工型制造业连续加工型制造业业内一流水平供应链管理给企业带来了什么 一组实践中的数字订单完成提前期 PRTM公司曾进行

12、过关于集成化供应链管理的调查，涉及6个行业的165个企业。调查表明，通过实施供应链管理，企业可以实现多方面的效益：供应链管理给企业带来了什么 一组实践中的数字降低降低1010以以 上上总供应链总供应链管理成本管理成本提高提高1515、准时交准时交货率货率订单满足订单满足提前期提前期缩缩 短短25%25%35%35%库存量库存量降降 低低3%3%15%15%现金周现金周转周期转周期比一般企少比一般企少40 40 65 65天天多种收益 消失的卡玛特 20世纪90年代，卡玛的供应链无力支持其对抗沃尔玛的低价，而遭到重创，然而更糟糕的是，当卡玛特通过蓝色特价宣传单把人们吸引到店里的时候，人们却发现那

13、些商品根本没有，它的供应链即使在有充足提前通知的情况下也无法及时供应货物，挣扎中的卡玛特决定采用新技术来解决这个问题， 2000年5月，公司宣布投资前所未有的14亿美元用于软件和服务来改善其供应链系统，投资中包括从EXE公司引进仓库管理系统和从i2技术公司引进计划系统。 一年半以后，这些系统还没有正式实施，卡玛特就宣布他们摒弃了曾经购买的软件，并且要进行1.3亿美元的销账损失，到底出了什么？ 现在这家公司已经彻底消失了。供应链管理的出现两个失败的案例 Nike和供应商相互指责，损失1亿美元 2001年2月， Nike公司宣布由于混乱的供应链问题，季度产生了1亿美元的亏损。 问题出现在公司正式实

14、施i2公司的计划系统之后，在完成安装该系统后仅仅一年，Nike决定启动系统，这个新系统立刻给整个供应链带来了严重的破坏。 Nike对i2进行了投诉，i2公司反击说Nike将系统推行到服务领域的进程太快了，而这需要很多的专门定制。 在消息宣布的当天， Nike股票下跌了20%，而i2公司的股票也下跌了22%。供应链管理的出现两个失败的案例 市场对供应链问题的反应宣 布0-5-10-15-20-6-30+3+6市值的变化%以宣告日期为零坐标的月份数l 某咨询公司做过一项专门的试验，他们通过研究19891999年近千份关于供应链方面的问题报告，结果表明，供应链问题与相关的公司的股票价格之间有非常密切

15、的联系，一旦公司宣布有问题，这些公司的股票会在宣布的当天平均下跌7.5%， l 研究人员确定他们所研究的1131个供应链问题导致了1600亿美元的股东价值损失，而且这是一个低估了的数值，因为在此期间的价格指数上升了15%，所以，由此可见，实际的损失几乎是所能计算的两倍。 18.5%7.5% 研究还揭示，投资者并不关心谁造成了问题。 当报告的公司接受了对于某个事件的职责时，它的股票下跌7.1%。 当该公司指责其供应商时，它的股票下跌8.3%。 当公司责怪自己的客户在供货周期内改变需求导致问题时，它的股票下跌10.9%。 市场对供应链问题的反应供应链管理的三个层次供应链设计供应链计划供应链运营l

16、决定如何构建供应链。包括生产地点、生产能力、仓储设施，在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输方式、使用信息系统的类型等。 l 制定一套运营政策用以控制短期运营。公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定计划，包括：供货地点、库存的增加、生产的转包、补充和仓储方式，安全库存政策等。 l 针对每个顾客的订单制定运营决策。包括：把订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，按运输方式分配订单，规定送货车辆的运输日程，并制定补充订单。战略策略操作案例：从案例：从DellDell看供应链管理三个层次看供应链管理三个层次1993年，戴尔试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“

17、撞到了墙上”，消费者并不认可， 销售额迅速下降，公司的股票也从1月份的49美元降到了7月份的16美元。戴尔很快认识到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。 这次打击是巨大的，但也使得戴尔变得清醒起来，“ 我又从空中落回到了地面上 ”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“ 追求最大的生产量 ”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“ 流动性、利润和增长 ”成为了公司以后发展的坐标。从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人上世纪九十年代以后，随着信息技术的发展和经济全球化导致的竞争的加

18、剧，供应链企业间的关系不断深化，现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时间的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。市场竞争逐渐由企业与企业之间的竞争演化为供应链与供应链之间的竞争。新新 的的 竞竞 争争供应链与供应链之间的竞争l 以通用汽车与丰田汽车的竞争为例，表面上看，这是两家公司之间的竞争，但实质上却是分别以通用和丰田为核心企业的两条供应链间的竞争。在北美市场，通用与丰田竞争激烈，并最终以丰田依靠其“家族企业”式的供应链的暂时宣告胜利。l 永乐与苏宁、国美之争也是供应链间竞争的范例。在平板电视的供应链上，由于核心零部件无

19、法自行生产，众多厂家在采购面板时非常慎重，采购数量难上规模，这反过来又使其无法获得更优惠的采购价。 新 的 竞 争案例：在新的竞争取胜的第一步 最近的一个向面向制造业经理人的调查显示，91%的人将供应链管理列为企业成功“非常重要”或者“关键”的因素，但是他们中的大多数人都承认碰到供应链问题，却仅有2%的人评价公司的供应链为优秀，当被问及他们为优化供应链所采取的措施时，59%的人反映他们所在的公司根本没有任何的关于供应链的战略。 以上说明，这些经理人意识到优化供应链是至关重要的，但是特们知道自己的公司还没有着手行动，甚至大多数还没有制定战略来应对供应链问题。 问题到底出在了哪里？工程师研发、设计

20、产品；市场人员定价、促销；销售人员与客户洽谈生意；采购人员与供应商谈判；工厂生产计划、控制库存；物流部门安排货物的运送；财务部门处理现金、应收帐款。 问题到底出在了哪里？本本部部门门其其它它部部门门在新的竞争取胜的第一步 实际上根本的原因是：在这些公司中没有人为专门供应链的运行负责。所有的商业活动在不同的部门里根据不同的时间和相互冲突的目标运行着。 如果考虑这种混乱的组织状况，供应链失去控制就不足为奇了，所以，做好供应链管理的第一步便是整合（integration）每个部门的决策者，然后让他们为共同的目标一起寻找答案。 取得成功的第一步必须要团队合作市市场场部部生生产产部部财财务务部部在新的竞

21、争取胜的第一步 Siemens CT的供应链重组西门子CT公司主要为全球医院和医学诊断试验室制造电脑X光成像设备，这种设备每台售价50万美元左右，而其是为每一个客户量身定做的。2002年，西门子CT公司发现不断上升的成本和价格的下降已经危及到了公司在目标市场的地位，公司管理层的应对措施是重新调整公司制造、装配和运送产品的方式。他们削减了两个层次的中层管理人员，将整个公司的构架变成团队形式，并且将员工的激励制度和供应链绩效挂钩，让员工的创造力得到充分的发挥，在其他一些变革中，团队还加强的和供应商的关系，消除了仓储的中间环节，实行了JIT生产，并对欧洲以外的客户全部改用空运运输的方式。今天，西门子

22、的供应链管理获得褒奖并创造了创业典范。客户订制设备的供货周期从原先的22周缩短到了2周，准时供货率从60%提高到了99.3%，而且现在准时意味着偏差只有两个小事，对于需要管理道路使用起重机拖吊的货物来说，这样的准时的确令人赞叹，取得这些里程碑式的成果所花费的成本是多少呢？答案是零，业绩的突出表现归功于库存降低了40%，工厂的工作空间节约了50%，装备时间减少了76%，这样总体降低了30%，而且公司还成功地使产出翻倍，达到年产1250台机器，同时不增加任何人员，西门令人眩目的成就仿佛极难实现，但事实上不仅仅是它，还有很多其他公司也有强烈的愿望来重新组织他们的供应链。在新的竞争取胜的第一步两个成功

23、的案例 吉列公司的供应链重组 20世纪90年代，吉列公司，一个90亿美元销售额的消费产品供应商，发现由于不断攀升的成本使它的市场占有率持续下降，于是在2000年1月，成了一个新的运营部门，将采购、包装、物流和物料管理合并在同一个组织里，并赋予其权利来全面重新规划供应链系统。在接下来的18个月里，这个团队将整个供应链上的库存降低了30%，削减了相当于40天的物料库存，价值4亿美元，供应链团队相信他们才刚刚起步，然而已经为公司节省了9000万美元。 像上述这些公司在供应链管理方面取得的巨大成功地例子令人振奋，而事实上他们并没有使用什么全新的技术。在新的竞争取胜的第一步两个成功的案例 企业内部的整合还远远不够，新的竞争时发生在供应链之间，所以企业与企业之间也必须形