竞争分析与竞争战略PPT课件

1、份额竞争者竞争策略份额竞争者竞争策略竞争威胁力量和波特战略模型竞争威胁力量和波特战略模型竞争对手分析和竞争观念竞争对手分析和竞争观念市场竞争概念和竞争分类市场竞争概念和竞争分类1234第1页/共56页第一节第一节市场竞争概念和竞争分类市场竞争概念和竞争分类第2页/共56页一、市场竞争的概念一、市场竞争的概念市场竞争（市场竞争（Competition） 在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就是市场竞争。在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就是市场竞争。市场竞争概念的三个基本义项：市场竞争概念的三个基本义项：竞争的基础是企业的产品相互具有替代性竞争的

2、基础是企业的产品相互具有替代性市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化是朝有利于本企业的交换目标实现转化化是朝有利于本企业的交换目标实现转化第3页/共56页二、市场竞争分类二、市场竞争分类对市场竞争，可用对市场竞争，可用2种分类标志进行分类种分类标志进行分类市场市场竞争竞争类型类型按参与按参与企业的企业的数量数量按对市按对市场需求场需求的影响的影响充分竞争充分竞争不完全竞争不完全竞争品牌竞争品牌竞争

3、形式竞争形式竞争类别竞争类别竞争欲望竞争欲望竞争寡头竞争寡头竞争垄断竞争垄断竞争市市 场场 竞竞 争争 分分 类类 图图 第4页/共56页欲望竞争的概念欲望竞争的概念欲望竞争欲望竞争 就是用不同的方式满足同一种需要的竞争。社交社交体育体育文娱文娱旅游旅游-需要需要休息的需要休息的需要欲望竞争欲望竞争采用什么采用什么方式休息方式休息类别竞争类别竞争怎么娱乐怎么娱乐形式竞争形式竞争看哪种电视看哪种电视品牌竞争品牌竞争购那种录像机购那种录像机看电影看电影看电视看电视听广播听广播歌唱会歌唱会-广播电视广播电视录像录像VCD-松下松下日立日立长虹长虹海尔海尔-对对 需需 求求 影影 响响 的的 四四 种

4、种 竞竞 争争 类类 型型 第5页/共56页品牌欲望竞争的主要不同品牌欲望竞争的主要不同非零和博弈非零和博弈零和博弈零和博弈欲望竞争观念欲望竞争观念就是就是指营销企业通过促使消费指营销企业通过促使消费者在选择满足其需要的方者在选择满足其需要的方式（欲望）时，能选择本式（欲望）时，能选择本行业的产品或服务，这样行业的产品或服务，这样就可扩大市场对企业所在就可扩大市场对企业所在行业产品的需求。这是将行业产品的需求。这是将糕做大的方法，即通过争糕做大的方法，即通过争取到更多的消费者消费这取到更多的消费者消费这种产品，使企业获得到更种产品，使企业获得到更多的营销成果。多的营销成果。品牌竞争品牌竞争企业

5、主要是将份额竞争者企业主要是将份额竞争者视为竞争对手。很显然，视为竞争对手。很显然，由于品牌竞争是完全相似由于品牌竞争是完全相似产品间的竞争，竞争对手产品间的竞争，竞争对手之间就只能为既定市场份之间就只能为既定市场份额进行争夺，故竞争表现额进行争夺，故竞争表现为或大鱼吃小鱼的残酷竞为或大鱼吃小鱼的残酷竞争。争。第6页/共56页第二节第二节竞争对手分析和竞争观竞争对手分析和竞争观念念第7页/共56页一、竞争对手分析一、竞争对手分析竞争对手的概念竞争对手的概念区区别别限定市场范围限定市场范围不限定市场范围不限定市场范围广义：广义：指生产与销售与一个企业相同或可替代产品与服务的其它组织与个人。狭义：

6、指在同一个市场范围内生产和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与个人。第8页/共56页二、竞争对手分析二、竞争对手分析竞争对手分类竞争对手分类竞争竞争对手对手分类分类按地理位置按产品相似性按市场占有额统一市场的国内的国际的品牌竞争欲望竞争市场领先者市场挑战者市场追随者市场补缺者完全相似或很容易替代不相似，但可以抵消对特定厂家产品的需求占有40%以上市场份额占有4020%市场份额占有20%10%市场份额占有10%以下市场份额竞竞 争争 对对 手手 分分 类类第9页/共56页三、竞争对手分析的内容三、竞争对手分析的内容营销战略目标营销战略目标实力分析实力分析目标4Ps策略产品组合营销地位技

7、 术生产经营规模资 金对环境变化的反应能力其 他成长成长快速反应快速反应适应变化适应变化现实现实潜在潜在常规常规研发研发成本成本第10页/共56页四、竞争观念四、竞争观念 企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。举例举例：洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品产品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗衣机企业能够在洗衣机产品上增加这类功能，则企业就不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被

8、极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。第11页/共56页第三节第三节竞争威胁力量和波特战略模型竞争威胁力量和波特战略模型第12页/共56页一、市场竞争的威胁力量一、市场竞争的威胁力量市场竞争的威胁力量市场竞争的威胁力量就是企业在市场竞争中需要对付的竞争威胁，它们来自5个方面。购买者购买者（销售商（销售商与顾客）与顾客）供应商供应商可能的进可能的进入者（潜入者（潜在竞争对在竞争对手）手） 欲望欲望竞竞 争者争者同行企业同行企业（现实的竞争对手）（现实的竞争对手）市场竞争的基本威胁力量市场竞争的基本威胁力量第13页/共56页（一）市场竞争的威胁力量（一

9、）市场竞争的威胁力量现实竞争对手基本竞争形式现实竞争对手基本竞争形式均势均势竞争竞争份额份额竞争竞争经济规经济规模可扩模可扩展性竞争展性竞争多角化多角化竞争竞争产品差产品差别竞争别竞争Cycle name第14页/共56页（二）市场竞争的威胁力量（二）市场竞争的威胁力量潜在竞争者和欲望竞争者潜在竞争者和欲望竞争者 没有进入某行业而没有进入某行业而可能进入的企业，可能进入的企业，对一个行业中所有对一个行业中所有的企业来说，是的企业来说，是潜在竞争对手潜在竞争对手欲望竞争者通过改变消费者或主通过改变消费者或主要目标市场顾客满足要目标市场顾客满足需要的方式，对一个需要的方式，对一个行业中所有的企业造

10、成行业中所有的企业造成威胁。对付欲望竞争威胁。对付欲望竞争的最好方法是行业采的最好方法是行业采取集体行动，才有望取集体行动，才有望保持本行业基本市场需保持本行业基本市场需求或是扩大本行业的求或是扩大本行业的市场需求。市场需求。第15页/共56页（三）市场竞争的威胁力量（三）市场竞争的威胁力量顾客的侃价能力顾客的侃价能力购买者购买者包括为消费而购买或为销售而购买的个人或企业。购买者对企业的竞争威胁主要是其的侃（议）价能力的强弱。购买者侃价能力强弱，取决于这些因素：品牌的选择余地购买成本产品售价购买数量产品的同质性收集处理市场信息的能力对产品的理解力对质量的关心程度第16页/共56页（四）市场竞争

11、的威胁力量（四）市场竞争的威胁力量供应商的侃价能力供应商的侃价能力供应商供应商，作为卖者，总想提高供应品价格。供应商的这种卖者行为，经常会影响企业取得投入品的成本，因而影响企业营销成本的稳定性。供应商对企业的竞争胁表现在其作为卖者的议价能力上。垄断程度垄断程度垄断程度垄断程度资源的稀缺性资源的稀缺性原材料质量对产原材料质量对产品质量的影响程度品质量的影响程度供应商寻找到供应商寻找到新用户的可能性新用户的可能性第17页/共56页二、竞争战略方案二、竞争战略方案竞争战略方案竞争战略方案根据涉及的营销组合因素分为3种基本的方案。按营销组合因素区分的三种竞争战略按营销组合因素区分的三种竞争战略战略优势

12、战略优势战战略略目目标标能被顾客察觉的独特性低成本地位全产业范围仅特定细分市场差异竞争差异竞争目标集中总成本总成本领先领先第18页/共56页竞争战略方案竞争战略方案竞争竞争优势优势成功成功企业企业总成本领先总成本领先差差 异异目标集中目标集中波特的竞争优势模型波特的竞争优势模型第19页/共56页第四节第四节份额竞争者市场竞争策略份额竞争者市场竞争策略第20页/共56页一、市场领先者（一、市场领先者（MarketLeader）的竞争）的竞争战略战略市场领先者市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。因此，作为

13、市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。第21页/共56页观点：观点： 市场领导者面临的问题： 如何保持“第一”的领先地位？第22页/共56页市场领先者丧失领先地位的原市场领先者丧失领先地位的原因因错过发展良机；错过发展良机；对手向市场推出新产品；对手向市场推出新产品；保守保守错误判断敌手错误判断敌手第23页/共56页1、扩大市场总规模战略、扩大市场总规模战略扩大市场总规模战略扩大市场总规模战略寻找新用户寻找新用户发现产品新用途发现产品新用途扩大产品使用量扩大产品使用量新市场市场渗透地理扩展增加使用频率增加每次使用量这是市场领先者的这是市场领先者的发展

14、战略类型。采发展战略类型。采用欲望竞争的方法，用欲望竞争的方法，可在行业内实现多可在行业内实现多赢赢第24页/共56页2、保持现有市场份额、保持现有市场份额收缩防御侧翼防御侧翼防御阵地防御阵地防御运动防御运动防御反击式防御反击式防御先发制人的防御先发制人的防御防御者防御者第25页/共56页市场领先者为保护它的市场能做什么？市场领先者为保护它的市场能做什么？ 最为建设性的回答是：不断创新。领先者应成为本行业新产品创意、顾客服务、分销效益和成本降低方面的先驱。 作为市场领先者的公司，即使它不开展攻势，至少必须对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼。第26页/共56页具体的防御策略具体的防御策略

15、阵地防御阵地防御 在现有市场四周构筑起相应的在现有市场四周构筑起相应的 向市场提供较多的产品品种和采用较大分销覆盖面，并尽可能地在同行业中采用低定价策略向市场提供较多的产品品种和采用较大分销覆盖面，并尽可能地在同行业中采用低定价策略 单纯防御、静态防御，一般无效。是一种市场营销近视症。单纯防御、静态防御，一般无效。是一种市场营销近视症。第27页/共56页侧翼防御：侧翼防御： 市场领导者对在市场上最易受攻击处，设法建立较大的业务经营实力或是显示出更大的进取意向，借以向竞争对手表明：在这一方面或领域内，本企业是有所防备的。 守卫自己的领土的同时，还建立一些 侧翼阵地以保护其空虚的前沿。第28页/共

16、56页先发制人防御：先发制人防御： 先发制人，预防胜于治疗。 在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，首先挫伤它，使其无法进攻或不敢再轻取妄动 不断改进产品、提高员工素质和服务水平。进攻时可虚张声势震走对手或声东击西。第29页/共56页反击防御：反击防御： 市场领导者已经受到竞争对手攻击时，采取主动的、甚至是大规模的进攻，而不是仅仅采取单纯防御 迎接对方的正面进攻，迂回攻击其侧翼。最有效的办法是围魏救赵。第30页/共56页运动防御：运动防御： 保护现存领土，并向有潜力的领域扩 展。常用的方法是市场扩展和多角化经营，从而提高回旋余地。第31页/共56页收缩防御：收缩防御： 放弃薄

17、弱领域，集中资源于优势领域。主要是缩小经营范围。 收缩防御并不放弃企业现有细分市场，只是在特定时期，集中企业优势，应付来自各方面竞争威胁和压力。第32页/共56页防御战的三条原则防御战的三条原则只有市场领先者才应该考虑进只有市场领先者才应该考虑进行防御。行防御。最好的防御是进攻自我的勇气最好的防御是进攻自我的勇气 要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。第33页/共56页3、扩大市场份额战略、扩大市场份额战略 这是市场领先者的以进攻作为防御的战略类型。采用的是最好的防御是进攻的思路。盈利率盈利率市场份额市场份额投资报酬与市场份额的关系投资报酬与市场份额的关系 1

18、0% 20% 30% 40% 50%30%20%10%9.114.117.623.430第34页/共56页扩大市场份额战略的条件：扩大市场份额战略的条件： 较陡峭的行业经验曲线 顾客对产品具有“质量响应”特点第35页/共56页扩大市场份额战略的主要作法扩大市场份额战略的主要作法强力促销强力促销产品创新产品创新质量领先质量领先多品牌多品牌大量广告大量广告第36页/共56页二、市场挑战者（二、市场挑战者（Market-Challenger）的）的竞争战略竞争战略 市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。 市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向

19、市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。第37页/共56页（一）市场挑战者的战略目标：（一）市场挑战者的战略目标： 进攻目标 固守目标第38页/共56页1、进攻目标、进攻目标具体目标具体目标 进攻市场领先者；进攻市场领先者； 攻击与自己实力相当者攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业攻击地方性小企业第39页/共56页选取进攻目标应具备的条件选取进攻目标应具备的条件(a)企业在行业中具有一定的市场声望，并且可以利用已有声望来扩大现有的市场份额，而又难以寻找到新的市场时；(b)企业财力较强，没有更为适宜的新投资领域；(c)主要的竞争

20、者转换了战略目标，且新的营销战略和本企业已经实行的营销战略很类似；(d)主要的竞争者正在犯某种营销错误，留下了可乘之机。第40页/共56页2、选取固守目标应具备的条件、选取固守目标应具备的条件(a)所在行业市场需求处于总体性缩小或衰退时；(b)竞争对手会对所遭受的进攻作出激烈反应，而本企业缺乏后继财力支撑可能出现持久消耗战时；(c)企业虽找到了更好的新的投资发展领域，但对新领域的发展风险不能准确估计，因而需要在现有的市场中维持一段时间；(d)主要的竞争对手调整了或采用了新的营销战略目标，本企业一时还不能摸清对手意图。第41页/共56页（二）市场挑战者的进攻战略图示：（二）市场挑战者的进攻战略图

21、示：游击进攻游击进攻正面进攻正面进攻侧翼进攻侧翼进攻包围进攻包围进攻绕道进攻绕道进攻第42页/共56页（三）市场挑战者的进攻战略（三）市场挑战者的进攻战略正面进攻：正面进攻： 正面地向对手发起进攻，攻击对手真正实力所在，而不是它的正面地向对手发起进攻，攻击对手真正实力所在，而不是它的弱点弱点 正面进攻采取的是正面进攻采取的是实力原则实力原则 常用作法：常用作法： 产品对比产品对比 采用攻击性广告采用攻击性广告 价格战价格战第43页/共56页侧翼进攻：侧翼进攻： 避强就弱，攻击对方薄弱环节 战略原则：集中优势兵力攻击对方的弱点进攻方向：进攻方向： 地理市场： 在竞争对手所经营的相同市场范围内，建

22、立比竞争对手更强有力的分销网点，以在同一地理区域内，寻找到竞争对手产品没有覆盖的市场片即空白区 细分市场： 指利用竞争对手产品线的空缺或是营销组合定位的单一而留下的空缺，冲入这些细分市场，迅速地用竞争对手所缺乏的产品品种加以填补第44页/共56页包围进攻：包围进攻： 在对方市场领域内，同时在两个或两个以上的方 向发动进攻条件： 竞争对手留下的市场空白不止一处 本企业确实具有比竞争对手更大的资源优势具体做法： 向市场提供对手所能够提供的一切产品务，甚至更多。奉行原则： 速决速胜第45页/共56页绕道进攻：绕道进攻： 尽量避免正面冲突，在对方所没有防备的地方或是不可能防备的地方发动进攻三种方法：

23、多样化 市场扩展 开发新技术，以新产品替代现有产品。第46页/共56页游击进攻：游击进攻： 骚扰式进攻，集中在小块市场进行攻击，使敌方的消耗大于我方。具体策略：具体策略： 选择性的削价 猛烈的促销第47页/共56页三、市场追随者三、市场追随者（Market-Followers）的竞）的竞争争战略战略 对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没有产品在技术上的真正进步或营销组合上有效改进的办法与机会，就应该更多考虑采用以行业有发展机会时，能够同样地获得这些机会而发展，而不是相对地减少了自己的市场份额。市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在已经取得的市场份额内，需要不断改进营销，通

24、过增加顾客的满意感来保持顾客。第48页/共56页1、追随者的目标、追随者的目标 保持现有顾客和如何争取有新顾客参加的一个令人满意的市场份额。2、主要战略类型、主要战略类型仿制者仿制者紧跟者紧跟者模仿者模仿者改进者改进者第49页/共56页3、追随者战略特征、追随者战略特征 追随领导企业的经营行为，提供类似 的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。第50页/共56页4、成功条件、成功条件 必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路 必须了解如何掌握现有的顾客，并且在客群中争取更多的顾客。必须了解如何掌握现有的顾客，并且在客群中争取更多的顾客。 设法为其目标市场带来现实的利益设法为其目标市场带来现实的利益-地理位置、服务、融资等。地理位置、服务、融资等。 必须随时保持低的制造成本以及高的产与服务，以免遭受打击。必须随时保持低的制造成本以及高的产与服务，以免