基于组织发展的人力资源管理

1、基于组织发展的hr管理 黄博文 2011年9月16-18日2讲师介绍一、博志成集团 董事长、总经理 北京大学、清华大学客座教授二、研究领域区域经济、城市定位、行业研究及产业规划、新农村建设、房企战略、房地产项目发展策略及定位、房企管理体系及业务体系优化、房企高管团队建设等三、联系方式：3博志成集团介绍一、北京博志成投资集团，永远定位于只为房地产企业提供高品质的综合服务。我们的远景是：以房地产金融、投资为主导，房地产项目运营、服务为两翼，房地产行业数据积累、研究为基础的综合投资集团。二、集团下辖：房地产行业研究院、香港地产商学院、博志成管理咨询公司、品睿营销策划公司、博

2、志成经济有限公司、品林国际建筑设计院、品信成本顾问公司、博志达项目运营及投资公司等等。三、集团近期关注：区域经济、城市定位、产业研究及规划、新农村建设及小城镇建设、主题地产（旅游休闲度假、生态、养生养老、城市及农村综合题、产业园区）、企业战略规划、管控及流程体系优化、企业中高层团队建设等等4目录一、案例一、案例二、人力资源管理定位二、人力资源管理定位三、基于组织发展的三、基于组织发展的hrhr管理架构管理架构四、战略四、战略五、能力规划五、能力规划六、管六、管控与流程控与流程七、七、hrhr规划规划八、招聘八、招聘九、人才培养九、人才培养十、绩效管理十、绩效管理十一、激励管理十一、激励管理5组

3、织发展为什么基于为什么基于“组织发展组织发展”而不是基于而不是基于“员工发展员工发展”？塑造不可替代的人塑造不可替代的人-替代不可替代的人替代不可替代的人一般而言，一旦选择了组织（很少的可选择性），人一般而言，一旦选择了组织（很少的可选择性），人们就将自己的们就将自己的“发展发展”交给组织了；组织在众多的可交给组织了；组织在众多的可选择性中，选择合适自己的成员，并将他们个人的理选择性中，选择合适自己的成员，并将他们个人的理想及能力进行去个性化处理，以共同文化及远景的名想及能力进行去个性化处理，以共同文化及远景的名义！以实现单个人永远无法实现的宏大的企业理想！义！以实现单个人永远无法实现的宏大的

4、企业理想！这就是组织存在的价值！这就是组织存在的价值！组织发展：组织发展：1 1、做强（主要体现在组织能力、质量和资、做强（主要体现在组织能力、质量和资源上）；源上）；2 2、做大（主要体现在业绩及资产、市场等方、做大（主要体现在业绩及资产、市场等方面）；面）；3 3、持续、持续6案例组织发展某开发企业某开发企业睿成房地产开发公司，正在某地级城市开发住宅睿成房地产开发公司，正在某地级城市开发住宅项目项目2 2个，但面临如下新情况：个，但面临如下新情况：1 1、项目所在城市马上出台限购政策；、项目所在城市马上出台限购政策；2 2、刚拿下一个异地小型城市综合体项目；、刚拿下一个异地小型城市综合体项

5、目；3 3、投资发展部正追踪多个住宅、商业、旅游休闲地产项目；、投资发展部正追踪多个住宅、商业、旅游休闲地产项目；4 4、部门之间经常扯皮，项目计划拖延是常态；、部门之间经常扯皮，项目计划拖延是常态；5 5、客户、乙方经常投诉；、客户、乙方经常投诉；6 6、老板经常抱怨员工跟不上企业发展；、老板经常抱怨员工跟不上企业发展；7 7、一个高层、二个中层最近离职，内、外员工异动率较高。、一个高层、二个中层最近离职，内、外员工异动率较高。假设您就是睿成的假设您就是睿成的hrhr总监，基于睿成以上情况，请您总监，基于睿成以上情况，请您讨论并制订讨论并制订hrhr部明年的年度工作计划。部明年的年度工作计划

6、。假设您是睿成的老板，请用假设您是睿成的老板，请用bscbsc拟定您对拟定您对hrhr部的考核部的考核指标体系。指标体系。讨论讨论78hr管理的基本定位hr管理部门的客户？hr管理的对象？（组织？人？能力？内？外？）hr管理的目的？（经营经营hrhr，获取组织能力，成就人及组织的核心优势，支撑甚至牵引战略，获取组织能力，成就人及组织的核心优势，支撑甚至牵引战略）hr管理的价值？（重要性、难度）hr负责人的基本素质？9基于组织发展的hr管理架构管控与流程团队建设（hr规划、招、培）企业战略组织能力（能力规划、素质模型）绩效管理激励管理10hr部门架构中小企业hr部门架构？中大型企业hr部门架构？

7、招招 聘聘培培 训训 考考 核核薪酬福利薪酬福利员工关系员工关系组织发展组织发展干部管理干部管理 员工职业发展员工职业发展人事运用人事运用员工关系员工关系讨论讨论11战略、文化与hr管理hr部门必须了解企业战略的哪些内容？hr部门必须了解企业文化的哪些内容？讨论讨论12关于战略与文化行业战略文化、老板13组织能力能力规划土地获取土地获取能力能力融资能力融资能力市场能力市场能力产品能力产品能力内部管理内部管理能力能力人力资源人力资源培养能力培养能力战略管理战略管理能力能力投资能力投资能力股权融资股权融资能力能力品牌建设品牌建设能力能力产品规划产品规划设计能力设计能力母子公司母子公司管控能力管控能

8、力人才梯队人才梯队建设能力建设能力战略规划战略规划能力能力政府公关政府公关能力能力债权融资债权融资能力能力市场细分市场细分能力能力质量控制质量控制能力能力项目管控项目管控能力能力人才储备人才储备能力能力战略执行战略执行能力能力战略合作战略合作能力能力市场定位市场定位能力能力成本控制成本控制能力能力行政效率行政效率提升能力提升能力企业文化企业文化建设能力建设能力战略监控战略监控能力能力并购能力并购能力营销推广营销推广能力能力开发周期开发周期控制能力控制能力信息平台信息平台建设能力建设能力激励控制激励控制能力能力风险预警风险预警能力能力客户服务客户服务能力能力技术创新技术创新能力能力财务管控财务管

9、控能力能力并购整合并购整合能力能力住宅企业能力规划基准表举例住宅企业能力规划基准表举例项目后项目后评估及反思评估及反思、提炼、提炼14组织能力能力规划商业地产开发的关键能力？产业地产开发的关键能力？讨论讨论15组织能力简化的素质模型举例16组织能力管控与流程一、管控、管控体系的概念（狭义、广义）（横向、纵向）（公司、项目）（业绩管控、人员管控）二、管控的工具（战略、文化、组织、权责、计划、流程、绩效、激励、任用等等）三、管控有效性的基本原则：战略导向、效率与风险平衡；人的管控和项目成果管控是核心四、管控常见问题五、什么是流程？流程创造价值的关键？六、流程常见问题七、流程优化三步法八、影响管控的

10、因素（战略、布局、项目及产品、能力及资源等等），进而决定组织模式和权责17组织能力管控与流程案例背景tl tl 集团管控优化案例集团管控优化案例见附件见附件讨论讨论18组织能力管控与流程案例分析住宅+综合体架构一、二级联动架构多项目、异地架构18二级架构住宅架构单项目架构应该强化：1、产业研究；2、综合体经营开发模式及现金流管理模式；3、新农村及城镇建设背景下的区域开发的投资、盈利模式（一、二级联动投资模式）；4、区域开发价值链；5、策划整合（非产品定位！）；6、商业策划、招商、运营；7、独立的运营、计划管理体系；8、前期成本优化；9、战略资源管理（商业、乙方等）；10、风险机制、退出机制、变

11、现模式组织能力管控与流程案例背景公司高层公司高层预预算算部部前前期期部部合合同同部部价价格格部部项项目目部部 设设计计部部营营销销部部人人事事部部总总经经办办财财务务部部法法务务部部项项目目部部项项目目部部公司高层公司高层项目部项目部项目部项目部项目部项目部综合管理部综合管理部财务管理部财务管理部营销管理部营销管理部工程管理部工程管理部产品研发部产品研发部定定位位设设计计造造价价采采购购技技术术监监控控策策划划销销售售客客服服核核算算资资金金收收支支行行政政人人事事计计划划总总工工办办前前期期变革前变革前变革后变革后组织能力管控与流程案例分析分析：原架构、新架构的适应性、变分析：原架构、新架构

12、的适应性、变革的合理性及存在问题。革的合理性及存在问题。讨论讨论组织能力管控与流程案例介绍要点案例标准案例模版案例组织能力hr规划讨论讨论讨论1：hr规划的原则、方法、步骤？讨论2：三、四线城市的房企如何应对缺人？讨论：如何提高招聘的效率及准确度人才引进体系全国、省各类目标人才分布状况x区域a类人才集团招聘需求集团吸引、使用、培养人才的软硬环境集团测评的标准制度、流程、工具招聘渠道1招聘渠道2招聘渠道3人才与公司相互吸引y区域b类人才z区域c类人才紧缺：业务前期（可研、策划、规划设计、成本优化）、项目总、商业、质量控制人才。人才引进如何提高招聘效果及效率需求讨论讨论设计经理与设计总监素质差异？

13、设计经理、工程经理、营销经理素质差异？人才引进如何提高招聘效果及效率企业环境吉林gz地产集团招聘高管失败案例分析人才引进如何提高招聘效果及效率测试中高级人才测试存在问题？如何提升测试准确度？讨论讨论人才引进如何提高招聘效果及效率测试案例金地集团中高级人才测案例人才培养三个驱动因素企业战略实现工作中的现实问题员工职业生涯的发展人才培养博志成独创人才培养模式ems-dp基层管理者中层管理者高层管理者总裁管理业务组管理部门管理组织战略的制定者部门的领导者：宽度：专业管理并重高度：立足部门、跨部门协作层面：制定、推动业务计划业务：关注项目，多个节点性质：管理、管事为主基础团队的带领者：宽度：以专业为主

14、高度：立足岗位，部门内部协调层面：执行计划业务：关注本节点性质：自我管理执行组织运营的规划者：宽度：以管理为主，进行专业决策高度：立足公司、跨部门协作层面：制定推动评估经营及管理计划业务：关注项目全程及关键节点性质：领导、管人、决策sdpmdpedp人才培养博志成独创人才培养模式ems-dp人才培养博志成独创人才培养模式ems-dp的价值导师辅导小组学习组织学习人才培养在岗实践绩效提升使命人才战略价值发展战略组织战略标杆树立解决一批实际问题打响一个项目品牌培养一批管理人才建立一套培养体系愿景3131人才培养年度计划案例讨论讨论请起草中投发展的年度培训计划人才培养年度计划案例分析人才培养工作基础

15、一、内部用人方法：了解-用长处-团队结构二、如何培养下属：了解下属-明确目标-压担子-过程中跟踪指导+培训+研讨-建设性沟通（七步法）-建设性评估三、案例：讨论思路、确定大纲（上下级）-制订方案（下级）-讨论方案（上级主持会议）-修订方案（下级）-执行方案（下级）-过程中跟踪、指导（上级）-过程中支持及配合（同级）-结果评估（上级）-评估反馈（上下级）-激励（上级）四、光岳外出学习方法光岳外出学习方法人才培养成长动机讨论讨论如何提高管理者及员工参与培训的积极性？人才培养成长动机分析晋升约束机制基金（机会）递减机制推拉机制定期素质评估机制其他培训积分机制人才培养博志成培养方法创新项目后评估及反思

16、关键节点辅导及全程运营ems-dp管理+业务顾问+培训年度问题导向式培训人才培养博志成培训产品创新项目总班（内、外训），12天设计总班、营销总班、hr总班，各10天左右董事长养心营、董事长1人班及多人班龙湖、绿城、星河湾、万科等产品及项目讲解14天城市综合体系列、商业地产系列、产业地产系列各7天中高层凝聚力、执行力修炼（闭关7天）房企盈利模式、保障房开发模式、超大盘开发策略系列人才培养基层员工、应届生、新任职员工应届生“在校”培养方法就职的“岗前”培训基层员工培养方法绩效管理绩效管理存在的问题（列3项）？原因？讨论讨论绩效管理前提、目的、主体前提目的主体战略对企业而言员工经营规划、计划对管理者

17、而言直接上级管控流程权责对普通员工而言中高层策划、设计、成本体系信息系统绩效管理本质、工具、推动者本质工具推动者pdcabschr部？kpi运营部？plan其他？职责混合绩效管理关键之指标体系一定要提前设定指标体系吗？指标一定要量化吗？如何量化客户及管理质量指标？指标多少合适？绝对绝对相对相对静态静态动态动态绩效管理关键之指标体系举例绩效管理关键之指标体系举例roe=roe=销售利润率销售利润率* *总资产周转率总资产周转率* *财务杆杆系数财务杆杆系数绩效管理关键之指标体系举例绩效管理关键之目标设定smart原则战略及理想要求资源及行业环境制约竞争的需要业绩目标与管理目标的反向性绩效管理关键

18、之计划制定与执行计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。计划管理作效率，加强部门沟通合作的良好方式。计划管理要点、通病：要点、通病：1、计划闭环(5w2h)；上下闭环、横向关闭；计划协调会的作用；月季年计划对接；公司部门个人对接2、pdca：计划、行动（行动、记录及跟踪）、评价、改进工作、提升个人；3、严肃性；计划的灵活性4、标准（时间、数量、质量）和重要节点方案；按阶段性目标评价，如无 ，则完成后后评估计划现金流风险绩效管理关键之计划制定与执行战略规划战略规划35年发展计划年发展计划项目及项目及部门部门月度计

19、划月度计划项目开发计划项目开发计划成本计划成本计划销售计划销售计划资金计划资金计划管理计划管理计划年度经营计划指标年度经营计划指标 计划系统计划系统设计计划设计计划工程计划工程计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划四级计划四级计划绩效管理关键之计划制定与执行标准工作周期案例标准工作周期案例1 1（设计阶段）（设计阶段）序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计5555

20、555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170绩效管理关键之计划制定与执行标准工作周期案例标准工作周期案例2 2（项目总周期）（项目总周期）序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形象进度达到开盘条件2、动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825绩效管理关键之计划

21、管理研讨不同评分人的习惯导致的差异如何消除？如何不让雷锋吃亏？外部或上游的原因导致未完成计划，如何评价？讨论讨论绩效管理关键之计划管理研讨外部或上游的原因导致未完成计划，如何评价？外部或上游的原因导致未完成计划，如何评价？（尽量维持原判，如确系主观努力后因外部或上游而未完成的，按60%扣，上游承担40%；多人承担责任的结果就是没人承担）不不同评分人的习惯导致的差异如何消除？同评分人的习惯导致的差异如何消除？（克服心理偏见；明晰计划的要点、进度、质量标准；hr部门根据每位管理者评分的历史习惯，及时平衡、提醒）如何不让雷锋吃亏？如何不让雷锋吃亏？（任务重难度大的人出错的机会多，怎么办？：不同性质的

22、部门不横向比较；分阶段的部门系数；如果考核的目的是改善工作和提升能力，则这个问题就不重要了！如果考核的目的是与奖金挂钩，这个问题也不重要，因为，任务重难度大的部门或个人的奖金基数高；如果考核的目的是评先进，那么，通过在不同性质的部门间分配候选人指标的方法就可以解决这个问题）绩效管理关键之绩效面谈面谈中谈话步骤？面谈后如何进一步跟踪？面谈前（双方）作哪些准备？讨论讨论绩效管理关键之结果应用见激励管理绩效管理关键之其他考核周期强制分布考核关系绩效管理方法创新基于项目的绩效管理基于项目的绩效管理绩效管理案例激励管理研讨薪酬激励的困惑？除薪酬外，还有哪些激励方法和内容？薪酬体系优化的难点？讨论讨论激励

23、管理案例我要感谢谁？怎样激励和教育儿女？金地小叶是如何被激励的？宗教及游戏给我们什么激励的启示？激励管理综合激励体系能力品牌成就感方向 业绩授权、参与 及时回报 认同激励管理金钱性激励体系举例长期激励方案（已有）长期激励方案（已有）/ /期权及期权及serpserp正在制订中正在制订中中期的项目制短期的年薪制集团中高层有有有有有有集团员工无，未来增加骨干无，未来增加骨干骨干骨干有有区域职能人员无，未来增加骨干无，未来增加骨干有有有有区域项目人员项目总经理项目总经理有有有有激励管理薪酬体系优化关键之薪酬战略薪酬体系诊断以什么付酬？薪酬的市场定位？ 激励管理薪酬体系优化关键之薪酬水平薪酬水平薪酬水

24、平= =市场定位市场定位* *外部薪酬水平外部薪酬水平激励管理薪酬体系优化关键之薪酬结构薪酬结构：纵向结构、横向结构、成分结构、动态结构薪酬结构：纵向结构、横向结构、成分结构、动态结构外部薪酬调查职位评估新旧体系过渡激励管理薪酬体系优化之难点激励管理项目制激励项目奖励基金年度提取项目奖励基金年度提取 项目奖励基金提取比例项目奖励基金提取比例 项目考核项目考核 项目业绩分享目标值项目业绩分享目标值员工年度奖金的分配员工年度奖金的分配部门及部门经理奖励基金的分配部门及部门经理奖励基金的分配高管奖励基金的分配高管奖励基金的分配 二次分配二次分配 （分蛋糕）（分蛋糕）一次分配一次分配 (切蛋糕切蛋糕)

25、激励管理项目制激励示例：一次分配示例：一次分配 (切蛋糕切蛋糕) 关键因素：关键因素： 经营业绩、员工市场价值、项目考核经营业绩、员工市场价值、项目考核项目经营收入：项目经营收入：1 1亿。员工市场价值：亿。员工市场价值：200200万万/ /年年项目周期：项目周期：3 3年，项目周期员工总市场价值：年，项目周期员工总市场价值： 200200万万3 = 6003 = 600万万假定按员工市场价值的假定按员工市场价值的1/31/3提取项目绩效奖金：提取项目绩效奖金：600600万万 / 3 = 200/ 3 = 200万万项目分享目标值：项目分享目标值：200200万万/10000/10000万万 = 2%= 2%项目业绩分享目标值项目业绩分享目标值项目考核项目考核 假定项目实际收入假定项目实际收入1200012000万，项目绩效考核：万，项目绩效考核：9090分分项目绩效奖金：项目绩效奖金：1200012000万万2% 90% = 216万万项目奖励基金提取项目奖励基金提取 第一年：第一年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7万；万；第二年：第二年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7万；万；第三年：第三年： 216216