罗宾斯管理学-7战略

1、第第7 7章章 战略管理战略管理l一、战略与战略管理一、战略与战略管理 战略定义战略定义战略构成要素战略构成要素战略管理战略管理l二、战略管理过程二、战略管理过程确定使命、战略分析、战略选择、战略实施确定使命、战略分析、战略选择、战略实施和战略控制和战略控制 l三、组织战略的类型三、组织战略的类型公司层公司层战略战略、事业层、事业层战略战略和职能层和职能层战略战略（阿里巴巴的公司层、事业层都有哪些战略？支付宝、地面物流，等等）（阿里巴巴的公司层、事业层都有哪些战略？支付宝、地面物流，等等）战略的定义战略的定义战略一词出自政治斗争战略一词出自政治斗争l 钱德勒钱德勒：设定目的、分配资源、找出实现

2、目的：设定目的、分配资源、找出实现目的的方法。的方法。l 安索夫安索夫：经营战略经营战略关心企业外部胜于内部，特关心企业外部胜于内部，特别是企业的产品构成和销售市场，决定企业干别是企业的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业以及是否干。什么事业以及是否干。l 波特波特：企业战略的核心是获取竞争优势，而获：企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是产业的吸引力，取竞争优势的因素有两个：一是产业的吸引力，二是企业的相对竞争地位。二是企业的相对竞争地位。 战略与战略管理战略与战略管理l战略战略管理者立足企业的长期生存与发展，利用内管理者立足企业的长期生存与发展，利用内部优势、把握

3、外部机会，对全局的、长远的、部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、重大问题进行的谋划。重大问题进行的谋划。l战略管理战略管理企业为实现战略目标，进行环境分析、制定企业为实现战略目标，进行环境分析、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的动态管理过程。动态管理过程。 战略构成要素战略构成要素经营范围经营范围 增长向量增长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用 战略构成要素战略构成要素l1 1、经营范围、经营范围 企业在所处行业中企业在所处行业中产品与市场产品与市场的地位是否具的地位是否具有优势。蒙牛、海尔、雀巢、三菱。有优势。蒙牛、海尔、雀巢、三菱。l

4、2 2、增长向量、增长向量 企业经营企业经营运行的方向运行的方向，企业从现有产品与市，企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。场组合向未来产品与市场组合移动的方向。2、增长向量要素 产品产品市场市场现有现有新新现有现有新新市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多种经营多种经营市场渗透：现有产品与市场的份额增长市场渗透：现有产品与市场的份额增长市场开发：为现有产品寻找新的市场市场开发：为现有产品寻找新的市场产品开发：利用现有市场、创造新产品产品开发：利用现有市场、创造新产品多种经营：以新产品进入全新的市场领域多种经营：以新产品进入全新的市场领域 战略构成要素战略构成要素

5、l3 3、竞争优势、竞争优势企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企业带来强有力的竞争地位。业带来强有力的竞争地位。途径：途径： 寻求兼并，谋求在新行业或原行业获得重要地位寻求兼并，谋求在新行业或原行业获得重要地位 选择具有专利保护地位的某经营领域；选择具有专利保护地位的某经营领域； 树立品牌形象；树立品牌形象； 开发出具有突破性的新技术。开发出具有突破性的新技术。 l4 4、协同作用、协同作用4 4、协同作用、协同作用联合作用的效果，联合作用的效果，2+2=52+2=5的效果。的效果。 l生产协同作用生产协同作用不同产品使用共同的生产技术和流水线。

6、不同产品使用共同的生产技术和流水线。l销售协同作用销售协同作用各种产品使用共同的销售渠道、仓库。各种产品使用共同的销售渠道、仓库。l管理协同作用管理协同作用共同的企业文化。共同的企业文化。 二、战略管理过程二、战略管理过程确定组织确定组织当前的目当前的目标、宗旨标、宗旨和战略和战略分析分析 组织的组织的 资源资源识别识别 优势和优势和劣势劣势发现发现 机会和机会和威胁威胁分析分析外部外部环境环境制定制定 战略战略实施实施 战略战略评价评价 结果结果重新评价重新评价组织的宗组织的宗旨和目标旨和目标确定组确定组织使命织使命战略战略分析分析战略战略选择选择战略战略实施实施战略战略控制控制SWOT分析

7、分析 战略管理的过程战略管理的过程l（一）确定组织使命（一）确定组织使命 确定组织当前的使命、宗旨和战略确定组织当前的使命、宗旨和战略 组织的使命和宗旨回答这样的问题：我们到组织的使命和宗旨回答这样的问题：我们到底从事的是什么事业？底从事的是什么事业？美国铁路公司的事业美国铁路公司的事业多米乐比萨饼公司多米乐比萨饼公司麦当劳麦当劳 东财学校定位大讨论东财学校定位大讨论 高层次、应用型高层次、应用型高素质、复合型高素质、复合型战略管理的过程战略管理的过程l（二）分析环境（二）分析环境分析具体和一般环境，及早认识到环境中正分析具体和一般环境，及早认识到环境中正在发生的技术和社会变化。在发生的技术和

8、社会变化。准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响。的影响。l（三）识别机会和威胁（三）识别机会和威胁同样的环境对处于同一产业的不同公司意味同样的环境对处于同一产业的不同公司意味着机会或者威胁。着机会或者威胁。 石油涨价石油涨价战略管理的过程战略管理的过程l（四）分析组织的资源和能力（四）分析组织的资源和能力环境变化是机会、威胁，取决于组织的资源。环境变化是机会、威胁，取决于组织的资源。企业资源企业资源指企业所拥有的各种要素，包括：指企业所拥有的各种要素，包括： 有形资源有形资源 ：设备、机器、厂房、人力、土地、资金。：设备、机器、厂房、人力、土地、资

9、金。无形资源无形资源：商标、公司形象、技术、文化、商誉等。：商标、公司形象、技术、文化、商誉等。企业能力企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境，是指企业适应、协调、驾御内外环境，成功地从事经营活动的能力。包括：成功地从事经营活动的能力。包括： 采购、研发、生产、分销、服务能力等。采购、研发、生产、分销、服务能力等。战略管理的过程战略管理的过程l（五）识别优势和劣势（五）识别优势和劣势 优势：组织擅长的活动或者专有的资源。优势：组织擅长的活动或者专有的资源。 一般优势一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装

10、设的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。 独特优势独特优势是少数企业才拥有的优势。实现超过平均水是少数企业才拥有的优势。实现超过平均水平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持持续的平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。木桶原理木桶原理l（六）制定战略（六）制定战略 将步骤将步骤3和步骤和步骤5结合起来分析，这种方法称为结合起来分析，

11、这种方法称为SWOT分析。分析。SWOT分析（战略选择）优势（StrengthsStrengths）劣势(Weaknesses(Weaknesses)机会（Opportunities）威胁（Threats）增长型战略由稳定型向增长型紧缩型战略多元化战略增长型：开发市场，增加竞争增长型：开发市场，增加竞争扭转型：消除内部的不利因素扭转型：消除内部的不利因素紧缩型：避开威胁，消除劣势紧缩型：避开威胁，消除劣势多元化：分散风险，发挥优势多元化：分散风险，发挥优势战略管理的过程战略管理的过程l（七）实施战略（七）实施战略战略制定出来以后，必须得到实施。后面各战略制定出来以后，必须得到实施。后面各章节讨

12、论与战略实施有关的问题。章节讨论与战略实施有关的问题。适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员或需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的或需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的关键，怎样激励员工等。关键，怎样激励员工等。（八）评估结果（八）评估结果战略实施战略实施好坏好坏战略制定战略制定战略实施战略实施摇摆摇摆成功成功艰难艰难失败失败战略实施与战略制定同样重要战略实施与战略制定同样重要三、组织的战略层次三、组织的战略层次 公司层：在多个产业或市场上进行竞争。拥有什公司层：在多个产业或市场上进行竞争。拥有什么样的事业组合。么样的事业组合。 事业层：在某一产业或市场上

13、竞争。事业层：在某一产业或市场上竞争。 职能层：怎样支撑事业层战略。职能层：怎样支撑事业层战略。多事业公司多事业公司战略事业战略事业单位单位1 1人力资源人力资源财务财务营销营销制造制造研究开发研究开发战略事业战略事业单位单位2 2战略事业战略事业单位单位3 3公司层公司层事业层事业层职能层职能层（一）公司层战略（一）公司层战略百事公司的公司层战略，集成了各个事业单位百事公司的公司层战略，集成了各个事业单位的战略，包括软饮料、点心、其他饮料、麦片的战略，包括软饮料、点心、其他饮料、麦片以及餐饮（必胜客、肯德基）。以及餐饮（必胜客、肯德基）。法国公司路易威登：服装、皮革制品、化妆品、法国公司路易

14、威登：服装、皮革制品、化妆品、珠宝、香槟和白兰地等事业组合。珠宝、香槟和白兰地等事业组合。l总体战略总体战略稳定战略、增长战略和紧缩战略。稳定战略、增长战略和紧缩战略。l公司业务组合分析公司业务组合分析 波士顿矩阵波士顿矩阵 (Boston Consulting Group，BCG) 总体战略总体战略l 稳定战略稳定战略基本不进行重大的变革。通过提供同样的产基本不进行重大的变革。通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。持市场份额，维持公司的投资回报率。当管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿当管理者满足于坚守他

15、们原有的事业，不愿意进入新的领域时，就是稳定战略。意进入新的领域时，就是稳定战略。l 紧缩战略紧缩战略对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的战略。整和撤退的战略。万科；壳牌、埃克森退出采矿业。万科；壳牌、埃克森退出采矿业。l 增长战略增长战略从小到大、从弱到强，不断成长和发展。从小到大、从弱到强，不断成长和发展。增长型战略增长型战略l 单一产品战略单一产品战略 只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地理市场上进行销售。亚惠；箭牌多年来只生产口香糖理市场上进行销售。亚惠；箭牌多年来只生产口香糖l

16、相关多元化相关多元化 考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数个不同的业务、产业或市场中经营。延长产品线、往个不同的业务、产业或市场中经营。延长产品线、往上下游发展；进入产品、技术或顾客相关的领域。上下游发展；进入产品、技术或顾客相关的领域。l 不相关多元化不相关多元化 经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。直接扩张方式直接扩张方式纵向一体化和横向一体化纵向一体化和横向一体化相关多元化和非相关多元化相关多元化和非相关多元化增长型战略增长型战略 l1、密集型成长、密集型成长在原有领域利用产品和市场方面的潜力

17、，求得在原有领域利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展的战略。成长发展的战略。l2、一体化成长、一体化成长根据物资流动的方向，使企业向深度和广度发根据物资流动的方向，使企业向深度和广度发展的战略。展的战略。l3、多元化成长、多元化成长在现有领域基础上增加新产品或业务的战略。在现有领域基础上增加新产品或业务的战略。1、密集型成长、密集型成长l 市场渗透：老产品在老市场的进一步渗透。市场渗透：老产品在老市场的进一步渗透。 扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。l 市场开发：老产品寻找新市场。市场开发：老产品寻找新市场。 开拓区域或国外市场、进入新的细分市场

18、、开辟新的开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、开辟新的营销渠道。营销渠道。l 产品开发：老市场开发新产品。产品开发：老市场开发新产品。 改良原有产品、开发新产品。改良原有产品、开发新产品。 本田汽车：摩托车；制造小型、省油的轿车；本田汽车：摩托车；制造小型、省油的轿车；6060年代年代在美国销售；扩大制造规模、改善轿车品质，生产豪在美国销售；扩大制造规模、改善轿车品质，生产豪华轿车。华轿车。2 2、一体化成长、一体化成长l纵向一体化：纵向一体化：取代供应商和顾客实现增长取代供应商和顾客实现增长前向一体化：前向一体化：企业与用户企业之间的联合。企业与用户企业之间的联合。 停止向顾客销售，改向顾

19、客的顾客销售，如过去只向停止向顾客销售，改向顾客的顾客销售，如过去只向零售商出售，现在直接向顾客销售。万达、水果种植零售商出售，现在直接向顾客销售。万达、水果种植后向一体化：后向一体化：企业与供应企业之间的联合。企业与供应企业之间的联合。 停止从其他公司购买制成品或原材料而自行生产。停止从其他公司购买制成品或原材料而自行生产。l横向一体化：横向一体化：兼并与收购同类企业实现增长兼并与收购同类企业实现增长 与处于相同产业、生产同类产品的企业联合。与处于相同产业、生产同类产品的企业联合。3、多元化成长、多元化成长l相关多元化相关多元化相似的技术：飞利浦相似的电子技术相似的技术：飞利浦相似的电子技术

20、共同的分销和营销技术：宝洁共同的分销和营销技术：宝洁共同的品牌和商誉：迪斯尼共同的品牌和商誉：迪斯尼共同的顾客：娃哈哈共同的顾客：娃哈哈l非相关多元化非相关多元化 诺基亚诺基亚公司业务组合分析公司业务组合分析 金牛金牛：挤出尽可能多的奶，投资于明星和问号业务。：挤出尽可能多的奶，投资于明星和问号业务。明星明星：追加投资，保持高市场份额和增长。市场成熟，明星变金牛：追加投资，保持高市场份额和增长。市场成熟，明星变金牛问号问号：决策较难，有些会成为明星，出售会成为瘦狗的业务。：决策较难，有些会成为明星，出售会成为瘦狗的业务。瘦狗瘦狗：没有战略，出售或清算。：没有战略，出售或清算。 吉星吉星问号问号

21、现金牛现金牛瘦狗瘦狗相相 对对 市市 场场 占占 有有 率率市市场场增增长长率率高高低低高高低低（二）事业层战略（二）事业层战略l事业层战略事业层战略 寻求怎么在每项事业上展开竞争寻求怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU） 绝大多数绝大多数大型组织大型组织涉及多个业务、产业和市场，涉及多个业务、产业和市场，通用通用电气电气经营着数百种不同的业务，制造和销售从飞机引经营着数百种不同的业务，制造和销售从飞机引擎、核能发电到灯泡的各种业务，将这些业务组织成擎、核能发电到灯泡的各种业务，将这些业务组织成大约大约2020家战略事业单位。家战略事业单位。 以自己独特的方式进行竞

22、争以自己独特的方式进行竞争竞争优势竞争优势 使组织别具一格和有与众不同的特色，这种使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。与众不同的特色来自组织的核心能力。事业层战略事业层战略l产业的吸引力产业的吸引力 “五力模型五力模型” 现有的竞争对手现有的竞争对手决定现有行业的竞争强度决定现有行业的竞争强度 新加入者的威胁新加入者的威胁决定进入一个产业难易程度决定进入一个产业难易程度 替代产品的威胁替代产品的威胁决定顾客愿意买替代品的程度决定顾客愿意买替代品的程度 购买者议价能力购买者议价能力决定购买者在产业中的影响程度决定购买者在产业中的影响程度 供应商的议价能力供应商

23、的议价能力决定供应商的影响程度决定供应商的影响程度l竞争战略竞争战略产业内产业内竞争者竞争者竞争强度新进新进入者入者新进入者的新进入者的威胁威胁供应供应商商替代替代品品购买购买者者买方的买方的议价能力议价能力供应商的供应商的 议价能力议价能力替代威胁替代威胁“五力模型五力模型”烟草、手机、烟草、手机、房地产、酒、房地产、酒、汽车、医药、汽车、医药、餐饮等产业餐饮等产业五种竞争力量共同决五种竞争力量共同决定定产业的吸引力和盈利产业的吸引力和盈利性性医药和航空医药和航空五种力量都强时，五种力量都强时，这一产业的机会这一产业的机会很少而威胁众多。很少而威胁众多。1、现有竞争对手、现有竞争对手分析产业

24、内现有企业间的竞争关系和强度分析产业内现有企业间的竞争关系和强度l影响行业内企业竞争的因素影响行业内企业竞争的因素产业内的企业数目产业内的企业数目产业的增长速度产业的增长速度固定成本的大小固定成本的大小产品或服务的差异产品或服务的差异退出壁垒退出壁垒 2 2、潜在进入者、潜在进入者潜在进入者的加入，会对已有的市场份额重潜在进入者的加入，会对已有的市场份额重新分配，特别是有实力的进入者，从而对现新分配，特别是有实力的进入者，从而对现有企业构成威胁。有企业构成威胁。l进入障碍进入障碍规模经济规模经济品牌忠诚度品牌忠诚度分销渠道分销渠道绝对成本优势绝对成本优势行业内企业的预期反击行业内企业的预期反击

25、3 3、替代品的威胁、替代品的威胁l个人电脑的出现取代了计算器、打字员、大个人电脑的出现取代了计算器、打字员、大型计算机主机的需求。型计算机主机的需求。l替代品的价格一般比较低，替代品的价格一般比较低，替代威胁替代威胁。转换成本（操作系统和搜索引擎）转换成本（操作系统和搜索引擎） 购买者的忠诚度购买者的忠诚度香烟的替代品？航空香烟的替代品？航空l各企业集体行动抵制威胁，持续的广告宣传、各企业集体行动抵制威胁，持续的广告宣传、改进产品质量、改善营销活动。改进产品质量、改善营销活动。矿物质水矿物质水但替代品一般是新技术的产物，所以不能盲但替代品一般是新技术的产物，所以不能盲目竞争。目竞争。4、购买

26、者的议价能力、购买者的议价能力l以下情况下购买者有较高的议价能力以下情况下购买者有较高的议价能力购买者的购买力集中购买者的购买力集中标准产品标准产品购买者掌握更多的信息购买者掌握更多的信息替代产品的可获得性替代产品的可获得性5 5、供应商的议价能力、供应商的议价能力l决定供应商相对于企业在产业中的影响能力决定供应商相对于企业在产业中的影响能力供应商的集中度供应商的集中度交易量的大小交易量的大小产品差异化程度产品差异化程度替代性投入品的可获得性替代性投入品的可获得性竞争战略竞争战略-波特波特 成本领先战略：成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位。以低成本取得行业中的领先地位。 差异化战略：差

27、异化战略：在顾客重视的基本价值方面与众不同。在顾客重视的基本价值方面与众不同。 聚焦战略：聚焦战略：寻求在狭窄的产业市场上追求成本优势或寻求在狭窄的产业市场上追求成本优势或差别化优势。差别化优势。聚焦战略差异化战略成本领先战略产品差异低成本战略优势战略优势战略目标战略目标全行业范围特定细分市场1、成本领先战略、成本领先战略l单位产品成本低于竞争对手单位产品成本低于竞争对手哪些企业实行成本领先战略？哪些企业实行成本领先战略？l 优势优势形成进入障碍、增强议价能力、降低替代威形成进入障碍、增强议价能力、降低替代威胁、保持领先地位。胁、保持领先地位。l 风险风险竞争对手的成本更低、其他企业模仿、顾客

28、竞争对手的成本更低、其他企业模仿、顾客需求的改变。需求的改变。l太阳神口服液的战略太阳神口服液的战略2、差异化战略、差异化战略l别具一格，具有较高的边际利润别具一格，具有较高的边际利润 与众不同的质量；独树一帜的服务；创新的设计；技与众不同的质量；独树一帜的服务；创新的设计；技术的潜在能力；杰出的品牌形象。术的潜在能力；杰出的品牌形象。戴尔公司的直接销售渠道戴尔公司的直接销售渠道日本汽车制造商的省油日本汽车制造商的省油耐克和可口可乐等全球知名的商标耐克和可口可乐等全球知名的商标劳力士表用黄金、铂金贵金属手工制成，经受劳力士表用黄金、铂金贵金属手工制成，经受苛刻的品质和可靠性检验苛刻的品质和可靠

29、性检验l 任何成功的消费产品或服务都可以看做是差异任何成功的消费产品或服务都可以看做是差异化战略的成功案例。化战略的成功案例。竞争战略竞争战略l3、聚焦战略、聚焦战略主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。 美日汽车、西南航空、上海家化的六神花露水美日汽车、西南航空、上海家化的六神花露水对于小型企业是更有效的选择对于小型企业是更有效的选择l4、徘徊其间、徘徊其间 兼有低成本和差异化优势不是不可能的兼有低成本和差异化优势不是不可能的 可口可乐等，既与众不同又保持了低成本。可口可乐等，既与众不同又保持了低成本。米尔斯和斯诺模型米尔斯和斯诺模型-1l1 1

30、、前瞻者战略、前瞻者战略高度创新的企业，总是寻求新市场和新机会，高度创新的企业，总是寻求新市场和新机会，以增长和承担风险为导向。以增长和承担风险为导向。 3M3M公司公司( (素以勇于创新、产品繁多著称，世界素以勇于创新、产品繁多著称，世界50%的人每天直的人每天直接或间接接触接或间接接触3M产品产品 ) )、亚马逊、苹果。、亚马逊、苹果。l2 2、防卫者战略、防卫者战略专注于保护自己当前的市场、服务于当前的客专注于保护自己当前的市场、服务于当前的客户和保持稳定的增长。户和保持稳定的增长。策略：降低成本和提高当前绩效。策略：降低成本和提高当前绩效。eBayeBay虽然积虽然积极向海外市场扩张、但本国采取防卫者战略，极向海外市场扩张、但本国采取防卫者战略，将业务专注在拍卖业务上。将业务专注在拍卖业务上。米尔斯和斯诺模型米尔斯和斯诺模型l3 3、分析者战略、分析者战略试图保护当前的业务并在新业务