如何管理时间

1、精品文档如何管理时间如何管理时刻人的一生两个最大的财富是如何管理时刻？经理人，做时刻的主人管理者除了管理别人，还务必管理自己。管理大师杜拉 克（又译“德鲁克”）的卓有成效的管理者一书，讲的 就是如何管理自己，使管理者本身更加卓有成效。我们从书 中摘录掌握自己的时刻 这一章节，刊载出来，以飨读者管理者的职位越高，可自由支配的时刻越少。有效的管 理者会分辨哪些是浪费时刻的事情，哪些是并不重要的事 情，并拒绝或者请下属代做这些事情，腾出时刻做更重要的 工作。关于管理者任务的讨论，一般都从如何做计画说起。这 样看来很合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计画，很少真正 发生作用。计画通常只是纸上谈兵， 或只是

2、良好的意愿而已， 很少能够真正实现。根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就著手工 作，他们往往会从时刻安排上著手。他们并不以计画为起点， 认识清楚自己的时刻用在什麽地方才是起点。然后他们管理 自己的时刻，减少非生产性工作所佔用的时刻。最后，再将2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作-独家原创1 / 54精品文档“可自由运用的时刻”，由零星而集中成大块连续性的时段。 这三个步骤，是管理者有效性的基础：记录时刻管理时刻统一安排时刻有效的管理者知道，时刻是一项限制因素。任何生产程 式的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程式里，最稀有的资源，就是时刻。但是人

3、却往往最不善于管理自己的时刻。有些管理者常自诩其记忆力很强，我有时请他们把自己 使用时刻的过程凭记忆做一下估计，并且写下来。然后，我 把他们这份东西暂时保存起来。与此同时，我又请他们随时 记录他们实际耗用的时刻。几个星期或几个月之后，再把他 们原来的估计拿出来，跟他们实际的记录相对照，却发现两 者之间相去甚远。某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时刻大致分成 三个部分：1/3用于与公司高级管理人员研讨业务；1/3用于接待重要客户；其馀1/3则用于参加各种社会活动。 但是， 等实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发 此刻上述三个方面，他几乎没花什麽时刻。原来，他所说的 三类工作，只但

4、是是他认为“就应”花时刻的工作而已。因 此他的记忆告诉他已将时刻用在这三方面了。六个星期的实 际记录，显示他的时刻大部分都花在调度工作上了，例如处 理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。顾客的订 单，本来能够顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准 时交货。这份时刻记录是由他的秘书记下来的，当秘书把记 录送给他看时，他简直一点儿都不能坚信。之后他的秘书又 确实地做了几次记录，他才坚信自己的估计靠不住，开始坚 信那份记录的真实性。因此，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时刻， 首先就应瞭解自己的时刻实际上是怎麽耗用的。如何诊断自己的时刻要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时刻耗用的 实

5、际情形。时刻记录的具体方法，我们在此不必赘述。事实上许多 管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书小姐代 为记录。重要的是，务必在处理某一工作的"当时"立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。许多有效的管理者都经常持续这样的一份时刻记录，每 月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个 星期为一个时段，每一天记录，一年内记录两三个时段。有 了时刻耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。半年之后， 他们都会发现自己的时刻耗用得很乱，浪费在种种无谓的小 事上。经过练习，他们在时刻的利用上必有进步。但是管理 时刻务必持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。因此，第二个步骤就

6、是要做有系统的时刻管理。我们先 要将非生产性的和浪费时刻的活动找出来，尽可能将这类活 动从时刻表上排除出去。要做到这一步，能够试问自己下列 几个问题。1。首先要找出什麽事根本不必做，这些事做了也完全 是浪费时刻，无助于成果。将时刻记录拿出来，逐项逐项地问： “这件事如果不做， 会有什麽后果？”如果认为“不会有任何影响” ，那麽这件 事便该立刻取消。然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割捨的 事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类， 不知占去了他们多少时刻。其实，对付这类事情，只要审度 一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对 方的组织有无贡献。如果都没有，只要谢绝就

7、得了。前文说起的那位天天有应酬的总经理，在经过一番检讨 后，发现其中至少1/3的宴请根本没有参加的必要。有时他 甚至有点哭笑不得，正因主人并不真心期望他出席。主人发 来邀请，只但是是一番礼貌而已。其实主人倒真期望他在请 帖回执上写个“敬谢”，而他每次敬陪，主人反而不知如何 为他安排席次呢。2。第二个该问的问题是：“时刻记录上的哪些活动能够由别人代为参加而又不影响效果？”前述总经理还发现，在他参加的宴会中，事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自 参加不可。主办单位只但是期望把该公司列在请客名单上而 已。我从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时刻记录 后，还不改变自己的

8、习惯，将不必亲自处理的事交给别人。 只要翻阅一下时刻记录，他就能立刻发现他的时刻全用在不 必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己期望做的事和 他已经承诺过的事，他却没有时刻来处理。其实他如果真想 有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。公务旅行就是个例子。帕金森教授(C. NorthcoteParkinson )在帕金森定律一书中指出： 要迫使不胜任的上级主管退休，最好的办法就是让他不断出 差旅行。当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员 也照样能够完成任务。资历较浅的人员通常喜爱出差，同时 年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人总更能耐劳，因此往往 比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜

9、任外出工作。3 。还有一项时刻浪费的因素，是管理者自己能够控制 并且能够消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时刻。这种现象并不明显，但有一个简单方法能够诊断出来： 去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的 下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时刻而又不产生 效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话， 才是有效管理者的特色。即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时刻的浪费。某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时刻。通常不管讨论的是什麽，他都通知财务部各单位主管全 体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每 一位主管，为了表示自己对

10、问题的关切，都得表示意见，而表示的意见却大多与问题无关，会议时刻自然拖长了。直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家 也都认为会议太浪费时刻了。但是，他又想到：每一个人在 组织中都至为重要，都就应瞭解状况，开会时如果少请几个 人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。此刻这位财务经理最后找到一个两全的办法了。开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹订于星期三下午 3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算 问题。如哪位需瞭解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并 期望带给宝贵意见。”过去每次会议都要 12人参加，花费整个

11、下午，而此刻只要4人出席，一小时就能够结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时刻，然 而他们却不敢应对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。 殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够超多削减不必要 的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不 会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性， 认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不 了有许多不必要的和非生产性的工作。消除浪费时刻的活动上方说的三项诊断的问题，是关于非生产性的和浪费时 刻的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自 问那些问

12、题。但时刻浪费有时也是由于管理不善和机构有缺 限引起的，身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅 仅会浪费大家的时刻，更重要的是会浪费主管自己的时刻。1。首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时 刻浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出 现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不 就应再让它出现第三次。工厂中每年发生的库存危机问题， 就属于这一类。这种问题这天固然能够用电脑来解决，解决 得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。这样的解决方 法很难说是了不起的进步。一项重複出现的危机就应是可预 见的。因此，这类危机能够预先防止，或能够设计成一种例 行作业，使每个人都能

13、处理。所谓例行作业，是将本来要靠 专家才能处理的事，设计成无需研究决定，人人均可处理的 作业。例行的作业，能够说是专家们从过去的危机中，学会 的一套有系统和有步骤的处理方式。重複出现的危机，并不仅仅限于组织的较低层次。组织 中每一部门都深受其害。某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销 售和利润均不易预测。按照公司规定，管理当局要在第二季 结束时提出的中期报告中，预估全年的盈馀。三个月后第四 季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当 局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层 没法做任何其他事情。然而这项危机，其

14、实只要动一动笔便 能解决：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来 就行了。这项措施，事实上完全贴合公司董事会、股东和金 融业的要求。过去每年 12月份的危机，此刻已不复存在， 几乎没有人知道了。而且正因管理者不必再浪费时刻来配合 预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。同一个危机如果重複出现，往往是疏忽和懒散造成的。 多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构 管理的好坏区分一一但并不是说我没有生产方面的知识。之后我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如 果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开 交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有 任

15、何刺激动人的事件。那是正因凡是可能发生的危机都早已 预见，且已将解决办法变成例行工作了。同理，一个管理上 了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样 的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策， 而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。2。人员过多，也常造成时刻浪费。记得我初学算术时，曾有这样的问题：“某工作2人在2 天内能够完成，4人一齐做，需几天完成？”这样的问题， 对小学生来说答案就应是 1天。但是在一个组织里，正确答 案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成 了，也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现 象是人员太多，以

16、至于没有有效性。正因大家的时刻，可能 没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关联了。决定人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时刻的1/10花在处理所谓“人际关联问题”上，花在处理纠纷和摩擦上， 花在处理争执和合作等等问题上，那麽这个单位就嫌人数过 多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相衝突，工 作时也不用每次都向别人说明。3。另一个常见的浪费时刻的原因，是组织不健全。其 表现就是会议太多。我们之因此要开会，只是正因各有各的工作，要靠彼此 合作才能完成某一特定任务。而且某一状况所需的知识和经

17、验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式 来共同工作，那麽行为科学家们出于善意而为合作所研创的 各种机会，就将是多馀的了。一位管理者花费在会议上的时 刻如果过多，便是组织不健全的表现。每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。因此，要 开会，就得有必须的计画，否则不但令人厌恶，而且是一种 危险。会议就应是不得已的例外，不能视为常规。一个人人 都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试著看 看我们的时刻记录，如果发现开会太多-例如参加会议的时刻占总时刻1/4以上，那必须是一个浪费时刻的不

18、健全组织。原则上，一位管理者的时刻，绝不能让开会佔用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议 太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几 个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将资讯传送给需要资讯的人员。4。最后一项浪费时刻的因素，是资讯功能不健全。某一医院的院长，多年来一向为应付院内医生们的电话 而苦恼。医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。 住院部都说是没有床位了，但这位院长几乎每次都能够找到 空床位。原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。 当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院 结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人，是在

19、每一天 清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午 医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题，只要各病 房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住 院部就解决了。另一种同样常见的现象，是资讯的表达方式不当。其后 果有时更为严重。製造部门常遭遇的一项困扰，是生产数字无法直接供生 产作业部门使用。例如产量，报表中往往只列出会计部门所 需的“平均产量”。但是直接作业人员需要的却不是平均数 字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批 生产的时刻等等。因此，他们需要这类资料时，不是每一天 都得花费几小时来推算，就只有在本单位内设置一个自己的 秘密统计组了。当然这种资料在会

20、计部门必须都有的，但是 通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的资讯。以上所说的种种时刻浪费的缺点，例如人数过多、组织 不健全或资讯系统失灵等等，有时是轻而易举就能够改善 的，但有时也要花费许多时刻和耐心才能改善。但是，只要 你肯付出发奋，这种改善的效果是很大的，个性是能够帮你 省出许多时刻来。统一安排能够自由支配的时刻管理者在做过了自己的时刻记录和分析后，当然瞭解究 竟有多少时刻可用于重要事务了。换句话说，有多少时刻能 够自由支配，又有多少时刻能够用在确有贡献的大事上。但是，对于能够自由支配的时刻，也别存太大奢望。一 位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时刻仍 不会太多。我

21、曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的 结构。这家银行的总裁，就应是我认识的主管中最善于管理 时刻的了。两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我 一个半小时。而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我 也不能不事先准备。我们谈话的资料，每次仅以一个主题为 限。在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了：“德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什麽 主题了。”一个半小时的时刻一到，他就站起来跟我握手再 见。过了大约一年，我最后忍不住问他：“总裁先生，为什麽我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？”他回答说：“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究 什麽问题，超过了

22、这个限度，我的谈话就没有任何新意了。 而且，我还知道，如果时刻太短，不够一个半小时，我恐怕 会掌握不住问题的重心。”每次会谈，我发现从来没有电话打进来，他的秘书也从 来没有推门进来说什麽大人物等著见他。有一天我问起这一 点，他说："我的秘书知道，在我思考问题时，绝不许任何 人来打扰。只有两个人是例外：美国总统和我夫人。但是， 美国总统很少来电话，而我夫人也深知我的脾气。因此，任 何大事，秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后，我再以 半小时接听电话，接待访客。当然，你知道，我这样安排也 是一种冒险，说不定在我们谈话时，真会有什麽天大的事等 不及一个半小时呢。"不用说，这位银行

23、总裁，在我们每月一次会谈中办成的 事，远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。然而，即使像他这样一位自律极严的管理者，也常常得 至少花费一半时刻，来处理许多次要而不必须有好处的事， 以及许多身不由己的事， 例如接待“顺道来访”的重要客户， 参加不必须非他参加不可的会议，批阅不必由他批阅的之 类。每次我听到高级主管告诉我，说他至少能够控制自己的一半时刻，而且真能自己认为该做什麽就做什麽。我听了， 实在深感有足够的理由来怀疑他根本不知道自己时刻耗用 的情形。高级主管真能自由运用的时刻，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时刻能用在重大事务上，能用在有所贡献 的事务上，能用在他就应做的事务上。

24、这种估计一点不假， 任何组织都肯定如此。要有例外的话，也许是政府机构的高 级官员-他们非生产性的工作时刻，往往要比其他组织的高 级主管更多。一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时刻也必须 越多。组织的规模越大，其用于维繫组织运行，而非用于发 挥组织功能及生产的时刻也必须越多。因此，有效的管理者知道他务必集中他的自由时刻。他 知道他需要集中整块时刻，时刻分割成许多段，等于没有时 刻。时刻如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时刻，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。因此，时刻管理的最后一步，就应是将可由管理者自行 支配的零碎时刻集中起来。至于如何集中，

25、则各人有各人的办法。有些高层人员， 在一星期内，留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究 的科学家，就常採用此法。还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在 一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下 来，用于处理真正重大的事务。上个例子中的某银行总裁，正是这样管理时刻的。召开 业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作， 都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，则不排固 定的工作，用来处理其他事务，例如研究突发的人事问题、 约见回国的国外分行经理、接待重要客户，或前往华盛顿出 差之类。但是在这三天的上午，他会事先排定时刻来处理重 要事项，并以90分钟为一个单元。另

26、一个常见的办法，是每一天下午都排定一段时刻，在 家里办公。卡尔森教授在他的研究报告中，曾提到一位最有效的管 理者。这位管理者每一天上午上班前，总有90分钟时刻留在家里，不接电话，专门从事研究工作。如果还要准时上班， 那麽早上在家里自然就得早早开始工作了。但是这种做法， 总比每一天下班后把重要事务带回家去，晚饭后再花3小时处理的方式好得多。正因那样不免过度劳累了，中年以上的 人最好是早睡早起。但此刻喜爱把工作带回家来开夜车的人 越来越多，这往往会造成一种不好的状况：人们以为能够晚 上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时刻。但是，话又得说回来：集中自己的时刻，集中的“方法” 倒在其次，重要的是时刻如

27、何用法。许多人把次要的工作集 中起来办理，因而匀出一段整块时刻来。但这样的方法并无 太大的作用。正因这样的方法，不啻在心理上或时刻上，仍 然放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不 能不做的事情。结果终究还会产生新的时刻压力，来佔用他 的自由时刻，牺牲他就应做的事。几天或几星期后，他已经 “集中”的自由时刻，又会被那些所谓“新的问题、新的紧 急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时 刻”，真正是他自己的时刻，然后保留出相当分量的一段连 续性的整块时刻来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保 留的时刻，便立刻再仔细分析他的时刻记录，再将其中比较

28、次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至 于过分删减。一切卓有成效的管理者都懂得：对时刻的控制与管理不 能一劳永逸。他们要持续不断地做时刻记录，定期对这些记 录进行分析，还务必根据自己能够支配的时刻的多少，给一 些重要的活动定下务必完成的期限。有一位极有效的主管，身边经常带著两张这样的完成期 限表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣 但却非做不可的。每次在发现完成时刻比预定期限落后时， 他就警觉到可支配时刻已有溜走的迹象了。总而言之，时刻是最稀有的资源。若不将时刻管理好， 2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作-独家原创17 / 54精品文档要想管理好其他事情

29、就只是空谈。而分析自己的时刻，也是 系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来 说，真是太难明白了。但是，“认识你的时刻”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。顶级管理者是这样管理时刻的成功的管理者是如何探索适合自己的工作策略、方法和 手段，并在此之上开闢出一条个人效率之道呢？本文提出的“个人高效时段”、“灵活地时刻管理艺术”都是成功管理者 的经验之谈，他们不仅仅实用，而且带给了我们思考时刻管 理的新角度，十分值得借鉴。一位管理者以前对我说：“你是知道的，我们那时候从来没有受过什麽工作方法方面的训练。我们桌子上的东西总 是

30、多得让我们喘但是气来。”这一点我的确知道，但是随之而来的问题却是：cEo难道常常被工作压得喘但是气来吗？他们究竟是如何精心组 织周密安排一天的时刻与工作任务的？顶级人士井井有条 的一天究竟是个什麽样貌？他们对各层次的管理者与专业 人士的工作会有哪些启示？下方我们将看到这些顶级管理者是如何找到各自有用 的卓越之道。顶级管理者的时刻切换策略如果你去问一些普通的管理者，在他们的头脑里组织良 好的一天就应是什麽样貌，大多数的人可能会回答说：“我想就应把时刻控制得比此刻紧得多，9:00的时候，我随随便便；10:00的时候，仍然没能理清头绪”或者说：“我想就应关上门潜心工作，那样的话很多事情都已经完成了。

31、”多数人心目中组织好，效率高的一天是透过严紧的控制 实现的，他们还认为 cEo肯定也是这样做的。但是令我最惊 讶就是，cEo组织工作的首要前提竟然是时刻安排高度灵活。 他们所注重的不是去控制自己的时刻，而是越过一天中无穷 的变化因素专心去控制那些就应完成的事情。利用个人高效时段的办法你一天当中究竟存不存在一个能够称之为高效时段的 最佳时刻呢？答案当然是肯定的。大多数人早上最为清醒， 也有些人下午的状态最好。讨论这一点的目的是把那些最具 挑战性的工作分配到你最能胜任的时刻里去完成。利用清早与深夜的安静时刻有些人仍然信奉18世纪一位思想家马修亨利( matthewHenry )的话：“成大事者必

32、起大早。”迪士尼的老总罗伯特爱格尔( RobertA。Iger ),每一 天4:45起床，到健身房锻炼，6:00进入办公室阅读各种资 料，直到7:00举行一天当中的第一次会议。“我想人们都有 会有自己的生理节奏，”他说，“但是对我来说，早晨是巅峰2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作-独家原创仃/ 54精品文档时刻，那时候比较心平气和一点。”霍华德鲁宾斯坦每一天早上4:30之前就来到家中的书房快速流览电视新闻，然后就开始处理他带回家中的用不 一样颜色区别的档，确定要回的电话，签署支票，确定当天 的日程，这样暂告一段落之后，他会舒展舒展身体，然后去 跑步。播音员兼“厌恶鬼”唐伊姆斯(D

33、onlmus)总是在4:17 分醒来开始“琢磨怎样才能把人烦死。”纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席珍妮特瓦格纳(jeanettewagner )喜爱把一些例行公事如：签署信函、开 支票等安排在一天快要结束，自己感到疲倦的时候处理。瓦 格纳说：“另一个方面，如果我真要解决什麽重要问题，无 论是複杂的人事问题也好，还是像思考如何开好中层管理人 员会议一类的需要动脑筋的事，我会选取週末的专门的个人 时刻或大清早的安静时刻来处理。有时候深夜3:00可能会是一个十分有创造力的时刻。”“我不好睡太久，”瓦格纳接 著说，“我经常会在半夜醒过来，拿出便笺薄把自己认为重 要的想法记下来有时候，我甚至能够解决之

34、前很难解决 的某个问题或草拟出一份之前很难想出的完整的项目策划 书的提纲。”清早5:00起床可能令许多人不敢想像。但是如果你正 常状况下6:30起床，你能够逐渐提前半个小时，然后再提 前一个小时，很多人透过这种方法发现，砍掉一些睡眠时刻 也没那麽可怕，而由此而获得的益处，如完成更多工作，全 天的工作节奏能够因而舒缓等，却是巨大而又持久的。利用路途中的安静时刻另外一个在办公室之外的安静时刻是上下班的路途，许多管理者之因此能够向路途时刻要 效率，是正因他们有专门的司机接送他们上下班，一般人也 能够动用下方两种办法到达这种效果。1 。利用公共交通工具。玛丽巴恩比以前说：“我早上的工作效率很好，我上地

35、铁的时候总会带上一摞文件去处 理，我在路上要花1小时20分钟，的确是一个十分好的机 会。”每当我清早离开曼哈顿去机场的时候，我就想到最最浪费时刻的事莫过于坐在堵塞在另一侧通往曼哈顿去长岛的 高速路（被当地人士戏称为“全世界最长的停车场”）上一动不动的车子里无聊等待。我问自己，为什麽他们宁愿在那 里不停地鸣喇叭，忍受这种烦恼和时刻上的极大浪费，也不 愿意乘坐地铁并好好地利用路途中的大把时刻呢？我真是 想不通。实际上很多上班族除了私家车之外，还有地铁和公车两 种选取。试想一下，你不坐私家车所牺牲的自由和舒适与乘 坐地铁利用路途上安静不受打扰时刻所获得的效率相比，哪 一样要划算呢？2 。利用合理用车

36、节省下来的时刻。许多同一地区的上 班族如果能够聚到一处，他们可能也会採用华盛顿特区此刻 很流行的“接垒”做法。在那里，互不认识的上班族在事先 规定的停靠点上搭乘别人的私家车经由多乘客车辆专用的 快车道迅速进入市区。最最关键的是，“接垒”的车里面务必持续安静，没有音乐，无人閒聊，没有手机打扰，你大可 在里面工作、思考、阅读、或休息。在工作中寻找安静时刻的 5条妙计这些妙计包括：1、 隐退。如果你有随意来去的自由，如果你不在办公桌边，经 理也不会问到“盖瑞去哪了啊？”，你就能够隐退到一个空会议室里，或起身绕著办公区隔间散一散步，或者带一些读 物去咖啡厅。通用食品一位部门经理每一天总会悄悄溜进隔壁一

37、个镶嵌毛玻璃的空办公室，这样他就能够不受干扰地想一想问 题。纽约的一位律师每一天上班问候各位同仁之后，就会转 身坐另一部电梯下楼到星巴克咖啡凝神思索一个小时。2 、与上司磋商为自己争取一段安静的时刻。如果单纯 的隐退行不通的话，你能够与上司商量为自己争取一段安静 的时刻。从你上司的角度，这样做的好处是能够让你集中全 力处理一些他或她自己也认为重要的事。硬性规定的群众休息时刻通常不会有什麽用处，太多意想不到的事情，会使整个工作团队完全脱离自己的使命。3 、使用写字板。关著门，人们仍然能够找你。许多公 司都奉行一条门户开放政策，人们对著关掉的门皱眉头。但 是对Niekelodeon，一家最前卫的儿

38、童电视台的一位管理者 来说，开与关都能够让别人来找他，他在自己的门上安装了 一块写字板和写字笔。当他的门关上的时候，想见他的人只 需在写字板写下提示资讯。这套办法之因此起作用就在于只 要他一出此刻写字板前，他就会立即按图索骥去找那些人， 这样大家就都知道无需直接闯入他的办公室，同样也能找到 他。但是话又说回来，去找那些留下资讯给你的人的时候， 也要持续极端的审慎， 这也是惟 个使自己的 “逃避时刻” 对自己和同事都能够有好处的办法。小窍门：万一你同事关 掉的门上没有写字板怎麽办呢？能够在门把手上方放一个 黄色的报事贴，这样来访者能够用它来方便地写下留言然后 贴在门上。4 、设立无干扰时段。如果

39、你是群体中的领导者，你能 够要求同事给你一个不受打扰的时刻，我早期所写的书有 条有理的管理者中提到的一位律师，这样告诉他事务所的 同仁：5 、错开高峰时刻。在午餐时刻开始前一个小时离开办公室，如果你到得比较早，如11:30，许多餐厅都会允许你提前坐在里面或干点什麽工作。你是不是不愿意自己争取咼效时段呢？许多人的确是 即使没有什麽妨碍或困难也不愿意这样做，有些人甚至对我 说，他们为著那一时段客户和同事找不到自己而自感歉疚。如果你也存在这样的顾虑，能够用下方的两个问题来确 认一下你的真实处境：1、如果你是你自己的同事或客户， 你会去佔据你自己的全部注意吗？只有在你的重要时刻得 到保证的前提下，你对

40、某人某事的关注才会得到保证，谁没 体验过没有一点自己的时刻的人的难处和苦楚呢？2 、当你在开会的时候，客户和同事也不能找到你，如 果把你的私人时刻看成是你正在出席一个重要的会议，你又 该怎麽想呢？你甚至能够把这一思路应用到工作中的类似 事情上去。顶级管理者如何组织不断变换的工作时刻一一基本工 作点核对方案“我每一天开始工作之前都会来一次类比计画游戏，想 像自己就应去做什麽事，突然出现预料之外的会议或危急状 况，门'砰'的一声打开等等，透过这种游戏，我竭力寻找能 够更好地控制自己时刻的办法。”几乎所有人都被眼下电光石火般的通信速度压得喘但 是气来，一位元金融业的客户关联经理以前告

41、诉我说：“最让人受不了的事是，每当我准备处理手头上一大堆事情的时候，就会有客户的谘询电话打过来，同时，电子邮件也来了，让我真是分身乏术。最后到了快下班的时候，我桌子上的东 西还没处理完，仍在不断堆积。就这样，十分棒的计画、最 良好的意愿全都一下子灰飞烟灭。”但是如果你把互动的事当做现实来理解，不再指望它会完全离开你，你反而可能掌握它、驯服它、找到办法来顺应这一现实，并在其中持续良好的工作态度。下方是3个在不平静的工作日中建立秩序、提高效率的好计画。定点核对法你是怎麽组织不断变化的时刻安排？对我们大多数人来说，组织似乎就是控制，但是对于许多顶级管理者来说，组织时刻却不再意味著在自己的优先时刻之外

42、，指定明确的时刻去完成特定的工作任务，而是意味著无限制 的弹性时刻安排，几乎没有什麽固定的框框。在弹性的时刻安排中，只需确认一天起码要到达的一些要求是否到达就能够了。一般有这3种类型的基本工作点务必查对，即基于功能的工作要求、基于资料的工作要求以及两者兼有的综合性要求。比如：1 、基于功能的工作要求：优先事项的时刻是否得到保证打电话与回电话用TRAF法处理档、电子邮件与语音邮件继续关注已进行的工作用在非优先事项的两个小时（能够零散分佈在全天） mBwA每一天安排对每一个直接报告人的简短的接见每一天安排与上司的摸底性谒见2 、基于资料的工作要求。资料方面的基本要求一般有 以下几种状况：与老客户的

43、联络发展新客户资料处理授权与员工培养撰写备忘录、信件、报表、行销策划案、方法计画等其他任何正当的事项都能够算做综合性的基本核查点， 不好随便放过。注意不好使自己的负荷过重，反应要快，有 了这些核查要点作为支架，下方你就能够学习顶级管理者一 种独特的工作艺术要求，这种工作艺术是他们之因此能够灵 活地安排自己的工作时刻的根本原因。重组时刻一一巧用“秘密 10分钟”所有的顶级管理者都深知，在自己的个人时刻需求与制 度化、程式化的群众办公模式之间无休无止的讨价还价，是 一个无法回避的现实，这也是顶级管理者之因此能成为顶级 管理者的真正重要的时刻管理艺术。其中的主要挑战是你要 有随时调整你专注某一具体工

44、作的习惯，使之能够适应更小 块的工作时刻单元。要把充满讨价还价的工作日看做是由超多10来分钟的小时刻单元拼嵌而成的。我把这些小单元叫做“毛毛雨”，叫做“马赛克”时刻块、“几个位元组的时刻”等，使你的头脑中留有利用这种10来分钟零碎时刻的形象记忆。你能够利用下方的虚拟情景比较一下有和没有“毛毛 雨”概念会给自己的工作带来多麽大的差异。你听见马文正沿著走廊走过来， 你知道大约3分钟以后， 他就会从门口探进头来说：“海，有时刻吗？ ”但是，你那时候正在把最后的各种数位填到预算报告上，你已经干了 10分钟，估计还有 20分钟就能够完成，在这种状况下，你对 马文的不期而至的两种反应是：如果你的目标是此刻

45、就把任务完成，那麽就是：“啊呀又来了，什麽都做不了，真是乱了套了！ ”如果你怀著“毛毛雨”的思想，那麽就是： “哦，没事， 我已经做完了 1/3。马文走后，我能够赶在下午3点的会议之前再赶出1/3。开完会后找机会溜到一边再完成剩下的 1/3。”关键是你要灵活机敏地思考你的时刻安排。这样做有两 大好处：第一，正因你欣然对待这种不速之客，立即投身其 中，受害者的愤怒情绪会大大减少，被这种不满情绪"堵塞" 的能量因此能释放出来；第二，如果你一边像被磁铁吸引一 样一再回头检查自己的每日要点清单，一边不断地寻找各种 可能的机会来完成这些基本任务，久而久之，你会养成一个 十分好的利用时

46、刻的习惯，工作效率也会大大提高，据我所 知，这是为许多资深管理者和 cEo所运用的成功法宝。我也不知道这种围绕一根固定旗杆(查对要点清单)灵 活的时刻管理策略为什麽这麽有用，但是事实上的确收效非 凡。正因就我所知，那些发奋爬到组织顶层的管理者无一不 是遵循这一套路。下方是我首次接触这种策略的经过。国际度假谘询有限公司董事会主席(ResortQuestlnternational , Inc。)约瑟夫维特利亚(josephVittoria)，当我访问他的时候，那一天他在黄色的便条上已经记下了 5个他要打的电话。但是当他打完一个 电话之后，就有人探进头询问某事，或叫他去和谁商量一件 事。对于这种状况

47、，我们的维特利亚都是来者不拒，笑脸相 迎，等他们一走，他就接著打第2个电话，打完第2个电话后又去拜访同一楼层的一个人。总而言之，看起来就像是一 团旋风在地上到处转。但是每当他从突然袭击的意外交际中 脱身出来，他就又立刻回到自己的办公桌边，接著打其馀的 电话。就这样，几个小时过去之后，他原先计画要打完的电 话最后实实在在地打完了，“线索”虽然一向未断，但却是见缝插针完成的。维特利亚先生的一天是固定时刻与不固定时刻的混合 体，这是大多数资深生意人对待时刻的观念。在甘乃特报业公司 cEo约翰寇里那里，同样的现象在 他处理文书工作的时候格外明显。正如我们在第1章中提到的，寇里更倾向于亲自审阅处理那些送

48、到办公室的信件或其 他材料，这样一来，他手上的档材料常常是堆积如山。但是 他必须要把他们处理完。于是同样的一幕又出现了，办公室 里人来人往，电话也响个不停，临时会议也少不了一一不管 怎样，别的事情一完，他又要重新回到桌边一件接一件地处 理好撂得高高的文件。从早上 8:30开始，一般到午饭之前， 就能够处理完所有函件。无论是柯利还是维特利亚都绝不会花力气把自己的时 刻定为“电话时刻”或“文案时刻”。他们反而把这些事“撒” 在几个小时的范围内，然后以在时刻方面极其经济的方式来 完成，一点也不觉得受压。事业进步的金言一一如何掌握灵活的时刻管理艺术为了帮忙你掌握灵活安排工作日程的方法，本书下方将 为你

49、带给6条时刻管理技术。但是让我们从博思谘询公司的 前合伙人，独立谘询师桑德拉克莱什(Sandrakresch ),一位工作方法极其得当的谘询师的故事开始，这故事描述了 她自己典型的一天，其中充满了职业与个人的特色。我这天有一系列的事要去做，要带猫咪去看兽医，我自 己也想去看医生；办公室的工作也排得满满的；另外我还要 为一家我担任会长的非营利组织物色一名新的执行董事；最 后还要帮一群朋友的忙。在思考如何处理好如此众多的事情的时候，我认为最重 要的是制订出一份全天的日程安排。猫咪惟一能够去看兽医 的时刻是早上7点。于是我早早把它送了去，并且想好下午 怎麽顺道带它回家。此后，我就务必呆在家相当长的时

50、刻。有两个生意人， 一个在伦敦，一个在另外一个地方，需要我去联繫，因此清 早我还得先给他们的办公室打电话通知一下，让他们能够在 我离家外出之前给我来个电话。我在办公室的工作日程，总是安排得十分紧凑，有力地 集中在本星期务必完成的 3件大事上，绝不枝节旁蔓。从这位繁忙的专业人士对自己一天生活的敍述中，我们 能够提炼出6种她用以持续对时刻的某种控制的方法，我把 这6种方法推荐给各位读者。1 、使用一张写有本周务必完成的三四项主要待办事项 清单。要记住它，每一天念刀几次。还能够把这张单子贴到 工作日程计画本上，或把它录入电子日程中，方便自己反复 查看。这种方法能够帮忙你集中全力实现每週的工作目标。2

51、 、标注工作日中的固定点，即每一天的工作框架。拿 前面的故事来说，猫务必早一点送到兽医那里去，正因这样 能够在当天就把它接回家，打往伦敦的电话最好在中午之前 完成，否则恐怕会与意想之外的会议和其他工作任务相衝 突。框架搭好后，填充具体资料也就舒服和容易得多了。安 德鲁格罗夫(AndrewGrove)在高产出管理(Hignoutputmanagement ) 书中说：“我们务必找出有限 制性的步骤如果我们能够确定什麽事是不可更改的，并且能围绕这些事安排其他'好说'的事，我们的工作效率就会 高得多。”3 、估计好“变动”的因素，在选定哪些工作就应全力 以赴的时候，个性要注意那些有限

52、制的或没有任何馀地的事 情。比如说，准备当天下午两点会议的备忘录，是一件没有 多少变动因素的事，然而如果是下周的会议，贝y状况可能完 全不一样。4 、拉长工作日的两端，在克莱奇的例子中，我们会注意到与兽医的约会是在早上 7点，同样，我们也就应把个人 私事、琐事安排在工作日的两头，比如早上7点去见你的造型师，下午7点理髮和购物。5 、简化与支援。你就应常常问自己：这件工作中哪些 事是能够授权他人去做的？怎样才能使这件工作变得更简 明易行？6 、对那些没完没了的要求，就像格罗夫所指出的：“如果你对一件事说了是，你就很难再对另外一件使你更远离目标的事说不。”时刻管理需解决的六大问题时刻管理，是管理者

53、落实工作目标、提高工作效率的重 要方法和手段，它要求长期坚持才会养成的好习惯，也是自 我管理的重要组成部分。在时刻管理容易出现的六大问题如 下：计画管理-空。人人都有计划安排，但一是制定计划 “一厢情愿”，二是制定计划“不从实际出发”，“拍脑袋”的时刻管理计画注定要流产的。对上管理-无。干扰你的时刻计画的执行的50%来自你的上级，做好对上级的时刻管理是你能否完成自己的时刻 管理的前提。方法有两条：一是“主动出击”。一上班就到领导那去请示，根据领 导的安排，调整自己的计画。二是“提前彙报”。把自己这天的主要安排向领导彙报。 如“我9时-11时集中精力撰 写你要的某专案工作报告”、“下午2时-3时

54、召开大客户行 销彙报会，您参加吗？”主动出击，可减少领导的临时安排， 调整好自己的时刻。 如原准备上午用两个小时写总结，领导要开会，就可安排下 午再写。提前彙报，让领导知道你在干什麽。如无大事但需 找你时，可思考在 11时以后 这就是对上级进行的有效的时刻管理。同级管理-差。干扰你的时刻计画的15%来自你的同级。处理不好会影响相互关联。一上班给你的关联单位领导 打电话，问有无需要商议的问题，告知近期完成领导的重要 工作，上午11时后、下午4时后有时刻商议、碰头。此时 开协调会，会议效率高，不会影响时刻安排。下级管理-松。干扰你的时刻计画的20%来自你的下级。产生这种原因一是“授权不明确”，请示

55、彙报多；二是喜爱“事必躬亲”，下级则有时必报。三是“要求不明确”。规定每一天 8 20-9 时为内部事务、请示彙报时刻，可 减少你的工作干扰。变通管理-少。计画的再好也赶不上变化，要留出自 己的变通时刻。每一天计画安排不好超过6小时为好，留下2小时为机动时刻。掌控了你的时刻，成功就完成了一半。真正成为时刻的 主人，工作会变得更充实、主动，富有活力！掌控了自己的 时刻，就掌控了自己的未来！时刻管理的良方拖延成功的人士总是很忙，但是忙的人却不必须都成功。这 之间的差别，在于有没有分清事情的轻重缓急，或者说有没 有忙到点子上。成功的经理人有一个时刻管理的良方一一拖延。拖延， 能够帮忙你确定每件事情的

56、优先权，告诉你每件事情需要你投入多少的关注；拖延，也能够帮忙你释放大脑、 储蓄能量， 让你从困境中发现机遇。Entrepreneur 近日发表 不好著急(justPlayltcool)，教你如何运用拖延战术让自己变得更咼效。消除不必要的内疚在拖延的过程中我们也在分析、学习。当我们在处理一 个问题的时候，如果没能立即找出它的解决方案，与其花费 大把时刻冥思苦想，倒不如把这个问题暂时放在一边，先去 处理其他事情。在处理其他事情的过程中，我们的潜意识并 没有停下工作，它仍然在思考刚才的问题，默默寻找可行的 解决方案。因此我们大可不必为暂时放下未完成的任务而内 疚自责。心平气和后再行动当情绪烦闷的时候

57、，思考总是不够理智。因此，最好不 好在这种状态下跟任何人谈工作一一不论任务有多紧急。时 刻是调节情绪的一剂良药。如果情绪妨碍了你的工作，就把 那封言词激烈的工作邮件暂且在草稿箱里放一放，直到你情 绪平静一些后再选取发送与否。要知道，你用心乐观的态度，能够鼓舞你的团队与你一齐应对未来的挑战，可怨天尤人是 起不到这种作用的。授权他人来处理有时我们採取的行动会与原意相违背，以至减缓实现目 标的进程。碰到这种状况时，你需要跳出原有的框架，换一 种思维来想问题。或者，乾脆让其他人来处理。比如，将邮 件转发给你的团队成员时，能够思考不用加上你的意见。这 样，收到邮件的人就会自己去思考如何解决，而你就从中节 省下来了时刻，大能够去做别的事情。不好浪费时刻找藉口我们总会犹豫，正因不知道下一步的最佳行动方案是什 麽。如果你被一项任务牵绊住了，不好试图寻找各种开脱的 藉口，这只会浪费更多的时刻， 并且对于解决问题毫无助益。 你要做的是，坦承发生了什麽问题，并且说明困扰你的原因。 然后认真分析，找出答案。下次再碰到类似问题时，你就能 够迅速解决了。不好做行动的奴隶为自己留出特定的时刻，什麽事也不做，只是