激励薪酬计划管理

1、 第六章第六章 激励薪酬计划激励薪酬计划第一节 激励薪酬的概述n一、激励薪酬计划的内涵与内容n 对具有激励性质和可变性质的薪酬（不包括福利）有不同的称谓，主要有激励薪酬、绩效薪酬、可变薪酬几种。称谓不同，但含义接近。（1） 绩效薪酬（绩效薪酬（merit pay薪酬确定的依据是实施对象的薪酬确定的依据是实施对象的绩效）绩效）n绩效工资，是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所绩效工资，是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常量。它是对员工过去工作

2、行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整，与基本薪酬相比它是可变的。随员工业绩的变化而调整，与基本薪酬相比它是可变的。在其他的教科书中，也有叫做成就薪酬的。在其他的教科书中，也有叫做成就薪酬的。（2）激励薪酬（）激励薪酬（incentive pay目的是激励实施对象）目的是激励实施对象） n激励工资是一种提前将收益分享方案明确告知员工的方法。激励工资是一种提前将收益分享方案明确告知员工的方法。激励工资也和业绩直接挂钩，也是可变性薪酬。激励工资也和业绩直接挂钩，也是可变性薪酬。n（3）可变薪酬：因为实施对象的绩效不同，薪酬的结果）可变薪酬：因为实施对象的绩效不同，薪酬的结果是变动的。是

3、变动的。n 激励薪酬是以支付薪酬的方式影响雇员将来的行为；而激励薪酬是以支付薪酬的方式影响雇员将来的行为；而绩效薪酬则侧重于对过去突出业绩的认可。绩效薪酬则侧重于对过去突出业绩的认可。 n在本书中，我们把这类薪酬统称为激励薪酬，它是指一系列按照员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬（现金或股权）的总和。n激励薪酬计划是根据某些事先确定好的客观的绩效标准来支付薪酬的，所有的奖励计划有一个共同的特点，即找到一个可用来与之比较从而确定奖励金额的既定绩效标准。 激励对象个体团体时间短期绩效工资一次性奖励个人绩效奖励计划小组奖励计划利润分享计划收益分享计划长

4、期股票所有权计划（现股计划、期股计划、期权计划）激励薪酬体系的内容第二节 短期激励薪酬计划n短期激励薪酬计划是根据个人或群体在较短时期内的业绩表现情况，支付浮动性薪酬的方式。n一、个人激励薪酬计划n针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。在个人奖励计划中，这一标准是员工个人的绩效。个人激励计划主要包括针对生产工人的个人激励计划、绩效工资和一次性奖金等形式。n生产工人的工作时间和结果比较容易度量，因此，其激励薪酬计划也具有相应的独特性，可从不同的维度对这项计划进行分类。工资率的确定方法单位时间的产量单位产量的时耗产量与工资率的关系工资率为常量的产量水平函数（1）直接计件工资制（2

5、）标准工时制工资率为变量的产量水平函数（3）差别计件工资制多重计件工资制（4）哈尔西5050方法罗恩计划甘特计划针对生产工人的个人激励计划的分类（一）（一） 针对生产工人的个人激励计划针对生产工人的个人激励计划 （二）绩效工资n1、含义:又称绩效加薪，是将员工基本薪酬的增加与其在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激励薪酬计划。绩效工资取决于员工的绩效水平，是对员工过去工作行为和所取得成绩的认可。它是基本工资基础上永久性的增加。n绩效工资在确定之前和确定之时，属于激励薪酬，确定之后并转化为基本工资的一部分，就不再属于激励薪酬的范畴。n绩效工资是用来奖励优秀的工作表现或业绩、创造未来

6、工作动力和帮助雇主保留有价值的员工的。通常是基本工资基础上实行一定的绩效工资率，例如达到基本的业绩标准则实现一定比例（如2%）的绩效加薪，对于那些业绩高于平均水平的员工，则确定更高的绩效工资率（如3%）。2、绩效工资的关键要素n绩效工资包含三个关键要素：加薪的幅度、加薪的时间和加薪的方式。n1）加薪幅度 绩效评价等级绩效评价等级与市场与市场平均薪酬水平的差距平均薪酬水平的差距大大超出大大超出期望水平期望水平超出期超出期望水平望水平达到期达到期望水平望水平低于期低于期望水平望水平超15%左右4210超8%左右7520基本持平8640低8%左右10840低15%左右121060n2）加薪时间:一般

7、情况下，企业会在每年年末根据员工的绩效考核结果确定具体的绩效工资率。n3）加薪方式：企业可采取基本薪酬累积增长的方式，也可采取一次性加薪的方式3、绩效工资计划的种类按照绩效工资决策所运用的变量多少，可将绩效工资计划分为三种类型。1）仅以绩效为基础的绩效工资计划仅以绩效为基础的绩效工资计划:以基本工资为准员员工工当前的薪当前的薪酬（元）酬（元）加薪百分加薪百分比（比（%）绝对加薪绝对加薪额（元）额（元）A25002.050B35002.070C45002.090n仅以绩效为基础的绩效工资计划:以所在薪酬范围的中值为准员工员工当前的当前的薪酬薪酬（元）（元）以所在薪以所在薪酬范围的酬范围的中值为基

8、中值为基础的绩效础的绩效工资工资绝对加绝对加薪额薪额（元）（元）实际加实际加薪百分薪百分比（比（%）A25002702.8B35002702.0C45002701.62）以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效工资计划n首先判断员工的薪酬水平与内部或外部市场平均薪酬水平之间的关系，再决定加薪幅度。如果员工的薪酬已达到较高的水平，则企业会在同等条件下酌情考虑降低员工的加薪幅度；如果员工的薪酬水平较低，则企业会在同等条件下适当调到加薪幅度。n3）引入时间变量的绩效工资计划（三）一次性奖金n 为避免固定薪酬成本的不断增加，更多的企业正逐渐用为避免固定薪酬成本的不断增加，更多的企业正逐渐用一次性奖金取代绩效工

9、资。一次性奖金取代绩效工资。一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪方式，是对传统绩效加薪的一种改进。由于原来的每一次绩效加薪都是要增加工资基数的，所以工作资历越长，企业实际支付的工资成本越高。一次性奖金能比较有效地控制工资成本，它向员工传递了这样一种信息：基本工资不是每年都会增加的，基本工资具有一定的稳定性。一般来说，绩效评价层次越高（组织绩效）要求支付周期越长，相反绩效评价单位越小，一次性支付可以相对有较高的频数，如按月份或季度进行一次性的针对部门、团队的加薪。（四）个人激励薪酬计划的实施条件n个人激励计划的激励当然也有一些明显的缺陷。主要表现在如下方面：n第一、个人激励薪酬计划对于传统制造业

10、中的生产类员工来说是比较适用的，但对于企业中管理性工作和专业性工作则很难采用个人激励薪酬计划。n第二、个人激励薪酬计划可能会对企业的技术进步、员工的相互学习带来阻碍。绩效衡量标准的确定是影响个人收益的关键因素，因此产出标准的变动很有可能会造成员工对企业的不信任感，导致员工可能不愿意提出采用新生产方法的建议，甚至会产生一种抵制新技术应用的倾向。n第三、个人激励薪酬计划往往会导致员工“顾此失彼”。所谓“顾此失彼”是只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则不管不问（重数量）。n第四、个人激励薪酬计划不利于员工掌握多种不同的技能基于以上缺陷，要想成功地实施个人激励薪酬计划，就必须具备以下

11、条件：n1、员工的工作结果应是自己能够完全控制的n2、绩效标准必须清楚明确，便于衡量，且在特定的考核周期内具有稳定性n3、企业要有规范的人力资源管理制度二、团队激励薪酬计划n（一）团队激励薪酬计划的内涵与优缺点n1、内涵n团队是一些具有互补性技能，致力于共同目的或某些业绩目标，并且互相负有责任联系的人。团队有很多形式，有全日制工作团队，有跨职能部门的兼职工作团队，甚至还有短期的全日制工作团队n团队激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。n企业一般会采用典型的三步法来建立团队激励计划。n第一步：将设定的绩效标准作为报酬的基础，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的

12、样板性标准。n第二步：确定激励性报酬的多少n第三步：确定报酬的支付形式，以及在团队成员之间如何分配n团队激励的种类有：班组或小团队奖励计划（Team-based Incentives），、收益分享计划（Gain sharing）利润分享计划（Profit Sharing Plan）（1） 班组或小团队奖励计划（Team-based Incentives）。 组员平均分配 组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金 根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例 2、团队激励薪酬计划的种类（2）利润分享计划（Profit Sharing Plan）利润分享是迄今最古老的一

13、种激励新酬形式 。第一，关于利润分享总额（或比例）的确定。 第二，关于分享总额的分配问题。 第三，利润分享的实现形式。 现金现付制递延式滚存制现付与递延结合制与利润挂钩的工资计划（3 3）收益分享计划（）收益分享计划（Gain Sharing PlanGain Sharing Plan）收益分享计划主要有三种方式：斯坎伦收益分享计划主要有三种方式：斯坎伦计划（计划（Scanlon PlanScanlon Plan），拉克计划），拉克计划（Rucker PlanRucker Plan）和提高分享计划）和提高分享计划（Improshare/Improved Productivity Improsh

14、are/Improved Productivity Through SharingThrough Sharing）。）。斯坎伦汁划（Scanlon Plan）约瑟夫期坎伦于1935年首先提出收益分享概念。其目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益。其计算公式为，员工奖金= 付约成本某个同定比例节约成本= 标准工资成本一实际工资成本=产品销售价值劳动力成本占产品销售价值的百分比一实际工资成本其中，劳动力成本占产品销售价值的百分比就是斯坎伦比率。 斯坎伦计划说明书斯坎伦计划说明书拉克计划拉

15、克计划由艾伦洛克于1933年提出，在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式更为复杂。两者都提供货币性的奖励以鼓励雇员的参与，主要区别在于用以衡量生产效率的公式不同。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值 （或净产值）的比率（拉克比率）作为标准比例，以确定奖金的数目。表表8-8 8-8 拉克计划举例拉克计划举例提高分享汁划提高分享计划由米切尔费恩总于1973年提出。这种计划是根据劳动是根据劳动时间来衡量生产力，而不是像斯坎伦计划和洛克计划那样用节约的美元来衡量。目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品，奖金以劳动时

16、间比率公式为基础。 提高分享计划的特点是有回购规定（Buy-back provision）。根据这一规定，因生产力的提高而发的奖金由一个最高限额。如果生产力提高所产生的奖金金额超过了这个最高限额，超出的部分就由公司储存起来。如果生产力的提高使奖金重复超过最高限额，公司可以一次性向员工付款购回生产力超过限额的部分。 斯坎伦、拉克和提高分享计划主要特征比较斯坎伦、拉克和提高分享计划主要特征比较第三节 长期激励薪酬计划n一、长期激励薪酬计划的内涵和重要性n（一）长期激励薪酬计划的内涵n又称长期激励计划，主要指根据超过一年（通过是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。长期激励计

17、划把员工的收益与组织的长期绩效联系在一起，激励员工为组织长期绩效考虑，避免员工的短期行为。长期激励计划还能培养一种所有者意识，有助于企业招募和保留高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。n长期激励计划的主要形式是股票所有权计划，主要包括股票持有计划、股票期权计划和期股计划。其中股票持有计划包括经理持股计划和员工持股计划，股票期权计划和期权计划主要是针对高层管理人员的。（二）重要性n1、长期激励计划有利于吸引和稳定优秀人才n2、长期激励计划将促使公司业绩上升n3、激发经理人员的创新意识n4、有利于经理人员和员工关注企业的长期发展，减少短期行为二、股票持有计划n（一）经理持股计划n1

18、、涵义：经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。n2、我国国有企业的高层经理人员持股问题其要解决的问题实质是对企业高层的产权激励问题。具体内容有：购股规定、售股规定、股权管理、股票来源、操作方式等（二）员工持股计划n1、涵义:指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。n2、员工持股计划的类型n1）杠杆型的员工持股计划：主要是利用信贷杠杆来实现的，可向银行和其他金融机构借款来购买股票。该做法涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行 四个方面。n2）非杠杆型的员工持股计划：由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。该数额一般为参与者工资总额的15%。三、股票期权计划n1、股票期权的涵义：是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利。购股价格一般参照股权的当前市场价格确定。如果到时公司股票价格上涨，经理人员可行驶股权，以确定的执行价格购买 股票并售出获利；如果公司股票下跌，经理人员可放弃该权利。该计划对经理人员购股之后出售