员工培训与开发(经典)

1、员工培训与开发员工培训与开发 学习改变思想，思想改变行动，行动改学习改变思想，思想改变行动，行动改变习惯，习惯改变性格，性格改变命运变习惯，习惯改变性格，性格改变命运p 据1996年1月美国的管理新闻简报的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。p 世界管理学权威汤姆彼得斯有一句名言：“当企业情况良好时，培训经费应较平时加倍。情况不好时，培训预算应增至4倍。”p 日本著名企业家松下幸之助称办企业之道是：第一培养人才，第二制造产品。平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3%8%。p 目前在美国，培训上的

2、支出占员工总工资额的百分比的平均水平为1.4%，每位员工每年平均培训时数33小时，每千人中的人力资源开发人员为4人。p 麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦当劳在中国有3个培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。学学习习的的压压力力来来自自于于市市场场n 学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的有较高的综合素质，正如我们创出的OECOEC管理模式所倡管理模式所倡导的导的“练为战，不为看练为战，不为看”一样，只有抓紧每一分钟时一样

3、，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。的变化。 张瑞敏张瑞敏n 在培训上投入一亿美元，就有在培训上投入一亿美元，就有3030亿美元的回报。亿美元的回报。 摩托罗拉摩托罗拉 n 未来企业的竞争是学习能力的竞争未来企业的竞争是学习能力的竞争 彼得彼得. .圣吉圣吉 GEGE人才六级培育系统人才六级培育系统 “领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领

4、导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。 第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是领导基础课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的新经理成长课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析

5、、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：是进人了首席执行官杰克韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。 第四级：是以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象的名为全球经营管理的课程，每年举办3次，每届三个星期，一个班级40人，学员要求至少在GE公司有8年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。 第五级：GE公司

6、在领导者培养中最重视的是在实践中学习课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果，回答提问。 第六级:是以高级企业负责人为对象的经营者发展课程。一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者。不同之处

7、在于其活动的独立性，由GE公司所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等。lHrHr管理世界：管理世界：http:/ http:/ lPLCPLC学习网学习网:http:/:http:/l人力资源开发管理网：人力资源开发管理网：http:/ :www.hrdworld .net:www.hrdworld .netl新人资新人资 : : l管理培训网管理培训网 :http:/:http:

8、/推荐网站推荐网站第一节 培训与开发概述第二节 培训需求分析第四节 培训实施内容提纲第三节 培训计划第四节 培训效果评估在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。恶的狗吠声，令大

9、花猫手足无措，狼狈逃命。这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！你们说，多学一种语言有利无害啊！”小故事小故事为什么越来为什么越来越多的企业越多的企业关注培训关注培训? ?企业竞争的本质是人企业竞争的本质是人的竞争的竞争未来，唯一持久的竞争力未来，唯一持久的竞争力 学习力学习力l 从追求从追求“终身就业饭碗终身就业饭碗”到追求到追求“终身就业能力终身就业能力”l 多学一些东西，就多一条出路多学一些东西，就多一条出路l 职业生涯发展的要求职业生涯发展的要求l 融入企业的手段之一融入企业的手段之一员工对培训的态度员工对培训的

10、态度一、员工培训与开发的含义与意义一、员工培训与开发的含义与意义1.1.员工培训与开发的含义员工培训与开发的含义 培训（培训（TrainingTraining）与开发（）与开发（DevelopmentDevelopment）是两）是两个既相联系又相区别的词。一般而言，培训是企业向个既相联系又相区别的词。一般而言，培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。发展进行系统设计与规划的过程。第一节第一节 培训与开发概述培

11、训与开发概述v虽然，培训与开发在意义与实践等方面有一定的差别，但是，二虽然，培训与开发在意义与实践等方面有一定的差别，但是，二者的最终目的是一样的。因此，以现代的观点理解，培训与开发之者的最终目的是一样的。因此，以现代的观点理解，培训与开发之间的界限已经变得日益模糊，在理论和实践中，除非有必要，往往间的界限已经变得日益模糊，在理论和实践中，除非有必要，往往不对培训和开发作严格的区分。不对培训和开发作严格的区分。员工培训与开发的比较员工培训与开发的比较项目项目侧重点侧重点时间时间内涵内涵参与参与阶段性阶段性工作经工作经验验培训培训当前工当前工作作较短较短较小较小强制强制较清晰较清晰运用度运用度低

12、低开发开发未来发未来发展展较长较长较大较大自愿自愿较模糊较模糊运用度运用度高高组织层面组织层面l提高生产力，降低成本l提升品质l有效解决问题l贯彻纪律，沟通共识l增进团队合作效能个人层面个人层面l增进员工适应能力与信心l使员工发挥立即作战能力l工作安全l增进向心力，降低流动率与缺勤率l培养员工核心专长30%30%20%20%50%50%创新改善维持长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要2 2、企业内部培训的目的、企业内部培训的目的l产量的提高产量的提高l错误的减少错误的减少l资金周转率的提高资金周转率

13、的提高l必须的监督的减少必须的监督的减少l进步的能力的提高进步的能力的提高l新的技能的增加新的技能的增加l观念的转变观念的转变培训人员的薪水培训人员的薪水培训用的材料培训用的材料培训者和被培训者的生活开支培训者和被培训者的生活开支辅助设施的费用辅助设施的费用交通费交通费被培训者的薪水被培训者的薪水减少的产量（机会成本减少的产量（机会成本）成本成本收益收益3 3、培训成本与收益权衡、培训成本与收益权衡1、一般来说，国际大企业的培训总预算一般占上一年的总销售额的、一般来说，国际大企业的培训总预算一般占上一年的总销售额的1 13 3，最，最高达高达7 7，平均，平均1.51.5，而我国许多企业都低于

14、，而我国许多企业都低于0.5%0.5%，甚至不少企业在，甚至不少企业在0.1%0.1%以以下。下。2 2、培训公司的成本分割大致如下：、培训公司的成本分割大致如下：2020培训师费用，培训师费用，2020开发教材或支付版税，开发教材或支付版税，2020市场营销费用，市场营销费用，2020缴税和管理费，缴税和管理费，1010操作费用，操作费用，1010利润。利润。3 3、国内培训公司费用每人每天、国内培训公司费用每人每天50050020002000元之间，国际培训公司费用每人每天元之间，国际培训公司费用每人每天10010010001000美元之间。美元之间。4 4、聘请培训师内训。国内培训师的水

15、平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大、聘请培训师内训。国内培训师的水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天约每天300030002000020000元之间。国际培训师市场价大约每天元之间。国际培训师市场价大约每天8008002000020000美元之间。美元之间。5 5、聘请培训公司内训。国内培训公司培训费用大约每天、聘请培训公司内训。国内培训公司培训费用大约每天10000100005000050000元，而国元，而国际培训公司培训费用大约每天际培训公司培训费用大约每天1 1万美元左右。万美元左右。6 6、国内一般企业培训费用总预算，、国内一般企业培训费用总预算，5050用于企业内部培训，

16、用于企业内部培训，4040用于企业外部用于企业外部培训，培训，1010作为机动。作为机动。小知识：培训投资知多少？小知识：培训投资知多少？l 20c 90s:20c 90s:美国摩托罗拉公司平均每年员工培训的花费达美国摩托罗拉公司平均每年员工培训的花费达1.21.2亿美元，亿美元，这一数额占公司工资总额的这一数额占公司工资总额的3.6%3.6%，每位员工每年参加培训的时间，每位员工每年参加培训的时间平均为平均为3636小时。小时。l 通用电气、美国机器人技术公司、布雷迪公司、德克萨斯仪器公通用电气、美国机器人技术公司、布雷迪公司、德克萨斯仪器公司、安盛咨询公司、联邦快递公司在培训方面的投入占其

17、工资总司、安盛咨询公司、联邦快递公司在培训方面的投入占其工资总额的额的3%-5%3%-5%左右。左右。l 19901990年法国年法国20002000人以上的企业员工培训费用占工资总额的比例达人以上的企业员工培训费用占工资总额的比例达到到5%5%。l 美国培训与开发协会强烈要求：年度工资收入美国培训与开发协会强烈要求：年度工资收入2%2%的开支用于培训，的开支用于培训，20052005年，美国行业的平均水平只有年，美国行业的平均水平只有1.2%1.2%；l 处于领先地位的企业：通用电气处于领先地位的企业：通用电气4.6%4.6%，摩托罗拉，摩托罗拉4%4%，德州仪器，德州仪器3%3%。l 培训

18、与开发有助于改善企业的绩效培训与开发有助于改善企业的绩效l 培训与开发有助于增进企业的竞争优势培训与开发有助于增进企业的竞争优势l 培训与开发有助于提高员工的满意度培训与开发有助于提高员工的满意度l 培训与开发有助于培育企业文化培训与开发有助于培育企业文化l 培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力4.4.培训与开发的意义培训与开发的意义1、岗前培训 使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。岗前培训种类岗前培训种类内容内容入职培训入职培训对刚进入企业的员工进行的培训，目的是使其了解企业的概况、规章制度、产品和技术开发的管理制度等，一般较少

19、考虑员工之间的差异。转岗培训转岗培训对已经被批准转换岗位的员工进行的培训，目的在于使其达到新岗位的要求晋升培训晋升培训对晋升人员或后后备人才进行的培训，目的在于使其达到更高一级岗位要求的需要资质培训资质培训对某些特殊岗位上的人员所进行的培训。这些岗位一般要求获得相应的资格证后才能上岗，且该资格仅有几年的有效期，资格证到期后员工需要接受培训并再次参加资格考试。5 5、培训的分类、培训的分类2、在岗培训 员工在不离开企业、不离开自己工作岗位情况下进行的培训。在岗培训种类在岗培训种类内容内容更新知识、掌握更新知识、掌握新技能的培训新技能的培训为了使员工能及时跟上企业外部环境和内部环境变化，为了使员工

20、能及时跟上企业外部环境和内部环境变化，能及时获得相关新知识、新技能所进行的培训。能及时获得相关新知识、新技能所进行的培训。以改善绩效考核以改善绩效考核为依据的培训为依据的培训当绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员当绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效时所进行的培训。工希望改进其绩效时所进行的培训。3、外派培训 员工离开工作岗位，在企业之外所参加的培训。培训需求分析1培训计划2培训实施3培训效果评估4企业战略企业战略员工职业生涯发展员工职业生涯发展6 6、培训管理流程、培训管理流程第二节第二节 培训需求分析培训需求分析 一个中心-培训究竟对谁好处更大些？育才的成败

21、关键育才的成败关键：l 第一个基本点第一个基本点 培训需求分析培训需求分析l 第二个基本点第二个基本点 培训效果的追踪培训效果的追踪案例引入：案例引入：“东方公司东方公司”的培训难题的培训难题东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已经发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣着考究、有着运动员身材的处长，企管硕士毕业后应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领

22、导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划、发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过，今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例

23、会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题。突然，敲门声打断了他的思考。请进噢，是你，小刘。老柳、老章刚刚来过，要我将这封信交给您。好，谢谢你。柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信。“老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司

24、支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。”“但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。”“刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有9年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。”“按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人

25、力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。”“公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的方法，我认为应该立即停止培训的项目。”柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年时间读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢?柳成功拿起电话，打给章明红“老章，我是柳成功。我看了你

26、的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况？.” “今年已有15个。” 你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。培训需求分析培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是

27、否需要培训以及培训内容的以及培训内容的一种活动或过程一种活动或过程。培训需求的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学性。因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。一、培训需求分析概念一、培训需求分析概念l 企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点压力点”，它主要来源于，它主要来源于两个方面：两个方面： 企业层面的问题企业层面的问题 个人层面的问题个人层面的问题l

28、 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。l 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于19611961年提出的年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。通过组织分析、任务分析和人员

29、分析这三种方法来确定培训需求。培训需求分析的思路培训需求分析的思路培训需求的可能性培训需求的“压力点”：l新员工进入l职位变动l顾客要求l引入新技术l生产新产品l企业或个人绩效不佳l企业未来的发展培训需求的现实性培训需求分析的结果：l是否需要培训l在哪些方面需要培训？l企业培训的内容有哪些？l哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？组织分析人员分析 任务分析培训需求分析示意图培训需求分析示意图通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当前问题存在的原因 区分可训练因素和不可训练因素 根据因素的重要性，确定其在培训内容中的结构权重 二、培训需求分析过程二、培训需求分析过程三、培训需求分析双轨模型三

30、、培训需求分析双轨模型战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标四、培训需求分析的过程四、培训需求分析的过程自我申报 n 设立“自我申报参加培训制度”，让职工申诉参加培训的理由与依据。 1绩效考核 n 依靠绩效考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。 2人事档案 n 利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查，确定培训的需求。 3人员素质测评 n 用一套标准的统计分析量表，对各类人员素质进行评估。根据结果，确定

31、培训对象与内容。 4五、培训需求分析方法五、培训需求分析方法战略战略目标目标文化文化决策者决策者业绩业绩问题问题工作工作中层中层需求调查需求调查发展发展困难困难兴趣兴趣员工员工p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训需求调查方法培训需求调查方法有效的培训需求分析方法有效的培训需求分析方法11观察法观察法l 观察法观察法到员工实际工作现场到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、了解员工工作技能、行为

32、表现、主要问题的分析方法主要问题的分析方法l 适用性适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象： 时间： 进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：有效的培训需求分析方法有效的培训需求分析方法22资料信息分析法资料信息分析法n资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1 1、公司发展与变化、公司发展与变化 公司从去年公司从去年6 6月至今年月至今年9 9月，公司并购月，公司并购3 3家公司；发展公司新业务；家公司；发展公司新业务；员工人数从员工人数从150

33、01500余人发展到余人发展到40004000余人余人2 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共管理队伍新提拔或转化岗位共5656人，其中新提拔人，其中新提拔2323人人3 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要公司发展与对管理者的要求求”；举办一次；举办一次“如何有效沟通如何有效沟通”培训；培训部组织培训；培训部组织3 3次次“新员工培新员工培训训”；需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表年度需求调查个人成长愿望管理者与下级员工

34、发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点制定培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主要差距、确定培训重点学员课前抽样小组交流培训需求调查与分析培训需求调查与分析技术技术优点优点缺点缺点观察法观察法 得到有关工作环境的数据得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最将评估活动对工作的干扰降至最低低 需要水平高的观察者需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷调查问卷 费用低廉费用低廉 可从大量人员那里收集到数据可从大量人员那里收集到数据 易于对数据进行归纳总结易于对数据进行归纳总结 时间长时间长 回收率可能

35、会很低，有些答案不符合要求回收率可能会很低，有些答案不符合要求 不够具体不够具体阅读技术手册阅读技术手册和记录和记录 有关工作程序的理想工作来源有关工作程序的理想工作来源 目的性强目的性强 专业术语太多专业术语太多 资料可能已经过时资料可能已经过时访问专门项目访问专门项目专家专家 利于发现培训需求的具体问题，利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决问题及问题的原因和解决问题 费时费时 分析难度大分析难度大 需要水平高的访问者需要水平高的访问者绩效考察绩效考察 有助于清楚导致绩效不佳的所有有助于清楚导致绩效不佳的所有原因原因 针对性强，可以形成一个书面的针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导

36、清单绩效辅导清单 方法有效性的前提条件十分苛刻方法有效性的前提条件十分苛刻培训需求分析技术的特点比较第三节第三节 培训计划培训计划l年度培训计划结构年度培训计划结构l制定培训规划及实施的步骤制定培训规划及实施的步骤l年度培训预算年度培训预算l各类人员培训各类人员培训l新员工入职培训新员工入职培训一、年度培训计划结构一、年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录培训计划/

37、5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOW MUCH(费用预算)HOW TO DO(怎样实施)课程设计计划课程设计计划一、制定培训规划及实施的步骤一、制定培训规划及实施的步骤步骤工 作 内 容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步进行培训需求调研第三步制定培训计划与预算第四步实施培训计划第五步评估培训效果第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训员工员工工资比例工资比例营业收入营业收入比例比例利润比例利润比例总额预算法总额预算法零基预算法零基预算法 国际大公司的培训总预国际

38、大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的算一般占上一年总销售额的1%-3%1%-3%，最高的达，最高的达7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我国的许多企业都，而我国的许多企业都低于低于0.5%0.5%，甚至不少企业在，甚至不少企业在0.1%0.1%以下。以下。 预算的使用：预算的使用：内部讲师（经理）内部讲师（经理）外派培训外派培训行政费用支出行政费用支出 三、年度培训预算三、年度培训预算课课程程名名称称 时间时间课课程程形形式式成成本本人人均均费费用用 销售部销售部服务部服务部5 5人人合计合计Q Q1 1Q Q2 2Q Q3 3Q Q4 4代 表代 表1 1代 表代 表2 2经理经理1

39、 1专专业业销销售售 内内训训5 0 0 05 0 0 0元元/ /次次1001000 01000100010001000 20002000客客户户管管理理 外外训训1 8 0 01 8 0 0元元/ /人人2002000 0 20002000200020005 52002000 01400014000团团队队建建设设 拓拓展展2 8 0 02 8 0 0元元/ /人人3003000 0 300030002 23003000 090009000专专业业沟沟通通 内内训训1 0 0 01 0 0 0元元/ /次次5005005005005005005005005 550050040004000合

40、合计计2 23 33 31 1 15001500350035005500550018500185002900029000年度培训预算年度培训预算零基预算零基预算四、各类人员培训四、各类人员培训领导者培训 n 企业战略、领导力、企业管理等普通员工培训 n 思想品德、 业务技术、 现代化管理新员工培训 n 企业基本情况、企业价值观、角色转变主管培训 n 管理知识、下一个职位的需要五、新员工入职培训五、新员工入职培训研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：第一天感觉如何？一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？培训是新人进入企业时极为迫切的要求。太令我失望了，这一天除了报到什么也没干！连个理

41、我的人都没有，都不知道将来干什么。没前途！作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。部门经理对新人进入的准备工作部门经理对新人进入的准备工作介绍新员工介绍新员工 让现有同事了解新员工的基本情况。让现有同事了解新员工的基本情况。确定工作指导员确定工作指导员 在部门内部指定资深员工指导新员工。在部门内部指定资深员工指导新员工。制定工作学习日程表制定工作学习日程表 例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或

42、经理讨论，了解学习效果等。学习效果等。及时沟通及时沟通 刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。 一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，课堂上，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做？使得岗前培训的效果特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做

43、？ 可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的第一份礼物。例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介绍、董事长的讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘，新员工报道的时候就请他带回去好好看，3天之后要参加一个考试。自检自检公司方面的信息n公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系部门方面的信息n部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍其他信息n社区、住房、家庭应作的调整岗前培训的主要内容岗前培训的主要内容 鼓励员工提问

44、提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的直线经理人负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息有效岗前培训的特征实务指南：让新员工对第一天印象深刻的办法1举办一个招待会，备好咖啡或者茶点。邀请公司的每一位员工来与新员工见面。2帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否完备，如果需要的话，为新员工准备一份台历，并为其印好名片和桌子上的姓名牌。3、在显著的位置上放置一个欢迎新员工的条幅。4、送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯，T恤衫，钢笔或小计算器等。5、邀请新员工共进午

45、餐。6、给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的东西，从中也可以反映出公司的文化特色。例如新员工的工作是为顾客服务的，顾客常常发火，那么救生包里可以装有“邦迪”，已被员工被顾客伤害时使用，还有一些写有“是的、先生”或“是的、夫人”的卡片以备使用。7、用公司的行话写一封欢迎信给新员工。当他读信时，解释这些行话的意思。8、老员工介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。例如，有人可能会谈到一位古怪的顾客，有人可能谈到星期五可以穿便服，也有人也需会谈到每年过年时会聚餐等。当老员工介绍完之后，新员工也就掌握了公司和公司员工的信息。培训方式的选择选择培训机构的考虑机构与讲师筛选和内部培训师培养培训

46、材料的开发设计第四节、培训实施针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应 学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征） 工作可离度 工作压力与企业文化相适应与培训资源条件相适应一、培训方式的选择知识类培训的直接传授培训方法优点优点缺点缺点说明说明讲讲授授法法知识系统、全面，环境、费知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势用要求不高，发挥教师优势难以吸收消化，单向传难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员际脱节，不能满足学员个性需求个性需求灌输式、启发式、提灌输式、启发式、提炼式炼式专专题题讲讲座座法法时间节省，形式灵

47、活，主题时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，便于理解集中，有针对性，便于理解和加深印象和加深印象内容不够系统，偏重专内容不够系统，偏重专业可能难以理解和接受业可能难以理解和接受便于管理人员或技术便于管理人员或技术人员了解热点和前沿人员了解热点和前沿问题问题研研讨讨法法学员参与积极，多向式互动，学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应性强，问题形式灵活，适应性强，问题集中集中对研讨题目和内容的准对研讨题目和内容的准备要求较高，对指导教备要求较高，对指导教师要求较高师要求较高集体讨论、分组讨论、集体讨论、分组讨论、对立式讨论，要求事对立式讨论，要求事先准备先准备以掌握技能为目的的实践性培训优点

48、缺点说明工作指导法应用广泛，岗位练兵，随时随地进行不够系统、规范，人为因素多需要把握重点，确定指导人员工作轮换法丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员针对特定对象，合理安排计划，配备指导人员特别任务法任务具体明确，效果突出明显非常规管理，不多见，对人员素质要求较高适用于项目管理、委员会制和临时授权个别指导法有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显随意性大，人为因素多，限制性强需要规范要求，选好指导者，加强监督指导适宜综合性能力提高和开发的参与式培训优点缺点说明自学费用低，自主性强，培养自学能力学习不系统，随意性大，困难难以自行解决需要有计划

49、地指导，提供支持条件案例研究法参与性强，强化问题意识和分析对策能力，生动具体，互动交流对准备时间和精力要求高，培训指导环节重要，对培训师要求高有描述评价、分析决策的类型，要有真实情景、问题导向头脑风暴法参与性强，互相激励，集体智慧，问题导向问题选择难，讨论控制要求高，团体氛围营造有心理障碍合适的主题，开放宽容的氛围很重要模拟训练法能力开发有效，竞争意识强烈，学习气氛活跃准备时间长，质量要求高，对技术和费用要求高人机对话，模拟练习敏感性训练法形象、具体、生动，通过领悟反思进行自我教育团体氛围的营造不容易，容易发生阻抗行为适用于组织发展训练和人际关系技巧培养管理者训练针对性强，实践性强自我教育要求

50、高指导教师是关键适宜行为调整和心理训练的培训方法优点缺点说明角色扮演法参与性强，强化效果明显，能力与素质的开发有效模拟环境和扮演角色与实际工作尚有差别，可能降低效果工作角色规范要明确，典型工作环境要具体逼真行为模仿法有利于矫正不良习惯，养成良好素养难以标准化，理解和领悟效果不够适合各类人员培训拓展训练强化心理素质，开发潜能费用较高，项目设计和操作难度大要求确定培训目的和重点，注意领悟和理解能力的培养（二）选择培训机构的考虑本企业有无相应的培训师 培训的专业水准和时间精力如何 培训效果与成本比较要不要选择培训机构选择培训机构应考虑的问题选择培训机构应考虑哪些问题 培训机构的培训经验 师资力量 市

51、场信誉 以往培训的服务客户和反映评价 对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度 培训项目开发的能力和效率 培训流程管理内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相

52、应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时发包部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。内部培训和培训外包的比较（三）机构与讲师筛选和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构筛选培训机构筛选培训师选择与课培训师选择与课程采购程采购内部培训师培养内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能

53、力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库培训师的选配与管理培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力专业理论水平 授课经验技巧 使用培训工具设备的技能交流与沟通能力宽容、理解、平等的态度问题意识和创新导向有关培训内容的案例、资料相关领域的前沿和边缘知识 培训教师的选择优点缺点外部聘请选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高内部选拔了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向

54、性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力（四）培训材料的开发设计根据培训手段确定根据对象特征和兴趣动机确定考虑材料形式 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、幻灯、录象、光盘、电影培训评估培训评估方法培训评估的作用与内容撰写培训评估报告培训质量的控制有利于培训成果转化的氛围特征第五节、培训效果评估第五节、培训效果评估一、培训评估培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训评估数据来源n 访谈n 问卷调查n 直接观察n 测验和模拟n 档案记录分析二、培训评

55、估方法方法具体过程优点缺点访谈访谈和一人或多人进行交谈，和一人或多人进行交谈，以了解他们的信念、观以了解他们的信念、观点和观察到的东西点和观察到的东西灵活灵活 可以进行解释和澄清可以进行解释和澄清 能深入了解某些信息能深入了解某些信息 私人性质的接触私人性质的接触引发的反应是回应性的引发的反应是回应性的 成本很高成本很高 面对面的交流障碍面对面的交流障碍 需要花费很多人力需要花费很多人力 需要对观察者进行培训需要对观察者进行培训问卷调问卷调查查用一系列标准化的问题用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观去了解人们的观点和观察到的东西察到的东西成本低成本低 匿名可以提高可信度匿名可以提高可信度

56、填写问卷人自己掌握速度填写问卷人自己掌握速度 有多种答案选项有多种答案选项数据准确性不高数据准确性不高 如果在工作中完成问卷填如果在工作中完成问卷填写，对这个过程很憨控制写，对这个过程很憨控制 无法保证问卷回收率无法保证问卷回收率直接观直接观察察对一项任务或多项任务对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和的完成过程进行观察和记录记录不会给人带来威胁不会给人带来威胁 是用于测量行为改变的极是用于测量行为改变的极好的途径好的途径可能会打扰当事人可能会打扰当事人 可能不可靠可能不可靠 需要受过训练的观察者需要受过训练的观察者测验和测验和模拟模拟在结构化的情景下分析在结构化的情景下分析个人的知识水平或

57、完成个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度某项任务的熟练程度买价低买价低 容易记分、施测容易记分、施测可迅速批改可迅速批改 可大面积采样可大面积采样可能会带来威胁感可能会带来威胁感 也许与工作不相关也许与工作不相关 对常模依赖会歪曲个人绩对常模依赖会歪曲个人绩效效 可能有文化带来的偏差可能有文化带来的偏差档案记档案记录分析录分析使用现有的信息，比如使用现有的信息，比如档案或报告档案或报告可靠可靠 客观客观 与工作绩效密切相关与工作绩效密切相关要花费大量的时间要花费大量的时间 对现实进行模拟往往很困对现实进行模拟往往很困难难 开发成本很高开发成本很高问卷调查收集信息目标进度 在多大程度上满足了既

58、定的目标？课程内容 内容是否恰当？教学资料 教学资料是否有用？课前资料 课前资料是否必要？是否有用？作业 课外作业是否有用？授课方式 授课方式是否适合于目标？教师 讲师授课是否有效？学习动力 你是否渴望学习本资料？课程相关性 本培训项目是否与你的需求相关？注册/后勤 时间安排和注册是否连贯？设施 设施是否满足学习要求？总体评估 你对本培训项目的总体评估如何？资料使用 你将如何应用你所学习的知识？对目标学员的推荐 你认为哪些人员比较适合参加本培训项目？培训评估的层次与方法 柯克帕特里克四级评估法层次层次评估内容评估内容评估方法评估方法评估评估时间时间评估单位评估单位反应反应评估评估衡量学员对具体

59、培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查 面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习学习评估评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问、笔试、口试 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 文章课程进行时，课程结束时培训单位行为行为评估评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查 行为观察 访谈 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果结果评估评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查 360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管三、培训评估的作用与内容作用作用内

60、容内容培训培训前评前评估估保证培训需求确认的科学性保证培训需求确认的科学性确保培训计划与培训需求的针对性确保培训计划与培训需求的针对性实现培训资源的合理配置实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性保证培训效果测定的科学性培训需求整体评估培训需求整体评估培训对象知识、技能和态度评估培训对象知识、技能和态度评估培训对象工作成效及行为评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训计划评估培训培训中评中评估估保证培训活动按照计划进行保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和计划的调整培训执行情况的反馈和计划的调整有助于科学解释培训的实际效果有助于科学解释培训的实际效果培训活动参与状况监测培训活