人力资源管理概述复习重点

1、人力资源管理概述复习重点人力资源及其相关概念人力资源是指能够推动社会和经济发展的人的劳动能力。包拾智力劳动能力和体力 劳动能力；现实劳动能力和潜在劳动能力。人力资本是通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者 身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。人口是一个国家或地区在一定时期内所有人的总和。包拾具备劳动能力者、暂不具 备劳动能力者和丧失劳动能力者。劳动力是指人11中达到法定劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的 那部分人。人才是指在当地人力资源中层次较高的那部分人，指具有特定的知识技能和专长的 劳动力。人力资源管理概念人力资源管理是指企业对人力资源进行合理利用

2、、有效开发以促成组织目标实现的 科学管理过程。人事管理与人力资源管理的异同pl?同：1管理的对象相同人：2某些管理内容相同，如薪酬、编制、调配、劳动安全等：3某些管理方法相同，如制度、纪律、培训等。不同点:传统人事管理人力资源管理重在管理 以事为主 人是管理对彖 重视硬管理 为组织创造财富 采用单一、规范的管理 报酬与资历、级别相关度大 软报酬主要表现为表扬和精神激励晋升重资历职业发展方向是纵向的 重视服从命令、听指挥 培训主要为了组织的需要重在开发以人为本人是开发主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽 的人际关系

3、等竞争上岗，能者上全方位和多元化的职业发展 重视沟通、协调、理解 培训是对员工的关心，是员工的福利，是为 了增加员工的人力资本人力资源规划的定义又称人力资源计划，它是企业根据企业的发展战略、企业目标以及坏境的变化，科 学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况。它是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点，将直接影响 着企业人力资源管理的效率。影响企业人力资源需求的因素企业规模企业生产技术企业的人力资源政策企业员工的流动率什么是岗位分析？岗位分析又称职务分析、工作分析，是指对某特定的工作作出工作职责、任务、内 容等方面的明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的条件和

4、行为的过程。它包括岗 位描述和岗位规范两部分。岗位描述岗位描述也称岗位说明或工作说明，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性 质、工作任务、工作职责与工作坏境等所做的统一要求。内容如下： 工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号。 工作活动和程序：是岗位描述的主体部分。包括所要完成的工作任务与负担的责 任：执行任务时所需的条件；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以 及进行监督的性质和内容。 物理坏境：岗位描述要完整地描述个人工作的物理环境。包括工作地点的温度、 光线、湿度等。还包括工作的地理位置，可能发生意外事故的危险性。 社会坏境：包括工作群体中的人数及相互

5、关系，工作群体中每个人的个人资料, 如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关 系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。 聘用条件：主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置等情况。包括工时、 工资、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的 季节性、进修机会等。岗位分析的方法问卷法是岗位分析中最常用的方法之一，它是指采用调查问卷来获取岗位分析的 信息，从而实现岗位分析的目的。观察法是分析人员直接到现场观察员工的实际工作情况，予以记录、分析、归纳, 并整理为适用的文字资料。访谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员

6、，以了解岗位说明中原来 填写各项内容的准确性，并按实际情况进行纠正和澄清，其形式有个人访谈、集体访谈 和管理人员访谈等。工作实践法是通过工作实践，了解、掌握岗位要求的第一手资料。工作日志法是让员工以工作口记或工作笔记的形式将其口常工作中从事的每一项 活动按照时间顺序记录下来，以此收集岗位分析所需的信息。典型事件法是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评 定其结果。招聘的方式内部招聘外部招聘优：来源广，余地大，利于召到一流人才了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现

7、成，节省培训投资缺：来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾 过度竞争了解少，进入角色慢 可能影响内部员工积极性 可靠性差流动性强馳方法（1）申请表作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题（2）心理测验法智力测验性格和兴趣测验心理健康测验职业能力测验创造力测验<3）评价中心法公文筐处理（文件篓测试法）无领导小组讨论法管理游戏角色扮演演讲案例分析（4）观察判断法它是以观察被测试者行为反应作为基本手段，判断其内在素质能力的一种方法。（5）纸笔测评法这种方法可以有效

8、地测量被测试者在基本知识、专业知识、管理知识、综合分 析能力、逻辑推理能力和文字表达能力等素质上的差异。面试种类面试结构面试目的面试内容面试进行的方式结构化面试 非结构化面试 半结构化面试压力式面试 非压力面试情景化面试 岗位追溯面试 心理面试 行为面试一对一面试 小组面试 全体一次面试 计算机面试结构化面试是提前准备好问题和各种可能的答案，要求应聘者在问卷上选择答案。优点:考官可以根据应聘者回答的情况进行评分，并对不同应聘者的回答进行比较; 面试的有效性和可靠性高。缺点：它不可能进行话题外的提问，局限了谈话的深度；问题显得较唐突。 非结构化面试即随机面试。面试考官可以完全任意地与应聘者讨论各

9、种话题。优点：考官和应聘者在谈话中比较自然，考官可以全面了解应聘者的情况，应聘考 也可以感觉更随便、自在，回答问题时也可能更容易敞开心扉。缺点：由于对不同的应聘者问不同的问题，可能会影响面试的信度和效度。半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式。对信、效度的理解信度又称可靠性。它是衡量一种测试手段是否能对同一事物做出持续一致的测量, 即稳定性或一致性。稳定性和一致性越高，说明测试方法的信度越高；否则，意味着信度越低。效度又称有效性或正确性。它是衡量真正能够测出所想要衡量之爭物程度（正确衡 量的程度）。测量出的要测内容程度比较高，说明测试方法效度较高；否则，效度较低。在选拔录

10、用中，效度指应聘者的测试成绩与今后实际工作绩效之间的相关程度。 培训与开发的含义它是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效而进行的有计划、持续努力的管理 活动。培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。开发是为未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长期的目标。岗位培训与开发类型与方法传统的培训开发方法知识技能类培训：讲座研讨法；案例研究；角色扮演；师徒传承。综合能力培训：学习契约；头脑风暴：模拟；辩论。心理训练类培训：敏感性训练；演练。新的培训开发方法是以计算机为媒体所进行的网上培训和虚拟培训。学习契约就址一份III学习者拟定的书而资料，清楚载明学习的内容、学习的程序和方法、学习的 时间

11、以及评估的方式等，以详细规范教、学者的职责。制订学习契约的目的主要定为了培养成人学习 者规划学习的能力和加强成人学习者自我学习的责任心。敏感性训练就是通过团队活动、观察、讨论、fl我坦白等程序，使学员而对H己的心理障碍，并 重新建构健全的心理状态。敏感性训练主要用于为学员提供1'1我表白与解析的机会和了解团队形成与 运作的悄况等。演练就是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的 表演，以此来唤起学员对某种特殊议题的重视和兴趣。培训工作流程培训制辱和培训计划A培训需求分析A培训方法选择i=>培训实舗iA 培训效果评估匚A 反馈绩效评估是指企业的各

12、级管理者通过某种手段对其卞属的工作情况进行定量与定性评估的过程。 绩效管理是指为了实现组织的发展目标,采用科学的方法对员工个人或团队的综合素质和工作业 绩进行全面的衡量，分析存在的问题，提出解决方案，调动员工或团队的工作枳极性，不断 提升工作绩效的一系列管理活动。绩效评估与绩效管理的区别绩效管理绩效评估一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部坏节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定时间事先的沟通与承诺事后的评价绩效评估的意义管理者员工为合理的薪酬建立基础需要并期望得到业绩反馈为建立奖金制度提供基础有效提高个人业绩有助于实现战略目标，使业绩期望明确化正确认

13、识自己加强管理者对员工的认识和了解绩效差异促进公平竞争帮助管理者建立良好的团队加强自身的学习和修养绩效考核的方法图尺度评价法两个因素：考核项目；评定分等关键事件法关键事件就是一种书面考核资料。这种考核方法是通过观察，记录下有关工作成败 的“关键”性事实，依此对员工进行考核评价。优点：它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表 现而不是最近一段时间的表现；保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于卞属员工是通过何种 途径消除不良绩效的具体事例。缺点：对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义：

14、 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小 黑本”。评语法评语法是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法。行为锚定等级评价法行为锚定法是将描述性关键事件、评价法和量化等级评价法的优点结合起来， 使绩效评价结果更公平。这种方法将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量 表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联 系，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。行为锚定等级评价法的步骤：1获取关键事件2. 建立绩效评价等级3. 对关键事件重新加以分配4. 对关键事件进行评定5. 建

15、立最终的工作绩效评价体系优点：对工作绩效的计量更为精确；工作绩效评价标准更为明确；具有良好的反馈功 能：各种绩效评价要素之间具有良好的独立性；具有较好的连贯性缺点：文字描述耗时多，会动用较多的人力和物力；每一不同的工作都必须有不同的 表格，不便于评估和管理；经验性的描述有时易出现偏差。目标管理法是根据企业发展战略目标确定相应的部门工作目标,将部门工作目标分解为员 工的工作目标，再将员工的工作目标转化为绩效考核指标体系，即对员工和部门的 业绩绩效考核的方法。平碗分卡罗伯特卡普兰、戴维诺顿在综合记分卡中指出：平衡记分卡是“一种革命性 的评估和管理工具”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来

16、确定衡量 的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。360度评估上级评估：客户评估；自我评估；下级评估；同级评估优点：更能够发现员工工作中的问题和成绩：评估结果更让人信服，也容易被员工接受。 缺点：评估信息收集和处理的成本较高；影响组织与员工之间的直接交流和沟通。薪酬的含义薪酬是因员工为企业所做的贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖 金、津贴、福利等。薪酬的功能保障功能；激励功能；调节功能；凝聚力功能薪酬管理(体系)的原则公平性原则；竞争性原则；激励性原则；经济性原则；合法性原则影响薪酬管理的因素(1) 内部因素本单位的业务性质与内容组织的经营状况与财政实力组织的管理竹学和企业文化(2) 外部因素劳动力市场的供需关系与竞争状况地区及行业的特点与惯例当地生活水平国家的有关法令和法规薪酬设计的程序制定本组织的付酬原则与策略-工作设计与工作分析-工作评价薪酬结构与设计 -一薪酬调查一一薪酬分级与定薪一薪酬制度的执行控制与调整职业生涯及其管理的含义职业生涯是员工个人职业发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直 或横向的变化，即职位的升降及横向转变。个人职业生涯与组织职业生涯的关系(?)个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最人化为目的