薪酬设计的原则与方式

1、薪酬设计的原则和方式薪酬设计的团队原则尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱， 但为了 促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大 导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计 划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很 大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准， 要事先定义清楚并保证 团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。 一类是以节约 成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的 百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励， 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分 设定

2、为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设 定考核和评选标准进行奖励。薪酬设计的隐性报酬原则从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成： 金钱报酬和 非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括： 直接报酬和福利。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬， 属 于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分 为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等； 而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这 是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，

3、 但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而 内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右 着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员 工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬， 让员工从工作本身中 得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满 足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激 励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。薪酬目标设计的双赢模式作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以 体现，而企业组

4、织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口， 所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员 工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度 相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激 励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬 设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨 大的。员工参与薪酬设计的隐含优点1.增强团队观念员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业 管理团队的一员，而不是一个

5、单纯的被管理者。从而激发员工的积极 参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。2 .增强对企业和管理层的信任度许多公司采取的是保密工资制度，员工很难判断在报酬与绩效之 间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间 没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪 酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的 感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这 种怀疑，增加上下层之间的信任感。3.完善薪酬制度员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和 管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面

6、可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。员工参与薪酬设计的方式企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门， 不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员 的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议， 然后将员工对于 各种意见用图表结合数据的方式连接起来， 找出那些影响员工工作效 率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构， 如果是柔性障碍（人为因素的考评不公正等）就完善其他的配套制度。 并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企

7、业内的绝对工资数， 这一工 资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和 预期。理想薪酬模型推荐企业薪酬的网状模式一、工资系数与薪酬制度的网络化公司最高层的工资系数为10 0%,下一级就拿上一级工资的固定百 分比。每个层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得要工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资 系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。 而每个层次，通过质量评定和数量参照，将最优秀的人员的工资定为 这个层次里的10 0%,其他人员工作根据工作业绩，分别乘以不同 的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作，不断提高自 己的

8、系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代， 经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀的人取代， 不仅公司员工 的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高， 企 业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横 向纬线。这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一 个工资网络上，形成了一个完整的团队，只能同进不能共退，真正地 同舟共济。二、年功绩效的网络化建设。借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行c化的终身雇佣制度。一方面打破资历因素对于工资和晋升机会的制 约，一方面按工作年限给予员工奖励并提供一种稳定的工作环境和心 理环境，这

9、就是年功绩效奖励。员工在公司工作时间越久，公司给予 的奖励也就越多。用年限作为一条获取奖励的纬线， 年限越久纬度越 高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层次的人员他们所获得的 年功奖励由于绩效的不同又有所差别。 这样既能提高了员工对于公司 的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员， 有一种为自 己工作的亲密感和舒适度。企业持续发展的期权模式期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（3到10年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的 激励方式。实现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以 增加企业对员工的吸引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工 流动的

10、“粘滞度”。期权激励制度包括：股票激励、股票升值劝、限 制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计 划的实行必然提高了对优秀人才的吸引力。 这已经成为很多大企业的 共识，例如，海信集团为了保证从长期的战略上减少人力资源投入损 失，而实行期权工资模式。微软公司为了更深入地考验员工的决心， 一般付给他们相对较低 的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个 月后，就可以获得认股权中2 5%的股票，此后每6个月可以获得其中12. 5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。 每2 年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工

11、资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在 微软工作5年以上的员工，很少有离开的。增加透明度提高满意度员工甲在A工厂工作，月薪5 0 0 0元；员工乙在E厂就业，月 薪也是5 0 0 0元°A、E两厂类型相同，老板个性相同，环境也完 全一致。那么，我们可以根据各种情况作出如下假设：假设一：A厂老板认为甲的月薪应为5000元， E厂老板则认 为甲的能力比乙强，因而甲的月薪应为6 0 0 0元甚至更多。 这说明， 由于衡量人才价格的“标尺”存在着不确定性，从而导致两位老板对 甲作出了不同的价值判断，最后的结果，便是甲对A厂的薪酬水平极 不满意、。假设二：A厂

12、福利齐全，甲被E厂以月薪5 5 0 0元“挖角” ， 但E厂的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而, 事实上A厂花费在甲身上的代价远比E厂高。假设三：甲在A厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相 当，甲之升迁机会因此几乎为零。甲跳槽至E厂后，却因表现突出而 可能被提升至经理岗位，当然，其薪酬也随之上升。假设四：A厂老板较看重员工的学历，E厂老板则更看重员工的 经验。于是，A厂老板认为甲是“一般职位的普通人才”，而E厂老板则认为甲是“关键岗位的关键人才”。定位的不同，导致企业对甲 在薪酬政策上的不同倾斜度。看上去，两家企业的评判标准都属于“量 化”的，且无感情色彩，实际上，在设定