《把复杂工作简单化》之案例篇

1、1/ 6把复杂工作简单化之案例篇案例一某石材公司客户管理简单化：某石材公司在管理过程中，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来 越完美。然而，员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场 份额在明显下滑。走投无路之时， 这家公司的首席执行官想到了利用客户的力量。 他决定采 取“减免付款 ”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。 “减免 付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与 客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附 带条件。“减免付款 ”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。因 此，企业也就将自

2、己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全 体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。在这样的背景下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结 果，该公司的产品价格不仅没有因为 “减免付款 ”而降低，反而比市场平均价格 高出了 6%6%。“减免付款 ”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两 个要素：一是将客户无声的呼唤无遮挡地传递到企业内部；二是将其转化为推动变 革的驱动力。管理体系是基础，但是，缺少了 “领导力 ”或者“客户驱动力 ”的推动，管理体 系就与一本书无异了。如今，差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。面临 激烈的竞争格局，

3、企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对 手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽、用 之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向、被动地为客户服务已 经远远不够了。100%100%的企业都明白为客户服务的道理， 但只有 10%10%的企业真正服务好了客 户， 最后不到 1%1%的企业能够洞察到。客户也可以为企业服务， “客户驱动力 ”能 够帮助企业提升竞争力。xxxx 说得很清楚：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流 程。2/ 6但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化 不了流程。就事论事，会越办

4、越复杂表面看似是管理的问题，其实 80%80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻 找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自 己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以最终降低管理对人的要 求。大道至简。 “道不远人，远人非道 ”。简单就是核心，简单就是统一，简单 就是和谐，简单就是力量，简单就是高效。企业的管理不必太复杂化，使事情 保持简单是中小企业与成长型企业发展的要旨。让管理回归简单，把复杂的问 题简单化。案例二以亲身工作经历，讲述CIOCIO 如何把复杂的事情简单化： 世上的路有两条。一条是把简单的事情复杂化，另外一条是把复杂的事情 简单化。CIOCIO

5、 应该走哪一条呢？恐怕大家会异口同声的说，当然是把复杂的事情 简单化。但是，在实际工作中，很少有 CIOCIO 能够做到这一点。他们会不知不觉 中把简单的事情复杂化。我以前也经常犯这种错误。我刚开始工作的时候，我刚取得微软系统管理员证书，所以雄心勃勃。到 企业工作后，发现企业网络规划很不规范。 在局域网内部各种共享文件满天 飞， 不但威胁这些文件的安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好 的隐身之处。我上班后，就决心优化这个网络。我决定在网络中采取域环境， 利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个 PCPC 我花了几个月时间，硬件 投资也投进去不少，最终终于成功部署了域网络环境。可是效

6、果就没有想象中 的那么好。原来这家企业根本不需要这么高的规划。他们只需要能够实现联网 即可。什么数据安全之类的，对他们不构成威胁。他们只需要电脑不要老是被 病毒光顾就可以。而要实现这个目的，只需要部署一个企业级病毒防火墙就可 以解决。而不需要劳民伤财去搞个域环境。我这是把用户简单的需求复杂化 了。三个月后我也就引 ? ?辞职了。可见，要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。我在后来的 工作中吸取了第一次这个教训。在后需的工作中，就时刻会提醒自己要把复杂 的事情简单化。具体的来说，如果要达到这个目的，可以从以下几个方面出 发。一、把需求分解，一个个的去做。CIOCIO 在日常工作中，经常

7、会遇到流程优化方面的问题。如在负责ERPERP 项目或者 CRMCRM 项目时，都需要进行流程重组。他们会觉得这个工作很复杂，如一个采 购订单下单流程就会遇到好多种情况，什么根据MRPMRP 计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。我一次看到一为 CIOCIO 绘制的流程图。在一张*4*4 纸上 画的密密麻麻，3/ 6像一个迷宫一样。 我是看了大半天都不知道他需要表达的意 思。 估计也没有多少人可以看得懂。他拿着这张流程图问我，该在系统中如何实现 ? ?我看着这张天书把的流程 图，摇摇头表示无能为力。其实，采购订单 * *理流程就这么复杂吗 ? ?不见得。这 位 CIOCIO 如此处理是

8、把简单的流程复杂化了。我最后建议这位 CIO,CIO,需要把复杂的流程简单化。我首先问他，你们企业采 购订单下单分哪几种情况 ? ?他跟我说一共分四种情况，分别为根据采购计划下 单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。然后我再让这 位 CIOCIO 把每种类型的管理流程画出来。我让他不要画在同一张纸上，而是画在 四张纸上。这位 CIOCIO 依次画了出来。然后我指着这些纸上，这样看起来不是很 简单吗 ? ?你只需要把一个复杂的流程分门别类的画出来,而不要把他们画在一张 纸上。如此的话实现起来就不会有难度。如果你ERPERP 系统有工作流管理模块的话,那就可以设置四个工作流,分别

9、来管理这四种采购订单的下单作业。这位 CIOCIO 听了之后，连连点头肯定了我的说法。回去试了之后，确实非常 有效。最后对采购订单变更单也是如此处理。 他不再妄图把所有采购订单变更 的情况都通过一个流程来管理。而是先对采购订单变更的情况进行分类,然后 把相似的情况通过一个工作流来管理 ; ;把流程差异较大的情况采用其他工作流来 管理。如此的话，只是多设置几个工作流，就可以把所有的采购订单变更情况 都纳入到工作流管理中。我不但教别人这么做，我自己在工作中也是如此处理的。把用户复杂的需 求进行分解，然后再一个个去解决。小需求总比大需求要简单的多。等到所有 的小需求都完成了，那么这个大需求也就引刃而

10、解了。故我给大家的第一个把 复杂的事情简单做的建议就是 “把需求分解，然后一个个的去做 ”。二、先考虑主要情况，特殊内容旁边放放。很多 CIOCIO 在考虑问题的时候，喜欢追求完美。想一下子把所有问题都解决 了，让所有员工都满意了。如果 CIOCIO 有这种想法的话，那么很可能会吃不了兜 着走。因为人的精力有限，企业的时间有限。如果太过于追求完美的话，则导 致的结果就是迟迟不能够解决问题。如前不久我公司的 ITIT 部门负责人就被我教训了一通。我下面有一家生产公 司正在上 ERERP P系统。那时我刚好手头有其他的项目要负责，故就让其负责这个生产公司的 ERPERP 项目。但是，在整理需求的时

11、候，我发现需求调研进度缓慢。迟迟没看他把需 求调研报告交上来。后来我问4/ 6他到底哪里出了问题。他告诉我说需求大部分都 解决了，只是一些细节问题还需要确认。他给我举了一个例子。在下销售订单 时，正常情况下是要物料清单全完成后才能够下订单。但是现在销售员提出了 一个需求。有时候销售订单交期比较急，但是物料清单还没有确定好。如可能包装方式客户还没有最终确认。但是订单数量等等关键信息已经协商好了。为 此在物料清单还不全面的情况下，销售希望采购人员先采购。原来我下面这家 企业主要生产办公用品。现在有一种彩笔。客户下单时，说要1 1 万支彩笔的数量。但是，这个彩笔如何包装，是两支装呢还是四支装，要到最

12、后才能够确 定。但是由于这个订单大交期比较急，为此销售人员希望先把生产笔的材料买 回来，先把笔生产好。因为生产彩笔的周期比较长。而等到包装数量确定之 后，只需要包装一下即可。但是因为在 ERPERP 系统中，必须物料清单确定之后才 能够在系统中下单，才能够安排采购计划与生产计划。我了解了实情之后，就 问他这种情况发生的几率多吗 ? ?他说不多，一年就几次。那我就对他说，那就当 作例外事件好了，先放放再说。为了这个需求，而耽误了其他的需求，这值得 吗? ?最后我对他说，对于一些特殊的情况先不用深入，只需要做个记录即可。先 把主要的需求先确认下来。如果只是个别情况可以先暂时放放。听了我的建议 后，

13、他没过多久就把需求调研完成了。所以说，我们有时候在考虑问题的时候，如果稍有不慎，就有可能钻进自 己为自己建造的死胡同之中。在需求确认的时候，如果想把所有的情况都一网 打尽，往往会把简单的需求复杂化。CIOCIO 在日常工作中，如能够一下子把问题全部解决好当然最好。如果这需要花费比较长的时间的话， 那么最好先把一些例外情况剔除出去。 先考虑正常情 况下出现的情况。正常情况解决了，然后一些例外情况的话要么通过其他方式 处理，或者也可以通过手工方式来管理。毕竟例外情况不是经常发生。故我给 出的第二个 “把复杂工作简单化 ”的建议就是先考虑主要情况，特事情况先旁边 亠亠站站。三、不要太过于去追求统一的

14、答案。 CIOCIO 在工作中，经常会遇到员工不合的 情况。如在进行征求员工意见的时候，有的会说这样，有的要说那样。此时， CIOCIO 要学会当听众，而不要去吓参合。因为根据我的经验，如果 CIOCIO 也加入进去 的话，那么事情会变得越来越复杂。遇到这种情况的话，我的做法就是让他们 去讨论，把所有问题都放在桌面上来讨论。只是要限定一个时间，让他们一个 时间内必须商量出一个结果来。我不会去下什么结论。如此的话，就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。如果实在不行的话，也 可以根据他们5/ 6不同的需求分别设置解决方案。如有的员工说要在报表中带出中 英文描述。有的说内容太多不好看，只需要产品编号即可。如果他们能够达成 共识最好，如果达不成的话，就给他们每