VTCBWI目标成本确定操作指导书

1、项目目标成本确定操作指导书编辑 霍新华日期 2007-11-28审核 于琛、杨毅清日期2007-11-28批准 许立日期2007-11-28修订记录日期修订修改内容修改人审核人批准人状态1. 适用范围1.1适用于从项目可行性研究、各阶段设计及招标采购、工程施工、结算、后评价等全过程管理。2. 目标成本构成及定义项目总目标成本：是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全部工程成本。一个项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成数个单独的项目工程目标成本。项目目标成本由以下成本科目构成：2.1 土地开发成本2.1.1项目转让费：转让对价、历史成本等

2、。2.1.2地价及市政配套费：土地出让金及其契税、土地开发费、向政府交纳的大市政配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。2.1.3大市政配套设施费：红线外道路、水、电、燃气、热力、给排水费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。2.1.4拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。2.2 前期费用成本2.2.1政府行政事业性收费2.2.1.1报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥专项基金、墙改专项基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。2.2.1.2增容费：水、电、暖、煤气等。2.2.2前期工程准备费2

3、.2.2.1勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。2.2.2.2规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审） 、扩初设计、交通影响分析、环境影响评价、施工图设计、景观设计、立体照明设计、消防评价、人防设计、修改设计、制图、晒图等。2.2.2.3市政增容费：水、电、暖、煤气等。2.2.2.4三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板、河道清淤、回填等。其他工程建设费用：包括工程监理、造价咨询顾问、市政管理费、施工合同外奖金、物业管理启动费、维修基金等。2.3 工程建安成本2.3.1基础工

4、程：土方、护壁（坡） 、桩基、桩基检测、降水费、基础处理等。2.3.1.1主体建筑（装修）工程费2.3.1.2结构及粗装修等。2.3.1.3防水工程。2.3.1.4外立面工程：外墙外保温、外幕墙、屋顶钢结构及装饰等。2.3.1.5门窗工程：室内外门窗、入户门、单元门、防火门、防火卷帘等。2.3.1.6公共区域精装修：电梯厅及走廊、大堂、楼梯间、屋面、地下室装修等。室内精装修：厨房、卫生间、厅房、阳台、露台等。钢结构及网架工程。主体安装工程费给排水系统：给排水工程、直饮水工程、中水工程、虹吸雨排工程。采暖系统：散热器采暖、地板采暖工程。燃气系统：低压燃气工程、中压燃气工程。电气系统：动力工程、照

5、明工程、防雷接地工程、不间断电源等。空调通风及安装：制冷机组、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、防排烟、新风系统等。电梯及其安装。柴油发电机组及其安装擦窗机及轨道安装。消防工程：消防水、消防电、消防检测。弱电及智能化系统：保安监控及停车管理、电信网络、卫星电视及有线广播、三表远传系统、 家居智能化系统等、 周界安防、巡更系统、出入口管理系统、闭路电视监控系统、背景音乐及紧急广播系统、楼宇自动控制系统、综合布线系统、停车场管理系统、IDS 信息发布系统、客房 VOD点播系统、对讲机信号增强系统、灯光控制系统、多媒体音频会议系统、房控系统、电子显示屏等。2.4 市政基础设施费（红线内小市政）2

6、.4.1室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安装等。2.4.2室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。2.4.3室外燃气系统：管道系统、调压站等。2.4.4室外高低压系统：高压线路工程、低压线路工程、配电站、10KV（35KV）开闭站（环网站、分界室或中心变电站）等。2.4.5室外消防系统：消火栓外网、自喷外网等。2.4.6园林景观工程费：区内绿化、区外绿化、建筑小品、红线内道路和广场铺设、开设路口及补偿、大门围墙建造费等、室外照明、室外零星设施等。2.5 公共配套设施费：指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作

7、自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：2.5.1在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。2.5.2在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出，如建造幼托、商业、银行、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出等。2.5.3对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营

8、性项目独立成本科目，如：2.5.3.1游泳池：土建、设备，设施等。2.5.3.2会所：设计、装修费、资产购置、单体会所结构等。2.5.3.3幼儿园：建安成本及配套资产购置等。2.5.3.4学校：建安成本及配套资产购置等。儿童游乐设施等。网球场等。2.6 基本预备费：不可预见费： 是指难以预料的增加工程费用及建设期间不可预见的支出。各成本科目的具体设置参照项目目标成本估算表执行，表中仅列出了常见的成本细项（表中第三级科目），各项目可依据实际情况进行增减。3 各阶段项目目标成本的确定与作用3.1项目可研论证决策阶段：依据投资估算确定的项目可研目标成本 ，成为项目总目标成本，用以控规及方案设计，是评

9、审方案设计的标准之一。3.2项目控规及方案设计完成后，依据方案设计概算确定计划目标成本 ，成为控制扩初设计的目标成本，是评审初步设计的标准之一。3.3初步设计完成后，依据初步设计概算确定目标控制成本 ，成为控制施工图设计的目标成本，是评审施工图设计的标准之一。3.4施工图设计完成后，依据施工图预算确定实施的 项目目标成本 ，作为项目招标采购及施工阶段成本控制目标，其各分项目标成本均为该分项工程的结算控制成本。3.5项目总目标成本及其它阶段的目标控制成本使用项目目标成本估算表进行测算编制。4 确定目标成本遵循的基本原则4.1标杆瞄准：在项目可研和项目规划设计阶段，各相关专业部门应通过市场研究找准

10、销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。4.2满足客户需求4.2.1在项目可研和项目规划设计阶段，各相关部门必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。4.2.2在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向客户核心需求方向倾斜4.3竞争策略要求4.3.1在项目可研和项目规划设计阶段， 应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。4.4倒逼成本4.4.1通过项目可研和项目

11、规划阶段的市场调查，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。4.4.2用合理的预期税前盈利额倒逼项目总目标成本，并用以指导“限额指标”和项目开发策划的硬性指标。4.4.3用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。4.4.3.1控规与方案设计阶段：形成的目标成本项目可研目标成本预备费。用项目可研目标成本减去预备费的结果倒逼指导控规与方案设计，直到控规与方案设计优化满足此要求。4.4.3.2初步设计阶段：形成的目标成本控规与方案设计形成的目标成本预备费 20。用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。4.4.3.3施工

12、图设计阶段；形成的目标成本初步设计形成的目标成本十预备费 10 。用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计， 直到施工图设计优化满足此要求。4.4.3.4测算的施工图设计成本加上未使用的预备费（ 70 的预备费）即成为确定的项目成本控制目标。5 目标成本编制工作责任界定阶段目标成本内经办部参与部门审核审批容门事业总部设计中心、总部工部、总可研目标成程管理中心、总部采购项目可研阶段部成本董事会本中心、总部会计与财务管理中控制部心总部设计中心、总部工控规及方案设计划控制成项目公程管理中心、总部采购总部成司成本中心、总部成本管理中本管理计阶段本部心、项目公司工程部、中心项目公司前期部总部设计中心、

13、总部工扩初图设计阶目标控制成项目公程管理中心、总部采购总部成司成本中心、总部成本管理中本管理段本部心、项目公司工程部、中心项目公司前期部总部成总部设计中心、总部工本管理施工图设计阶项目公程管理中心、总部采购中心、目标成本司成本中心、总部成本管理中公司总经段总部会部心、项目公司工程部、理办公会计与财项目公司前期部务控制部6 工作程序6.1 项目可研阶段6.1.1经办部门：事业部、总部成本管理中心。6.1.2审批：经总部投资评审委员会审批通过后，报董事会审批。6.1.3职责分工和流程 :6.1.3.1事业部：6.1.3.1.1确认项目的销售价格。6.1.3.1.2负责项目行政事业性收费标准的收集整

14、理并确认。6.1.3.1.3项目相关“问题清单”内容的确认。6.1.3.1.4对拟定的产品业态进行确认。6.1.3.1.5确认规划经济技术指标和项目描述，并会同总部成本管理中心、总部设计中心、总部工程管理中心、采购中心讨论建造标准并获总部投资评审委员会确认。6.1.4可研阶段的计划目标成本作为审核三阶段设计工作的依据。6.2 控规与方案设计阶段：经办部门：项目公司成本部/ 总部成本管理中心。由总部成本管理中心负责审核。职责分工和流程：总部设计中心：负责规划经济技术指标、销售面积、项目描述和建造标准的审核。事业部：负责销售价格的审核、项目经营期的确定。项目公司成本部：负责计划目标成本的编制。总部

15、成本管理中心：负责对项目所报计划目标成本的审核。项目公司成本部：根据审核意见修编计划目标成本并报总部成本中心审核后执行。如计划目标成本超出可研目标成本，报总部总经理办公会审批，并由总经理办公会决定是否上报董事会审批，完成计划目标成本的审批后，确定报批的规划设计方案。6.3 扩初图设计阶段6.3.1经办部门：项目公司成本部 / 总部成本管理中心。6.3.2由总部成本管理中心负责审核。6.3.3职责分工和流程：6.3.3.1总部设计中心： 负责规划经济技术指标、 销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准的审核。6.3.3.2项目公司成本部：负责目标控制成本的编制。6.3.3.3总部成本管理中心：

16、负责对项目所报目标控制成本的审核6.3.3.4项目公司根据审核意见修编目标控制成本并报总部成本中心审核后执行。如目标控制成本超出计划目标成本，报总部主管副总经理审批。完成目标控制成本的审批。6.4 施工图设计阶段6.3.1经办部门：项目公司成本部。6.3.2由总部成本管理中心负责审核。6.3.3审批：公司总经理办公会。6.3.4职责分工和流程：6.4.4.1总部设计中心：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准的审核。6.4.4.2项目公司成本部：负责目标成本的编制。6.4.4.3项目公司根据审核意见修编目标成本并报总部成本管理中心、总部会计与财务控制部审核后，形成项目

17、目标成本报总部总经理办公会批准后执行。6.5 各阶段目标成本编制要点：项目公司成本部负责根据目标成本测算表及相关图纸资料，按照成本分类的五大项逐项进行编制，即：前期费用、工程建安成本、市政基础设施（小市政）费用、公共配套设施费用、基本预备费用；在上述一级科目的框架下，依据合约规划再细分至二级及三级科目。根据工作进度计划安排，委托造价咨询公司依据施工图纸编制主体工程施工图预算，并经项目公司成本部以及总部成本管理中心审核后可确定为主体工程的目标成本。对于需要二次深化设计的单项工程，需采购中心配合，组织考察专业公司，论证系统选型，合理估算造价。目标成本编制完成后，按使用功能及专业系统进行成本分摊，要

18、求合理、准确。6.6 各阶段目标成本对比分析各阶段目标成本编制完成后，项目公司成本部负责和初步设计阶段成本测算进行对比，分析偏差产生的原因并调整修正。6.7 各阶段目标审批要点：总部成本管理中心负责组织向公司总经理层汇报项目目标成本；并根据公司评审意见修改项目目标成本 。项目公司成本部填报目标成本确定审批流程表 ，报总部成本管理中心审核，并经公司审批后，总部成本管理中心以邮件的形式下发至公司各相关部门，原件由总部成本管理中心存档。6.8 目标成本管理策划书：总部设计中心、采购中心、总部工程管理中心、总部成本管理中心、总部会计与财务控制部、事业部分别就目标成本编写成本控制要点。总部成本管理中心汇总形成目标成本管理策划书。7 目标成本的控制要点7.1 各阶段设计目标成本作为指导限额设计的依据，原则上各阶段设计成果所对应的成本均不超过上阶段目标成本，可研目标成本计划目标成本目标控制成本目标成本。7.2 可研阶段的目标成本测算完成后，若项目分期开发，应按分期开发、分期制订目标成本、分期进行控制及考核的原则执行，同时需将可研阶段目标成本按分期进行合理分摊， 作为以后分期制订目标成本时的依据和基础， 其操作、审批程序同上。7.3 对于并购项目的目标成本确定，原则上以项目交接之日起 30 个工作日内，由项目公