企业战略管理复习大纲历年重点核心考点

1、战略管理复习大纲历年重点 核心考点（根据历年老师划得的重点和试题原创整理）第一部分 战略概述一、战略涵义：战争的策略（目的；手段）什么是战略？答：明茨博格（ H.Mintzberg ）借助市场学中的四要素 （ 4P'S）,即产品 （Product） 、价格（Price）、 渠道 （Place）和促销 （Promotion） 的提法 对于战略定义的独特认识 :提出战略从五个不同方面的 定义，即战略是： 计划（ Plan）、计谋（ Ploy）、模式（ Pattern）、定位 （Position） 、观念 （Perspective）。 简述战略的“”的含义。 （ P30）答： 战略包括：计划

2、、计谋、模式、定位、观念。 第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先， 行事在后。第二， 战略是一种计谋， 强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段， 重在达 成预期竞争目的。第三， 战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。 战略也可自发地 产生。第四， 战略是一种定位， 强调企业应适应外部环境， 创造条件以更好地进行经营上的竞 争或合作。第五， 战略是一种观念， 强调战略过程的思维观念， 要求企业成员共享企业的价值观和 企业文化，形成一致的行动。二、战略层次：公司战略、竞争战略、职能战略企业存在什么样的战略层次？ 答：一般说来，一个企业

3、的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部） 战略和职能战略A. 公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的 侧重点 在两个方面：一是从公司全局出发， 根据外部环境的变化及企业的内部条件， 选择企业所从事的经营范围和 领域； 二是在确定所从事的业务后， 要在各项事业部门之间进行资源分配， 以实现公司整体 的战略意图。 （制定者： 公司最高管理者或公司总部、 特点： 倾向于价值取向，有很大的风 险性、成本高、预期收益大、需要时间长、要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。 ）B. 经营（事业部）战略。 有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战 略所涉及的 决策问

4、题 是 在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。 事业部门的管理者需要努 力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。（ 制定者： 具有明确市场或竞争对手的战略经营单位、 特点： 混合性的，风险性较小、代价较小、预期收益不太 高）C. 职能战略。指在职能部门中 ，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等， 由职 能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是有效地利用企业资源、流程和人员来实现公 司和事业部门的战略。 职能战略通常包括市场策略、 生产策略、 研究与开发策略、 财务策略、 人事策略等职能策略。

5、（公司战略和事业部战略强调 “做正确的事性 ”，职能战略强调 “将事情 做好”。）（制定者： 职能管理人员、 特点： 涉及作业性取向和可造作性问题，涉及的决策问 题时间跨度较短，风险小、所需代价（成本）不高、所涉及的活动在公司范围内不须很大的 协调性。）公司战略、 经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次， 它们之间相互作用， 紧 密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。三、战略与战术关系1、相对的2、战略管理高于一切管理第二部分 战略管理概述一、战略管理涵义什么是战略管理？答：战略管理的定义： 企业确定其使命， 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略 目标，为保证目

6、标的正确落实和实现进行谋划， 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸 实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略目标： 企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略目标的制定原则 ：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性 简述战略管理的特点。答：第一，战略管理具有全局性。第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。第四，战略管理从时间上来说具有长远性。第五， 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。第六， 战略管理也是以企业的资源和能力为基础， 并对二者进行战略延伸， 创造企业发

7、 展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 有了正规的战略管理不一定会带来最佳的效益， 战略管理质量的好坏在很大程度上决 定着企业效益的高低。二、战略管理者1、谁是战略管理者2、战略管理者素质三、战略管理过程三阶段： 战略分析、战略制定、战略实施四阶段： 战略分析、战略制定、战略实施、战略控制五阶段： 战略分析、战略制定、战略实施、战略评价、战略创新战略管理过程：战略分析： 指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境的未来发展趋势，以及 这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 （ 包括 企业外部环境分析、企业内部环境或条 件分析； 战略目标的确定 是

8、企业战略管理中至关重要的一步。 只有明确了战略目标， 企业才 能根据实现目标的需要， 合理分配各种资源， 正确的安排经营活动的优先顺序和时间表， 恰 当地指明任务和职责。 相反， 如果企业战略目标不明确， 那么企业的社会责任和使命就有可 能成为一纸空文。 ）战略选择： 实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。 （ 解决两个基 本问题： 一是企业的经营范围或战略经营领域； 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。 ） 战略实施： 其一是制定出具体的企业职能战略， 其二是对企业的组织机构进行构建， 为战 略实施提供一个有利的组织环境，其三要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。战

9、略控制：第三部分 战略管理过程第一阶段 战略分析 一、分析内容： 1： PEST 分析 企业外部环境 目的：找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的 威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。外部环境分类：微观外部环境 （直接影响）是产业环境（产业结构中：五种基本竞争力量）；按照波特的观点：潜在的行业新进入者、 替代品的威胁、 购买商讨价还价的能力、 供应 商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。五种竞争力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度、行业中获利的最终潜 力；资本向本行业的流入程度；这一切最终决定企业保持高收益的能力。分辨五

10、种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。（P57）答：五种竞争力量： （1）潜在的行业新进入者； （2）替代品的威胁； （3）购买商讨价还 价的能力；（ 4）供应商讨价还价的能力； （ 5）现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度， 决定着行业的竞争激烈程度， 从而决定着行 业中获得的最终潜力。 在竞争激烈的行业中， 不会有一家企业能获得惊人的收益； 在竞争相 对缓和 的行业中， 各企业普遍可以获得较高的收益。 行业中竞争的不断进行， 会导致投资收 益率下降， 直至趋近于竞争的最低收益率。 若投资收益率长期处于较低水平， 则投资者将会 把资本投入其他行业， 甚至还会引起现

11、有企业停止经营。 在相反情况下， 就会刺激资本流入 和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。 这一切最终将决定企业保持高收益的能力。行业新加入者的威胁： 取决于进入障碍和原有企业的反击程度。 决定进入障碍大小的主 要因素有： 规模经济： 是指生产单位产品的成本随规模的增加而降低。作用： a.迫使行业新加入者必须以较大的生产规模进入，并承担现有企业强烈反击的风险；b.以较小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。 障碍表现： 企业某项职能上、 某种或几种经营业务和 活动上、 联合成本企业在生产主导产品的同时也能生产副产品使主导产品成本降低、 纵向联 合经

12、营； 产品差异优势： 原有企业所具有的产品商标信誉和用户忠诚性； 资金需求： 经营不仅需要大量资金且风险性大； 转换成本： 指购买者将一个供应商的产品转到另一个供 应商的产品所支付的一次性成本， 包括重新训练业务人员、 增加新设备、 检测新资源的费用 以及产品的再设计等。 转换成本高， 新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进； 销售渠道： 产品销售渠道越有限， 与现有企业的联系越密切， 新加入者要进入该行业就越 困难； 与规模经济无关的成本优势： 原有企业的专利产品技术、 独占最优惠的资源、 占据 市场的有利位置、享受政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。 现有竞争者

13、的竞争程度： 下列情况， 竞争激化： 有众多或势均力敌的竞争者， 行业增长缓 慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本， 行业的产品没有差别或没有行业转换成本， 行 业中的总体生产规模或能力大幅度提高， 竞争者在战略、 目标以及组织形式等方面千差万别， 行业对企业的兴衰至关重要，退出障碍大替代产品的威胁： 替代品指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。 替代产品的价格 越有吸引力， 使本行业产品的价格上限只能处在较低水平， 对本行业收益的限制越牢固， 构 成压力越大。 应该引起注意的是： 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品， 替代产品产 自高收益率的行业 （若替代产业中某些发展变化加剧了该

14、产业的竞争， 引起价格下跌或其经 营活动的改善，会使替代产品立即崭露头角） 。购买商讨价还价的能力： 供应商讨价还价的能力：供应商的威胁手段： 提高供应价格、降低供应产品或服务的质 量，从而使下游行业利润下降。宏观外部环境 （间接影响）是政治-法律因素 （P）是指企业经营活动具有现成的和潜在作用与影响的政治力量，包括对企业的经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 政府因素对企业行为的影响： 限制性作 用（某些法律上的要求与规定） 、指导性作用和积极的影响 （法律法规） ，有时以资源供给者 身份出现， 有时以顾客的身份出现， 此外， 政府贷款和补贴的增加对某些行业的发展有着积 极的影响。经济因素

15、（ E ），首先分析宏观经济的总体状况。关键指标：GDP，常受政府赤字水平以及央行货币供给量这两者相互关系的影响； 央行或各专业银行的利率水平； 劳动力 供给（失业率） ；消费者收入水平；价格指数变化（通货膨胀率）等。对于跨国经营的 企业来说： 关税种类及水平； 国际贸易的支付方式； 东道国政府对利润的控制； 税 收制度。社会-人文因素（S）社会文化 是人们的价值观、 思想、态度、社会行为等的综合体。 （社 会因素影响企业产品或劳务的需要， 也能改变企业的战略选择； 文化因素影响人们的购买决 策（消费方式和购买偏好）和企业的经营行为） ；社会公众的价值观： 一些利益团体对企业 行为有较大影响力

16、； 职工的工作态度： 物质回报可能成为激励员工的首要手段； 人口统计特 征：我国计划生育， 人口结构发生变化， 影响企业劳动力的补充， 人口结构老龄化又开辟了 一个老年人的市场。技术因素（ T ）不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业身缠有关的 新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。（影响：技术革新为企业创造了机遇；新技术的出现也是企业面临着挑战） 外部环境的特点： 一、企业外部环境的唯一性。二、外部环境的变化性。三、环境的复 杂性。战略集团 ，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。市场信号： 一个竞争对手的任何行动。 这些信号能直接或间接

17、地反映出竞争对手的意图、 动机、目标或内部情况。基本功能：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假 信号是竞争者本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。1 市场信号识别的八种类别：提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为的诉讼企业内部条件分析 按是否容易辨识和评估划分： 有形资源是指可见的、可以量化的资产，包括财务、组织、实物、人力资源。 无形资源是指那些根植于企业历史的、 长期积累下来的、 不容易辨识和量化的资产， 包括

18、技 术资源和商（声）誉。 （更具潜力） 按维持竞争优势可持续性的不同划分：短周期资源：容易模仿的技术、一定的市场知名度 标准周期资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程 长周期资源：专利、品跑，强有力的保护屏障按暂时性或可否及时调整划分：流量资源 存量资源：经过漫长时间积累而成，作用更大，其差异构成战略不对称企业能力 是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 企业资源与企业能力的相互关系： 企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能控制或拥有的有效要素的总和。 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力， 核心竞争力又源于企业的核心能力， 而企业的 核心能

19、力源于企业的独特资源。企业一切竞争优势源于企业的资源和能力 企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？ P90 答： 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能 力源于企业资源。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和， 企业能力是指整合企业资源， 使价值不断 增加的技能， 一般而言， 资源本身不能产生竞争能力和竞争优势， 企业可持续性的竞争优势 是在企业长期运行过程中， 由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、 升华而形成的核 心竞争力所产生的， 这样一个整合过程正是企业素质的提升过程， 也是一个以资源为基础的 战略分析过程。资源分析的意义

20、： 保证企业对资源充分有效利用； 避免企业制定出没有资源保证的 战略。企业能力分析 企业能力是指整合企业资源、使价值不断增加的技能。 企业能力分析， 可从 企业生产经营所需的各项功能的角度 分别加以分析：营销能力分析： 产品竞争能力分析 ：从 产品的市场地位 （知名度、美誉度、产品 形象、市场 占有率 和覆盖率 ） 收益性 （直接决定企业效益，步骤：销售额 ABC 分析，边际 利润分析、量本利分析） 、成长性 （销售增长率、市场 扩大率 ）、竞争性 （相对于竞争产品） 和结构性 （产品结构又称产品组合， 宽度结构： 产品的系列结构， 深度结构： 同一系列的规 格结构，波士顿矩阵）等方面进行分析

21、 销售活动能力分析： 从销售组织、销售绩效、销 售渠道、促销活动等方面进行分析 新产品开发能力分析： 从新产品开发计划、新产品开 发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析 市场决策能力： 市场决策 能力分析是以前述各能力分析的结果为依据， 对照企业当前实施的经营方针和经营战略， 来 发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、 长期所应采取的经营战略， 以提高企业领导者的决策能力和水平， 使企业获得持续的成长和 发展。生产管理能力分析： 生产过程分析： 主要涉及整个生产系统的设计。 生产能力分析： 主要涉及确定企业的最佳生产能力。 库存分析：

22、主要分析原材料、在制品及产成品存量管 理。 劳动力分析： 主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。 质量分析： 主要分析 质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。企业核心能力 根据普拉哈拉德 和哈默 的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 ”从本质来讲，核心能力就 是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。三个明显的特征： 能够为用户带来巨大价值； 能够支撑多种核心产品； 竞争者难以复制 和模仿。核心能力理论 认为企业是一种或几种核心能力的组合， 企业间的竞争本质上 是核心能 力的竞争。 如果企业能在核心能力领域

23、中保持领先地位， 那么就会在核心产品研发中超过对 手，进而在终端产品市场上打败对手。判断标准 唯一标准 是看其能否持久性的竞争优势。而要产生持久性的竞争优势应该符合四项具体标准：有价值的能力、独特的能力、经验效益的来源： （经验效益与企业规模并无必然联系）劳动效率的提高； 劳动分工与重新设计工作方法； 新的生产工艺； 生产设备效率的提高； 产品的标准化和产品的重新设计； 有效地利用资源价值链分析法： 企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各 种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集体（需看图理解）。（ 迈克尔·波特 于1985 年提出来的）（ 对企业内部

24、条件的审计 ，一方面可以对价值活动逐项分析，以发现企业 存在的优势和劣势， 令一方面， 还可以分析价值活动之间的联系， 这种联系通过协同给企业 带来优势。）价值链的构成 价值链由价值活动和边际利润两部分组成。价值链中的价值活动分两大 类：基本活动和支持性活动。 基本活动：涉及生产实体的产品、销售产品给购买者、提供 售后服务等活动。 支持性活动：通过提供生产要素投入、技术、人力资源及其各种公司范 围的职能来支持企业的基本活动。 基本活动： 进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务； 支持性活动： 采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。价值链分析的目的是什么？ 答：企业的价值链就是企业所从事的各

25、种活动设计、 生产、销售、发运以及支持性 活动的集合体。 分析企业的价值链， 其目的 是通过对企业内部条件进行审计， 一方面可 以对每项价值活动进行逐项分析， 以发现企业存在的优势和弱点； 另一方面也可以分析这个 价值链中各项活动的内部联系。 这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优 势。这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动， 而是一个由相互依存的活动组成的 系统。因此，通过价值链分析就可以发现， 企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身， 也来自于各项活动之间的联系。 而且从更广泛的角度讲， 企业的价值链蕴藏于范围更广的价 值系统之中。3、内外环境结合分析： SWO分T

26、 析 一般而言，一个组织应该选择如下战略：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。【 SWOT 分析的步骤】 第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT 策略；第三步，对 SO、ST、 WO 、WT 策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体 战略与策略，附表： SWOT 业务策略矩阵优势（ S）劣势（ W ）机会（ O ）SO 战略：增长型战略（依靠内部优势， 利用外部机会，创建最佳业务状态）WO 战略：扭转型战略（利用外部机会， 克服内部劣势，机不可失）威胁（ T ）ST战略：多种经营战略 （依靠内部优势， 回避

27、外部威胁，果断迎战）WT 战略：防御型战略（减少内部劣势， 回避外部威胁，休养生息）为什么说企业使命决定了企业的战略方向？（ P135）答： 企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程， 常 常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。 此外， 确定企业 使命也是制定企业战略目标的前提， 是战略方案制定和选择的依据， 是分配企业资源的基础。企业使命： 企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业哲学的定义 ：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、 态度、 信 念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这

28、种作用的抽象反映。企业宗旨的定义 ：企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什 么性质的企业或组织类型。低成本战略： 是指企业通过有效途径降低成本， 使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。低成本战略的制定： 确定开展成本分析的价值链、 分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制， 建立成本优势低成本战略的战略利益、风险及误区低成本优点 :价格战中具体优势、提高了 价还价承受能力强。 缺点： 差异化的威胁、战略利益： 企业处于低成本地位上，可以潜在进入者进入壁垒、

29、对供应商、购买 受外部环境影响大。 抵挡住现有竞争对手的对抗。商的讨面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力， 处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时， 处于低成本地位的企业可以有更多的灵 活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步， 形成进入障碍。与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 风险 : 新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用； 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。差异化战略的战略利益、风险差异化优

30、点： 降低购买商的价格敏感程度、 行业进入壁垒较高、 高利润增强了应对竞争 对手、 供应商和代替品的能力。 缺点： 低成本威胁、 外部需求环境的变化、 被模仿的风险大。战略利益： 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有 力的行业进入障碍， 增加了新加入者进入该行业的难度； 差异化战略产生的高边际效益， 增 强了企业对付供应商讨价还价的能力； 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产 品选择， 降低购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖， 使 得替代品无法在性能上与之匹敌。风险：面临实行低成本战略企业的威胁。 如果顾客对某种差异化产

31、品可觉察价值的评价， 不足以使其认同该产品的高价格， 这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略； 买方需要 的差异化程度下降带来的威胁。 当顾客变得更加精明时， 他们降低了对产品或服务的差异化 要求， 转而选择价格较低的产品； 模仿者的威胁。 竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品 差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。集中化战略的战略利益、风险集中化优点： 避开在大市场中与较多的竞争对手的直接竞争。 缺点： 市场较窄。战略利益： 由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略， 所 以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势， 也都能在该战略中得以体现。 此 外由

32、于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争， 所以对于一些力量还不足以与 实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说， 集中化战略可以增强他们相对的竞争优势， 因而该 战略对中小企业具有重要意义。 即使对于大企业来说， 采用集中化战略也能避免与竞争对手 正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。风险： 采用任何一种集中化战略， 企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异 化战略的企业同样的风险。 除此之外采用集中化战略还具有以下风险： 竞争对手可能会进 入企业选定的细分市场， 并采取优于企业的更集中化的战略。 狭窄的小市场中的顾客需求 可能会与大市场中一般顾客需求趋同， 此时集中化战略的优势就

33、会被削弱或消失。 企业选 择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。分散型产业：新兴产业： 指新形成的或重新形成的产业， 其形成原因是技术的发明和相对成本关系的 变化、新消费需求的出现、 或经济和社会的变化将某种新产品或新服务提高到一种现实的发 展机会。衰退产业中的竞争战略：1. 领先战略 经营单位的竞争战略选择1 基本战略：低成本战略、差异化战略、集中战略.2 不同产业结构下的竞争战略：分散产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业。3 不同市场竞争地位下的竞争战略：领导者、挑战者、追随者、补缺者。 市场领导者：（一、扩大市场需求总量发掘新的使用者开辟产品的新用途增

34、加使用量； 二、保护市场份额创新战略防御战略； 三、提高市场占有率引起反垄断的可能性为 提高市场份额所付出的成本所采用的营销组合战略）市场挑战者：一、确立挑战目标和挑战对象攻击市场领导者攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财力拮据的企业攻击目前经营困难、 资金不足的地方小企业二、选择进攻战略正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻追随者 （竞争战略选择：紧密、距离和选择追随）和 补缺者 战略（关键是专业化） 6种竞争地位：主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型、难存活性。国际化：目的： 获利、求稳定； 原因： 利用技术领先的地位、卓越强大的商标名称、规模经 济优势、 低成本的资源； 特点： 经

35、营空间广泛、 经营环境复杂、 竞争激烈、 信息管理难度大、 计划组织要周密国际本土化战略： 将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中， 由这些子公司战略业务 单位向本地市场提供本土化的产品。全球化战略： 在不同国家市场销售标准化产品或服务，并由公司总部确定总体的竞争战略。 跨国战略： 指寻求全球化战略的效率和国际本土化战略的敏捷性的统一。简述常用的战略控制方法。 （ P376）答：常用的战略控制方法有三种：第一，预算：预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。第二， 审计： 审计是指客观地获取有关经济活动和事项的论断和论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结

36、果报知有关方面的过程。第三， 个人现场观察：指企业的各阶层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生 产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。6、战略选择的影响因素l 企业对外界环境的依赖程度l 管理者对待风险的态度l 企业过去的战略l 企业中的权力关系l 中层管理人员和职能人员的影响战略组织与结构基本关系： 组织结构服从于战略， 公司战略的改变会导致组织结构的改变， 最复杂的组 织结构是若干个基本战略组合的产物。主从关系 体现在 4个方面（ 1）管理著的战略选择规范着组织结构的形式（2）只有使组织结构与战略相匹配，才能成功实现企业目标。（ 3）组织结构抑制着战略（ 4）

37、一个企业如果在组织结构上没有重大改变，就很少能在实质上改变当前战略。战略的前导性与组织结构的滞后性： 企业战略的变化要快于组织结构的变化， 组织结构的变化要慢于战略的改变，组织结构的随机制宜理论： 企业规模和发展阶段的结构关系 :是确定组织结构的关键因 素。五阶段模型 ;创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 ；企业规模对组织结构的影响 ; 规范化程度 分权阶段 复杂性企业环境与组织结构 ;影响组织结构设计的因素：企业所面临的环境状况。企业环境决 定着组织结构，组织结构环境服从于环境技术与组织结构： （1）管理层次的数目随着技术的复杂性的提高和增加， （ 2）如果使用 前述

38、有机系统的机械定义， 则在采用单件或连续性生产法的切中， 有机系统占优势， 采用大 规模的生产方式中，机械系统占优势（3）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系 （ 4）管理人员和监督监督人员咱总人员的比重将随技术的复杂性程度的提高而增大。控制类型及结构：类型：战略控制 战术控制 作业控制形式：事前 事中 事后 控制过程：将实际工作成绩与评价标准进行对比，有偏差；无偏差 控制过程三要素 ;确定评价标准 评价工作成绩 反馈 控制方法：预算 审计 个人现场观察优秀的职能战略的特点： 1每个职能内制定的战略之间应该具有的协调性2在一个职能领域内作出的战略要和其他职能领域内制定的战略相一致3

39、职能部门制定的战略要和事业部门战略相一致小抄版1. 战略管理的定义： 企业确定其使命， 根据组织外部环境和内部环境条件设定企业的战略目 标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划， 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实 施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。特点： 具有全局性 ; 主体是企业的高层管理人员 ; 涉及企业大量资源的配置问题 ; 从时间上来说既有长远性 ; 需要考虑企业外部环 境中的诸多因素。2. 战略集团图： 是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。4. 规模经济： 指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。5.范围经济： 是指当两种或更多的经营

40、业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生 的成本更低的经济现象。3. 市场信号识别的八种类别 ：提前预告、 事后宣告、 同一产业竞争者的公开讨论、 竞争者讨 论和解释自身的行动、 将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、 战略变更的最初执行方 式、偏离过去的目标、 偏离产业惯例、 交叉回避、 格斗商标、 秘密反不正当竞争行为的诉讼。4. 资源的定义 ：是指企业所控制或拥有效要素的总和。 资源的分类： 有形资源、无形资源； 短周期、标准周期、长周期；流量资源、有量资源。 资源分析的意义： 保证企业对资源充 分有效利用；避免企业制定出没有资源保证的战略。5. 企业能力的

41、定义： 是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 企业能力分析的内容 ： 财务能力分析；营销能力分析； 生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分 析。6. 核心竞争力定义： 就是组织性的学习能力和对资源的整合能力。 核心竞争力的特征 ： 能为用户带来巨大的价值； 能支撑多种核心产品； 竞争者难以复制或模仿。 培育核心竞 争力的方法 ：外购购买， 即从其他企业或组织购入与核心能力有关， 并有利于其发展的技 能与资源； 组成战略联盟实现企业间资源共享， 降低研发成本， 相互获得彼此的特定技术、 资源和技能， 以实现核心能力的快速发展； 通过企业自身能力发展核心竞争力。 7. 企业内 部环境分析方

42、法：经验效益法： 是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品 产量的增加， 生产单位的成本下降。 价值链分析法： 企业的生产是一个创造价值的过程， 企 业的价值链就是企业所从事的各种活动： 设计、生产、销售、发动以及支持性活动的集体 （需 看图理解）。8企业哲学的定义 ：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、 态度、信念和行为准则， 是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽 象反映。5、业务组合管理市场增长率 -相对市场占有率矩阵法 : 企业应采取的经营组合战略： 首要目标是维护金牛的地 位，但要避免常见的对其追加过多投资的做法。 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些 无法自给自足的明星的地位。 剩余的资金可用于扶持一部分筛选出来的幼童， 使之转变成明 星。战略选择的影响因素： 企业对外界环境的依赖程度； 管理者对待风险的态度； 企业过去 的战略；企业中的权力关系 ； 中层管理人员和职能人员的影响7. 国际化经营的原因目的：获利和